人力资源管理的机制创新与发展探讨.docx

人力资源管理的机制创新与发展探讨 (濮阳市市容环境卫生管理处，河南 濮阳 457000) 摘 要：文章探讨了人力资源管理的机制创新、人力资 源 管理的角色定位和知识型职工管理体制的建立。 关键词：人力资源管理；机制创新；发展；趋势 中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1007 6921(XX)12002102 伴随着新时代的到来，人力资源管理已成为社会管理 的核 心部分。在管理过程中，改革以往以事为中心、人去 适应事、人往往处于一种被动的地位。 要以人为中心，让 人处于一种主动的地位，充分发挥人的潜力。这对传统的 人力资源管理提 出了挑战，对它的发展趋势产生了深远的 启示。 1 人力资源管理实施创新 1.1 管理者要转变观念，走出传统的误区 要人力资源管理部门要从传统的主要是从事 人事行 政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广 纳人才放在战略的位置，作 为工作的重中之重。提高人力 资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建 设为 既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人 才战略的参谋部。要必须打破常规 去发现、选拔和培养 杰出人才。要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为 高层管理人才 和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才 也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出 的创新型 人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须 对人才有全面的理解。评 价人才，不能仅仅根据学历、学 位。要改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为 。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考 核人才制度化，包括灵活的人才聘 用制；科学、公平、可 操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋 升制度等等 ，从制度上保证人才脱颖而出。 1.2 要分化人力资源管理职能 人力资源管理职能可概括为 4 个方面：人力资源配置 (包括规划、招聘、选拔、录用、调配、 晋升、降职、转 换等)，培训与开发(包括机能培训、潜能培训、职能生涯 管理、组织学习等 )，工资福利(报酬、激励等)，制度建 设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事 行 政等)。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理， 现在由于内外环境变化，如社 会专项服务业的发展，这些 职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在 组织部 门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管 理并降低成本。 1.3 要突出人力资源的战略管理和制度化 人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加 强管理，强调发掘、发挥人力资源的能 量，增强组织、集 团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。 1.4 要完善工作绩效评价系统 将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建 立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激 励机制，体现公平 与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创 新精神和团队精 神，尽可能降低其负面影响。 2 建立知识型职工的管理体制 2.1 营造良好的工作环境和文化氛围 应建立公开、公平、公正的竞争环境，以激发职工 的工作积极性和主动精神；应营造良 好的沟通环境，通 过有效沟通，建立起管理者和职工之间的友好、信任关系。 良好的工作环 境和工作氛围有助于提高职工的满意度和组 织归属感， 降低人才流失率，并能使职工以积 极、乐观、 愉悦的心态投入到工作中去。 2.2 为职工提供系统的学习和培训机会，努力推动职 工职业生涯的良好发展 知识经济时代,知识更新的速度不断加快,职工的自我 发展意识、自我需要意识在不断提高。 知识型职工 由于 占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们 往往不追求终身饭碗，而追求 终身就业能力，他们希望能 够不断得到学习机会，持续更新其知识和技能。要吸引人 才和留 住人才,除了报酬激励外,更重要的是要给组织内的 职工提供学习、培训的机会。使知识职工 不用离开就能使 不断获得新知识和新技能的需求得到满足，从而降低人才 流失的可能性。 2.3 根据知识型职工个人的不同需求，有针对性地建 立有效的薪酬和激励机制 不同的人，其努力工作的动机也是不同的，他们选择 哪种动机推动他们的行为也不同，有的人努力工作是为了 得到更多的钱，有的人是为了 得到挑战性的工作，使人生 更有意义，还有的人努力工作是在多种动机的推动下进行 的。因 此，薪酬系统应该富有柔性，以适合具有各种不同 需求的人员。 2.4 充分尊重和信任知识型职工，实施自我管理计划 知识型职工是一 个具有较高文化层 次团体，其独立 性和被尊重的愿望均较强，因此，企业应充分尊重和信任 知识型职工，制定 弹性工作时间制、职工个人工作自我管 理以及自我指导团队式工作小组等制度，放手让其进 行自 我管理。自我管理能有效激发知识型职工的工作积极性， 发挥他们的聪明才智，以实现 其预期目标。 3 建立人力资源管理角色定位的机制 随着人力资源管理地位日益提高，人力资源管理者必 须适应知识经济发展的需求进行角色的 重新定位，只有角 色转型才能成为人力资源管理的有效保障。 3.1 战略伙伴角色 时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层 转移，把人力资源和经营战略结合起来 ，人力资源部门通 过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。 3.2 职能专家角色 管理者在工作设计时应该充分考虑职工潜在的多元化 需求，用柔性的角色定位代替传统的职 责划分来管理人事 培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。 积极鼓励引导 职工进行职业生涯设计，使职工在角色变换 中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能。 3.3 职工的支持者角色 在实际工作中，领导与被领导之间的界限越来越模糊， 人力资源管理由行政权力型转向服务 支持型，权威逐渐被 知识所替代。管理者要想提高职工的参与度，必须提高自 身的知识结构 ，强化自身各方面综合素质；为学习型组织 的建设创造良好的氛围，培养职工对企业的忠诚 度和工作 成就感。 3.4 变革的推动者角色 如今在不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要 的角色，尤其导入单位文化变革时，透 过组织改造、流程 改造可以改变职工的行为与工作方式，职工的贡献管理可 以去引导职工行 为的改变，教育培训也可以试着改变职工 的心态，具备为未来竞争的观念和行为。 参考文献 1 蔡晓月.人力资本结构与经济增长关系研究综述 J.经济学动态