第一节 高效能学校组织的特征和发展框架.pdf

引导语：你想快乐的生活，就要熟悉你的生活环境；你想有意义的工作，就要了解你的工作环境；你想当一名好教师，并由此成为一个领导者或管理者，就要熟知高效能学校组织的特征和发展框架，掌握学校管理的基本理论与技能。你知道吗，学校的领导与管理具有特殊的意义！第九章学校组织与学校管理学校组织是一个有机系统，它不仅需要管理，而且要有高效能的管理，才能使其高效率地运行，进一步提高教育教学效果。所以，学习有关学校组织、组织效能、领导与团队、策略管理、质量管理、资源管理、班级管理等理论，在现在或未来的学校管理实践中，依据你对这些理论的理解，能够发展自己的学校教育教学管理技巧，不断展示自己成为有效管理者的素质，改进管理对象的学习和工作效果。第一节高效能学校组织的特征和发展框架学校组织是学校教育活动运作的基本框架，高效能学校组织是提高学校办学效益和教育质量的基本保证。组织理论对学校组织及其效能问题作了许多研究，对探讨和设计高效能的学校组织提供了多方面的参考。一、组织的特征和类型什么是组织？仁者见仁，智者见智，有各种不同的看法。但学者们公认组织有以下特点：组织有其成员；组织有其目的，促使成员应用某种技术来从事一项或多项核心工作；组织要争取和保存资源；组织有其结构，以确保活动顺利进行，达到组织目的，并使资源得以善用；组织有其独特的文化，包括规范、价值观和期望，这些都会塑造和影响个人行为，以及在特定情况下帮助成员作出判断。英国学者伯恩斯（Burns）和斯托克（Stalker）提出了组织的机械论和有机论两种不同观点：机械式论是建基于仔细的分工、常规化的工作、划一的程序和绝对的一致性之上。在机械论看来，组织是构建而成的，其结构可以修正和改变，但没有自己的生命；构建这类组织所采用的是机械效能原则，所以不能因应环境而做出改变，应变的责任只能由管理者承担；管理者对待自己的下属队伍就像操作者对待机器一般；面对新环境的新需求时就会重新设计和构建组织；只强调组织中与“结构”和“目的”有关的元素，并依照这些元素来判断组织效能。有机论的观点则相反，认为组织是由人组成，人参与的过程至为重要，而不只是完成任务。因此，组织可以自行通过每一天的运作来适应环境和成长发展，而不是凭借管理者刻意的修正和改变来适应环境。在有机论看来，组织的管理者是以成员的身分（而非操纵者）在组织里工作；强调成员的重要性，重视成员的积极性和创造性；认为过程和结果的效能同样重要；视组织为一个社群；有机组织更能适应多变和动荡的环境。1二、关于高效能学校组织的研究1DavidHanna:Understandinghoworganizationsfunction,DesigningOrganizationsforHighPerformance,AddisonWesleyPublishingCompanyInc.,8-31（一）高效能学校组织构架和效能研究我国中小学有公立学校和非公立学校两种，现行组织虽然规模和形式有所不同，但构架大致相似。公立学校的组织构架如下：2校长办公室教导处政教处（中学）各年级组和教研组图书馆财务组事务组卫生室文档室机房膳食组总务处图我国公立中小学组织结构这里要说明的是，有些规模比较小的中学和大部分小学不设政教处，学生的德育工作由教导处统筹管理；有些为了加强教育科研工作和学生心理辅导工作，设立了教育科研管理部和心理辅导室；有些学校为了改善办学条件，设有校办工厂；有些民办学校有其特殊的构架形式，如在校长办公室之上设有校董事会，董事会为学校的最高权力机构，对学校的重大问题进行决策，然后由校长执行，其组织架构如下：2两个组织框架模型引自吴志宏等主编：新编教育管理学，华东师范大学出版社，2000年版，第109-110页。图我国私立中小学组织结构reta速果断的决策，也有有效的决策参与过程，让全体教师感觉到他其是技术层面的因素，对学校效能与社会学校董事会校长室小学部中学部校务部中年级段4-6年级低年级段1-3年级初中部高中部治安管理设备管理生活管理财务膳食住宿总务后勤策划宣传人力资源有关学校组织的效能问题，学者们作了许多研究，其中英国早期学者拉特等人（Ruttel.,1979）和莫蒂摩尔（Mortimore,1991）的研究成果对了解这一问题有许多启示。3拉特等人研究了许多学校的效能状况和特征，提出的一些要达到高效能水平的内在因素。这些因素是：学校能兼顾学习能力较高和学业成绩稍逊的学生；奖罚制度强调奖赏而非惩罚，对学生多作表扬和嘉许；有良好的工作环境，积极回应学生的需要，并且好好保护和粉饰校园；给学生造就许多承担责任的机会，并让他们参与学校运作；善用作业来订下清晰的目标，以及营造一种风气，使学生对自己的能力有信心；教师有充足时间参与管理工作，也愿意处理学生的问题，从而在行为上给学生树立榜样；教师做好教学和学生管理工作，如他们会认真备课，不会在众目睽睽下惩罚学生，把注意力集中在学生值得嘉奖的行为上，也能够迅速处理滋扰行为；既有快们的观点得到充分考虑。拉特等人更多地研究了与学校效能有关的因素，尤效果的关系以及影响社会效果的因素考虑不足。另一个英国早期学者莫蒂摩尔（Mortimore,1991）秉承了拉特等人的研究传统，对小学3Scott,RW.Organizations:Rational,NationalandOpenSystems,3rdedn,UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,Inc.,Ch,13.效能及其环境做了系统研究，被英国学术界称为有史以来对小学环境所做的最详细的研究。这项研究辨识出12项与效能有关的因素。这就是：校长对员工的领导英明果断；副校长的参与；教师的参与；教师之间相处的和谐；编排得宜的课程表；激发思考的教学；以工作为中心的环境；课堂内集中教授有限的重点内容；师生之间有最大的沟通；完整保存工作资料；家长的因素，也顾及到与教师的课堂实践相关的因素，并展示了这些因素与学生发展的关系。具体框架并不能给我们完整的组织画面。和内容联系起来，认为组织的结构应目标的方法。政治架构重点研究人与人之间存在的权力关系，以及驱使人们行基于哪些假设、规范和价值观来判断某个活动是恰当的题。关于组织结构的实践模式有层级模型、同事共享权力模型和“模棱两可”模型三种观点。作上采纳了理性的管理概念（认为组织属理性系统）和融合文化的观点。组织目标和实现组织目标的行动之间存在着清晰的逻辑关系，因此相信组织是理性主要由组织的最高层领导者掌握，正因为如此，所有专业部门都能融洽相处、衷诚式中较高职位人士的主要职责，是监督下属的工作，所以典型的层级模式呈金字塔状。只需要因其“职位”而负上责任，并且向另一“职位”负责，而不是向某个个人负组织结构有利于他们进行纵向沟通，而不是专业人积极参与学生管理和教育；积极向上的校风。莫蒂摩尔关于效能研究的优点在于：探讨了一些更广泛有关学生发生的效果问题，避免了把注意力集中在基本技能上的狭隘做法；既探讨影响学校整体效果（二）高效能学校组织构架研究英国学者博尔曼(Bolman,1991)与迪尔(Deal,1991)认为不同的组织管理维度可以视为“架构”，每个架构阐明组织活动的不同元素。但一个博尔曼与迪尔从四个角度阐述了组织的架构：1结构架构：这种架构把组织的结构及其目标、工作取决于做了什么工作，以及在哪里进行这些工作。2人力资源架构：这种架构把组织及其工作队伍联系起来。3政治架构：这种架构承认个人和组织目标存在着差异和竞争的事实，并检视个人在组织里实现自己的动的基础。4象征框架：这种架构探讨人们是。这些元素塑造出组织的特征。三、高效能学校组织的实践有关高效能学校组织构架的研究如何在实践中实施，涉及到组织结构和组织权力两个问（一）层级组织模型层级模型在实践操其基本思路是：41假定的。2清晰而明确地说明并区分责任和职责，形成一支高度专门化的工作队伍。3决策权合作。4（组织）中央会制定清晰的程序规则，促使专业人员遵守。5为了传递和实施这些规则，员工层级模式便建立起来。在层级模6明确界定层级模式中不同层级人士应有的责任。7个人责。8在涉及不同专业人士的层级模式中，士之间一般会进行的直接横向沟通。4布赖恩.菲德勒：组织构架与组织效能，AlmaHarris,，NigelBennett，MargaretPreedy编，黄婉仪等译：组织效能与教育改进，香港公开大学出版社，2001，第85-107页。从理性上看，层级模式操作便利，运作高效，便于满足问责要求（对组织外的某一方负责）。但欠缺灵活性，对转变反应迟钝，如果员工对管理者所行使的权力和影响的法理性持怀疑态度，会出现阳奉阴违的情况，员工被动顺从，欠缺热忱、自发性和投入感。模式不同，它对组织的看法倾向有机论的观点。同事所以他们只需要遵守最小量的现存规则；事共享权力文化从他们所做的事中自然萌生出来，是摆在学校领导者面前的一个难题。组织得到Y的结果只不过是人们的信念而已。过程。，问题的关键不在于采用哪一种模式，而在于尽力融合各种模式（二）同事共享权力模型同事共享权力模式认为，权力及决策过程必须由组织内部分或全体成员共享和参与。它包括“有限”和“全体”两种同事共享权力模式，前者指领导层与少数高层管理者共享权力，而后者指组织内所有成员在决策上都享有同等权力。同事共享权力模式基本上采纳了理性的管理概念和融合文化的观点，但与层级共享权力模式的具体特点主要如下：1雇员是独立自主的个体，只需要极少的指引和引导；2个人是以其专业技能和知识，而不是以其职位来影响他人；3雇员是独立自主的，4强调共识和承担；5决策权下放到个体身上；6决策是通过理性的讨论做出的。5可以说，同事共享权力的组织是理性的组织。真正的同事共享权力制度是自然产生的，组织成员可以自愿选择是否参与。而自愿参与的基础是：拥有源自专长的权威，拥有一套共同的价值观和共识。但实际中，往往形成“人为的同事共享权力制度”。其特点是：得到行政系统支持，而不是自发地出现；有强迫的成分，而不是自由选择的；以实践为本，而不是把注意力集中于制定政第上，特点是设定固定的时间和地点进行会议，而不是进行即兴而非正式的讨论；实行时有预期的目标和结果。这势必产生一些与同事共享权力模型假设之间的矛盾，从而在一定程度上影响了真正的同事共享权力模式功能的实现。因此，如何使同（三）模棱两可模型与层级模式和同事共享权力模式不同，“模棱两可”模型更加重视组织中，尤其是教育不协调、不一致的一面，因而强调成员或部门间的合作与协调。其基本观点如下：1教育组织是非理性的。因为实施X活动以2学校内各部门的活动是难以协调一致。3教育目标具有争议性，难以达成共识。4不是所有教职员在任何情况下都愿意参与决策5解决问题的理性模式在实践中是不存在的。6目标具有相对性，达到目标的途径和方法也具有不确定性。有关实践模型的三种观点从理论上讲都有优点与不足，具体选用哪一种模式与特定的教育环境有关。对于学校组织来说的优点于自己的实践中。学校组织架构的实践除了组织结构外，还涉及到微观政治和权力问题。组织中存在着融合文化、分化文化和模棱两可文化。这些文化价值差异使组织中权力及其影响的法理性变得更加复杂。组织无论是在目标、决策、争取权力资源，还是在利益、行动和人际关系等方面，都存在着个人、小组与组织间的不协调甚至冲突。微观政治和权力结构的实质就是通过恰当5Bush,T.TheoriesofEducationalManagement,2ndedn,London:PaulChapmanPublishingLtd,Ch.4.的沟通，如谈判、协商等人际行为，透过表面的不协调，去寻找隐藏在组织背后的强大的统文化，使个人、小组与组织间能协调一致，从而达到组织的目的，提高组织效能。意地研究环境，预测未来可能发生的变化，制定可行方案，有力推进学校组织稳定发展。为由教育机构内部引起的转变和由外界策动尤其是。但因动力源来自教育内部的小范围要优先处理的事项、价值观和文化。因此，经常遭到教师的抵式，谋求扩充和增强学校自我发展的能力。但校本管理并不排斥寻求外界将学校组织文化的价值体系概括为“社群”价值观和“社会型”价值观两的价值观和订立共同的目的，并促进教职员之间的协作关系还有文化形态的差异，学者们也把学校组织情况；（2）相互之间能掌握情况；（一第二节学校组织改进学校作为一个子系统处在社会这样一个大系统中，与社会环境发生着密切的互动关系。学校组织与社会环境的互动促使学校组织不断发展变化，以便与环境保持某种程度的平衡。但这种力图保持平衡的发展变化不是自然而然进行的，需要管理者有一、学校组织效能与教育改进（一）教育组织转变的两种形态教育组织转变依据转变的动力源不同分由政府立法所推动的转变两种类型。由教育机构内部引起的转变，一般遵循着“自下而上”的线路进行，转变的程度通常是渐进和小规模的。这种转变具有主动性高、适切性强的优点，转变的目标可能较为狭窄，影响力小，创新不足。由外界策动尤其是由政府立法所做出的转变，一般遵循着“自上而下”的线路进行。这种转变能迅速为所有学校带来大规模的创新性的改变。但这种转变的适切性比较低，难于考虑个别教育组织的特殊情况，如需触而使教育改革流于形式。近年比较流行的“以校为本”管理和转变模式，也称为“校本管理”。其实质是提倡“自下而上”的转变形的建议与支援。（二）学校组织文化对转变的影响由于学校组织文化具有规范和诠释学校教育和管理行为的作用，客观上对学校改革发展具有较大影响。有学者种极端形态。“社群”价值观崇尚的观念有协作、认同、感情、校风、表扬、奖励等，而“社会型”价值观认同的概念则是法律、制度等。显然，“社会型”和“社群型”组织形态是两个极端的模式。所以，在学校组织变革发展实践中，应在两者之间取得平衡，而不应走向任何一个极端。虽然在操作上主要倾向于哪一种与具体学校教育组织的具体环境有关，但致力于加强社群观念、让学生与教职员建立共同，是大部分学校的成功经验。学校组织文化除了存在两种极端价值观差异外，文化形态分为个人主义文化和协作文化两种。1个人主义文化背景下学校的特征是：（1）教职员工缺乏共识；（2）无法了解他人的；（3）低责任感；（4）遇到困难感到鼓励无助；（5）遇到挫折往往把责任归咎于环境。2协作文化背景下学校的特征是：（1）教职员工有高度共识3）高责任感；（4）团结协作；（5）能适应转变的环境。很明显，个人主义文化背景下的学校往往停滞不前，而协作文化背景有利于学校根据环境的要求不断改革发展。所以，协作文化形态是学校整体发展所必须的，领导者真正要做的大事是培植协作文化气氛。那么，如何培植协作文化，还需要注意四个问题：第一，培植新的文化往往伴随着对传统文化的改造，而文化又是通过间接的形式体现出来，了解和干预文化的准确性和正确性常常会有偏差。所以，尝试影响文化是一件冒险而没有把握的事情。第二，改造传统文化，培植新文化并不是简单或机械式的工作，而是一项复杂而缓慢的活动。第三，培植和管理文化时会出现道德上的两难困局，如自由与操控的矛盾，管理者要注意在两者之间取得平衡。第四，由于外在环境急剧变化且不