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供应链中“牛鞭效应”现象的探析 摘要：“需求变异加速放大原理”又称为“牛鞭效应” 。该效应对的存在会危害整个供应链的运作，必须加以妥 善解决。文章介绍了“牛鞭效应”产生的原因，相应地深 入探讨了“牛鞭效应”的解决方法。 关键词：牛鞭效应；需求预测修正；提前期 “牛鞭效应”现象最先是由宝洁公司发现的。“牛鞭 效应”是供应链上的一种需求变异放大现象，美国著名的 供应链管理专家 HauL.Lee 将其称为“需求变异加速放大原 理”，指的是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时， 无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大， 导致了需求信息出现越来越大的波动。 一、“牛鞭效应”现象产生的原因 需求预测修正 需求预测修正，是指当供应链的成员采用直接的下游 订货数据作为市场需求信号时，所得到的数据是经过修正 的。供应链上成员采用其直接的下游客户的定单数据作为 市场需求信号时，就会产生需求放大。为了安排生产进度、 计划产量、控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通 常都会预测产品需求。当下游企业订购时，上游企业的经 理就会把这条历史信息作为将来产品需求的信号来处理， 调整需求预测，向其供应商增加订购。因此，这种需求信 号的处理是“牛鞭效应”产生的主要原因。 订货批量决策 订货批量决策，即周期性订货政策使得企业向其供应 商订货时，考虑库存成本和交易成本之后，采用周期性分 批订货。这种分批订货在企业中是普遍存在的，MRP 和 DRP 系统都是分批订货，用 MRP 批量订货出现的需求放大现象， 称为“MRP 紧张”。在供应链中，企业应在一个周期或者汇 总订单到一定数量后再向供应商订货，这样可以降低成本。 短缺博弈 短缺博弈，是指当需求量大于供应量时，一般的决策 是按照用户的订货量比例来分配现有的库存供应量，此时， 用户会故意夸大其订货需求，而当需求降温这种订货又会 突然消失，造成需求放大现象。采用传统的库存管理模式 不可能解决新的库存问题，有必要探讨新的库存管理模式。 提前期 需求的变动会随提前期的增长而增大，且提前期越长， 需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时 间心中无数，因而持有较长的提前期，因此提前期的拉长 也会造成“牛鞭效应”。 库存失衡 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在销售商资金周 转不畅时，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或 者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从 而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存 也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍 倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭 效应”。 二、“牛鞭效应”现象的消除办法 缩短提前期 一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此缩短 订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。并且通过应用 现代资讯系统可以及时获得销售资讯和货物流动情况，同 时通过多频度小数量联合送货方式，可以实现实需型订货， 从而使需求预测的误差进一步降低。 实现供应链企业间的信息共享 企业之间必须建立战略合作伙伴关系，真正认识到彼 此是利益共享、共担风险的，供应链成员之间要通过现代 信息技术来实现信息的实时交流沟通，减少信息的不对称 性，准确把握下游企业的实际需求，同时也能掌握上游企 业的实际供应能力。供需双方在战略联盟中相互信任，公 开业务数据，共享信息和业务集成，从而降低产生“牛鞭 效应”的机会。 合理分担库存 联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变 异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下，销售商 的大库存实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险加 大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商 权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应 商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞 争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商 的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有 利于形成成本、风险与效益平衡。 规避短缺情况下的博弈行为 当出现商品短缺时，供应商可以通过互联网查询各下 游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，从 而杜绝了下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的 心理。增加透明度可以此缓解下游企业的恐慌心理。 采用先进的信息技术 采用 SCM 系统中的联合预测、协同计划、和 JIT 等技 术，就能实时地获得下游的真实需求信息，消除预测不准 和批量订货等；采用 Internet/EDI 等技术，能实现业务信 息的及时传递与共享，有效消除由价格补货、环境变异和 短缺博弈等；运用供应链协同、EDI 和 VIM 等技术，能够减 少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨；运用 APS、 第三方物流 3PL 和第四方物流 4PL 技术，通过计划的优化 与准确性或业务外包来缩短采购的提前期。 正是由于“牛鞭效应”的存在，才使得整个供应链有 必要更加紧密的联系。针对