供应链管理与物资企业核心竞争力建立的几点看法.docx

供应链管理与物资企业核心竞争力建立的 几点看法 摘要：供应链管理是企业制定和实施供应链管理战略 的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要企业在把握 自身核心竞争力的基础上,分析企业之间的横向及纵向关系。 随着石化行业重组改制，电子商务工作的日益推进，不仅 给重组改制后的存续企业带来前所未有的冲击和挑战，而 且推动物资企业营销方式不断创新和发展。本文就存续企 业物资供应部门如何适应和应对新形势的变化，建立物资 企业核心竞争力，求得生存和发展。结合独石化供应处三 年来经营发展的一些经验，提出笔者的一些观点和看法。 关键词：供应链管理 可持续发展 核心竞争力建立 一、供应链管理产生的背景和内容 供应链管理起源于 20 世纪 80 年代后期，是在工业发 达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。供 应链管理的特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩 大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利 益而结成的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造 和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴 联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于 不败之地。 典型的供应链管理计划包含 5 项基本活动：采购、制 造、运输、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企 业内部、外部的产品、信息和资金流最后在其关键领域 如库存、运输等环节提高质量和生产率，缩短工作程序环 节、降低采购成本。 供应链逐渐与采购、供应管理相联系，强调企业与其 供应商之间建立合作关系，协调供需关系。供应链管理的 内容包括了供应商的选择与定位、降低成本、控制质量、 保证连续性和经济性等问题。供应链注意到了企业之间的 联系，将各个企业看作共享利益、共担风险、协调发展的 有机整体。认为供应链是通过不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转 换过程。管理内容也扩展到对贯穿于各个企业之间的物流、 信息流、资金流等的协调与控制。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分 销商的贯穿所有企业的“链”由于相邻节点企业表现出 一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来， 便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协 调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供 应链管理。 对于独石化供应处而言研究供应链管理被赋予更深远 的意义，自 XX 年初集团公司进行重组改制以来，近三年来 石化公司电子商务迅速推进，不仅形成与存续企业物资供 应部门分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趋势。无论 是在物资管理职能上，或是在采购资金比例上，电子商务 正在逐步从幕后走向前台，物资供应部门面临前所未有的 挑战，我们所面临的“严冬”已经切切实实地降临了。XX 年电子商务办公室成立后，开始独立组织实施计划审核、 采购监督、合同招投标管理职能，XX 年电子商务办公室网 上采购资金 4800 万元， XX 年网上采购资金 6000 万元，XX 年网上采购资金 7200 万元，XX 年石化公司明确规定 20 万 元以上采购由电子商务办独立操作。为此供应处采购工作 量日益锐减，经营形势日益艰难。对外开拓市场、从社会 市场上找效益、向物流企业转变成为大势所趋。因此，研 究供应链管理对石油存续物资企业实现“两个转变”，提 高在市场上生存和竞争能力都具有十分重要的理论和现实 意义。 二、物资供应企业核心竞争力的建立 所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并 扩大优势的决定性的力量。企业资源包括内部资源和外部 资源两个方面，取自于组织外部环境的资源，并不具有某 一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的 特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但 是在“谁可以获得这些资源”的权利上，不同组织之间并 不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和 能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差 异性。因此，决定稀缺资源获得和利用上的“异质性”， 其根本的原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企 业外部资源决策的前提是企业内部资源分析，因为外部资 源本身不具有某一组织的特性、而只有当外部资源和内部 资源相互作用之后，整合资源(内部资源和外部资源的整合)便 具有了企业的特征。 所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利 用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决 策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了 适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业 实现竞争力的关键之一也是企业自营和业务外包决策的 出发点。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式 的能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载 体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的 知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源。 所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识 和资源。 XX 年供应处在研究企业投资发展方向和三年规划时， 对于我们的核心竞争力的建立达成两点共识：一是充分立 足于独山子石化市场，每年为石化生产所需对外物资采购 5-6 亿元，这块市场其中蕴涵的商机和机遇无限，而且我们 能够控制住投资风险，今年 1000 万吨大发展项目又给我们 提供了一个历史性的机遇。二是我们必须培养和造就一支 数量充足、结构合理、素质较高的人才队伍。一流的企业 需要一流的人才，要从战略的高度充分认识加强人才工作 的极端重要性，着力建设一支政治素质高、懂经营、会管 理，能带领企业开拓市场、赢得竞争的经营管理人才队伍， 一支精干高效、结构合理、有创新能力和专业领先水平的 专业技术人才队伍。我们的核心竞争力建立要从中去选择 挖掘。 为此我们规划提出的目标是，力争经过几年的努力， 实现由企业服务型物资供应部门向经营流通型物流企业转 变，使供应处、天山石化公司成为一个按现代企业制度运 行，管理先进、市场竞争力强、经营效益好，流通与实业 并举多元化经营的强势物资供应集团公司。加快实施天山 石化公司重点发展项目，物资供应主业能够实现一定的赢 利，增强主业和公司盈利能力，保证达到精干主业盈得内 部市场、多元化经营发展外部市场的目的。 三、企业的核心竞争力的外部特性 一般来说，企业的核心竞争力的外部特性表现为三个 方面： 1、顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有 关键性的贡献，要把顾客的需求作为我们工作的重点考虑。 以独石化供应处而言，我们的顾客就是石化公司，顾客的 需要就是我们的市场和商机，为此我们在这个方面做了深 入的研究。每年石化公司热电厂煤炭需求量近 60 万吨 1.2 亿元的采购量，从 XX 年开始煤炭的供应开始出现不及时的 问题，尤其是到了冬季供应更加紧张，必须派人进驻矿点 坐催到货。为此我们对疆内内几家煤矿单位进行走访和调 研，恰好乌苏四棵树煤炭公司正在招商引资，他们具备最 好的煤炭矿源，苦于没有资金和销售市场，而他们的问题 正好是我们的优势所在，双方的合作一拍即和，于是年产 120 万吨的八号井煤炭资源合作项目成为油地融合经济发展 的具体实践。初步设计、环境影响报告书、开工报告、储 量分割说明书、建设用地、资源开发利用方案等相关批文 都在 XX 年相继获得批准。经过 XX 年的积极努力，井巷工 程已完成设计工程量的 60%；此项目预期 XX 年 9 月完成施 工建设。今年石化公司大发展项目新建动力站预计年需要 煤炭供应量 200 万吨，此项目市场前景已是不容质疑。 2、竞争的差异性。核心竞争力必须能够使竞争力独树 一帜，不能轻易被竞争对手模仿。改制以前供应处控制着 供货厂家，我们是商家的上帝，改制后随着电子商务采购 职能的转移，商家成为了我们的竞争对手，和我们站在一 条起跑线上竞争，但是我们没有厂家的产品、技术、生产 规模优势，为此我们必须另辟鼷径、独树一帜。以独石化 供应处为例，每年独山子生产和房屋建筑需要几万吨水泥， 自电子商务、房产公司成立后，采购管理职能转移了。XX 年 8 月，我们在得知全国推广混凝土集中搅拌技术后，我 们进行了深入的市场和现场调研，提前进行技术人员培训 取证，XX 年 3 月经过自治区建设厅审批通过，6 月份建成 独山子唯一一家年产 60 万方商品混凝土项目，以前几家水 泥供应商仍然是我们的原材料供应商，但是我们所销售的 却是加工后的升值成品商品混凝土。经过短短的三个多月 的运行，实现销售混凝土 2.2 万立方，实现收入 708 万元， 实现净利润 53.4 万元。 3、延展性。核心竞争力必须能够不断地推出一系列新 的产品和服务，这样才能够在市场的竞争中具有旺盛和持 久的生命力。对于这一点我们在实际经营过程中深有体会， XX 年我处在车队修理班的基础上成立了新动力特车维修中 心，经营效益较好，但是市场竞争也很激烈，经营范围和 市场拓展困难。为再上一个台阶，XX 年我们在此基础上积 极筹备建立独山子唯一一家车辆安全性能检测站，集车辆 的配件销售、车辆修理、安全性能检定于一体，实现了一 体化的服务，在 XX 年乌洽会上争取到了德国林德叉车机械、 河北合力叉车厂、柳州机械厂北疆地区唯一特约维修站资 格。拓展了企业的经营范围，提高了企业的竞争力和经济 效益。 XX 年公司实现收入 603 万元，实现利润 49 万元。 四、供应链管理环境下的业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业 的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务在某一 点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞 争力业务外包给其他企业即所谓的业务外包。 与传统的管理模式相比实行业务外包的企业集中企 业资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也 就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识 上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给 世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合 作关系。 业务外包可以便企业获得新的竞争优势：一是分担风 险。企业本身资源、能力是有限的，通过外向资源配置可 以有效地与外部合作伙伴分担由市场、财务等因素造成的 风险，更能适应变化的外部环境；二是加速企业重构。企 业重构要花费企业很长的时间，并且获得效益也要很长的 时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业 很快解决业务方面的问题；三是解决企业难以管理或失控 的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务 职能外包；四是使企业拥有自己不拥有的资源，五是降低 和控制成本。 近几年我们在实际经营过程中深刻体会到这一点，XX 年涉足市场初期，我们陆续开展了养殖业、酒店餐饮、汽 车运输等行业，由于缺乏专业人才和管理经验，大多经营 不善，而且耗费大量的人力，导致资金分散。为此我们在 XX 年开始及时进行清理和外包，逐步淡出这些行业和领域， 集中人力、财力专注于物流项目和经营实体，整个经营面 貌大为改观。 五、供应链管理环境下的扩展企业 供应链管理改变了企业竞争方式，将企业之间的竞争 转变为供应链之间的竞争，核心企业通过和供应链中上下 游企业之间建立战略伙伴关系，以强一强联合的方式，使 每一个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上达到 “共赢”的效果、这种竞争模式将进一步改变企业的组织 结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式。 扩展企业具有以下特征： 首先，核心企业既体现核心竞争力的商业活动，对非 核心业务通过外包给外部企业，提高核心企业的竞争力和 供应商的竞争力，增强相互之间的依赖，实现共同利益。 其次，扩展企业的核心企业与供应商之间以及客户之 间建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当成合作伙伴 而不是竞争对手。作为存续企业的物资供应处，在整个供 应链中已不在是以核心企业物资采购部门的身份出现，对 供应商来说，我们是用户，而对核心企业来说，我们又是 供应商，这样的双重身份应该说更有利于寻求一条自我发 展之路，在长期的经营过程中我们也有自己的核心优势， 比如，有稳定的供应厂商，有优质的用户服务体系，因此 用优质服务稳定购销关系，用双赢互惠推动供需合作，应 该成为我们的主攻方向。 第三为了实现供应商客户在商业和技术信息上 的整合，扩展企业都是用先进的通讯技术和运输手段支持 路企业的商业活动。 在扩展企业之间建立相互信任的关系，维持企业之间 的长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系主要有以 下几个方面：一是合作信任关系。主要是信守承诺，保持 信誉度；二是竞争信任关系。主要取决于企业在业务运作 过程中技术和管理方面的竞争力；三是双方良好愿望的信 任关系。 六、供应链对物资供应企业设计应遵循以下原则： 1、简捷性原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市 场的能力，供应链的每一个节点都应是简捷的、具有活力 的、能够实现物资供应业务流程的快速组合。 2、互补性原别。供应链的各个节点的选择应遵守强强 联合的原则，达到资源充分利用的目的，每个企业只集中 精力致力于各自核心的业务过程。 3、协调性原则。供应链设计的好坏取决于供应链合作 伙伴关系是否和谐，因此，建立供应战略伙伴关系的企业 关系模型是实现供应链最佳效能的保证。 4、动态性原则。不确定性在供应链中是普遍存在的， 要预见到各种不确定因素对供应链运作的影响减少信息 传递过程中的信息迟延和失真，降低不确定性对供应链的 影响。 5、创新性原则。创新设计是供应链设计的重要原则， 没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。因此，要敢 于打破各种陈旧的思想框框，用新的角度、新的视野审视 原有的管理模式和体系进行大胆的创新设计。 6、战略性原则。供应链的设计应有战