00集团管控模式设计

Copyright 2007 By AA Management Consultants Ltd. www.AA.com 未经许可，不得外传 集团有限责任公司 母子公司管控报告 2 导读 一、母子公司管控的价值 二、 LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系 3 建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险 的重要保障 管理控制体系 战略管理 人力资源 管理 审计管理 财务管理 信息 管理 营销管理 生产运营 管理技术管理 采购 管理 企业文化 管理 行政管理 4 集团母子公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化 n优化资本配置结构 集团整体 价值持续 最大化 n规模经济效应 n强大的品牌形象 n节约交易费用 n共享管理体系n业务组合效应 n可持续发展 n财务协同效应 5 母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段 战略管理闭环 预算管理闭环 绩效管理闭环 信息管理平台 市场研 究信息 财务信 息 技术信 息 资源信 息 生产信 息 信息管理平台 战略 制定 战略目标 战略评估 战略调整 财务管理 资金、预 算 人事管理 任免、考 核 资金 控制 目标 控制 沟 通 渠 道 战略 落实 战略 执行 战略 评估 权 限 划 分 集 团 总 部 子 分 公 司 6 导读 一、母子公司管控的价值 二、 LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系 7 母子公司管控模式分为三种类型 金融控股型 操作管理型 业务特点 管理风格 特 征 业务多元化，无相关性 业务高度相关、有协同效应 高度分权 总部高度集权 集团 总部审查 各下属 子分公司的 财务状况 并分配资金 母公司 设定总体战略方 向 ，对子分公司的经营 进行详细评估 战略管理型 母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小 实例 n国家开发投资集团 n摩根等产业投资公司 n联想控股 n万科（ 2006年以后） n花旗银行 n万科（ 2005年前） n伊利 8 每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段 金融控股型 战略管理型 操作管理型 管理内容 关注重点 控制手段 适用性 n通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理 n下属公司经营行为 的统一与优化 n公司整体协调成长 n对行业成功因素的 集中控制与管理 n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源 n单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性 n主要以战略规划进 行管理和考核 n 总部可以视情况决 定是否设置具体业务 管理部门 n公司组合的协调 发展 n投资业务的战略 优化和协调 n战略协同效应的 培育 n公司整体协调成 长 n财务控制 n战略规划与控 制 n人力资源 n部分重点业务 的管理 n新业务开发 n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制 n主要以财务指标进行 管理和考核 n 总部一般无业务管 理部门 n关注投资回报 n通过投资业务组合 的结构优化，追求公 司价值最大化 n财务控制 n法律 n企业并购 n多种不相关产业 的投资活动 分 权 集权 9 同时，每种管控模式也有各自的特点和要求 价值价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系 人员和技能 共享的基本假设 金融控股 型 战 略管 理型 操作管理型 严 格的 财 务 控制， 松散的 结 构，几乎 没有 协 同 效 应 共享 战 略、知 识 和管 理 高度管理控 制型，目 标 设 定和 评 估 机制、 预 算 、 战 略、人 员 的委派等 财务 、 监 控、 业务 研究、价 值评 估 人力 资 源开 发 、品牌开 发 、 专 利 /技能 交 换 、 研 发 和 战 略 协 同 战 略、关 键 资 源、运 营 、技 术 、 财 务 、人力 资 源开 发 、 营 销 采用正 规 的 财务报 告， 设 定 最低 业绩 指 标 ， 表 现 不佳的 子分公司 将被放弃 管理 协 同效 应 ， 强 化 战 略 实 施， 进 行干 预 强 制使用 统 一的服 务 / 资 源， 总 部 管理 层 深入 指 导 各子分 公司的日常 生 产 运 营 公司收 购 的技能， 尽全力达 成交易的 企 业 家精 神 引 导 、 综 合管 理技能、 公司 间 / 不同 业 务间 的 协调 能 力 较 高的 综 合 战 略技能， 注重解决主 要 问题 并建 立流程制度 “每个人都 是在 为 自 己工作 ” “我 们 可 以互相学 习 ” “我 们 可 以互相帮 助 ” “无 论 我 们 在哪儿工作 ，我 们 属于 同一家公司 ” “我 们 能 够 在我 们 的核 心 领 域最出 色地管理任 何 业务 ” “我 们 相信 总 部会提供 最好的 资 源 支持 ” 10 根据业务单元的不同战略地位和业务特征， LD集团应当定位于生产经 营者和战略控制者，其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅 的混合型管控模式 LD集团 操作管理型 战略管理型 资源勘探公司从事采选业务的 各子分公司 n 采、选业务是公 司现金流的主要 来源，是企业持 续增长的基础， 是公司的核心业 务 n 业务性质比较单 一，管理水平有 较大提升空间 n 地域距离不大， 有利于协同管理 n 是集团未来实现 业务拓展和规模 扩张的一种主要 组织形式 n 是公司的成长业 务 n 需要跨区域管理 n 业务独立性较强 n 多项目管理，形 成多点布局 生产经营者 战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理， 职能集中在集团总部 母公司 设定总体战略 方向 ，对子分公司的 经营进行详细评估 11 操作管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点 核心功能为资产管理和经营管理 。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长 通过 法人治理结构和经营管理两条线 实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下 追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标 母子公 司关系 管理手段 优点 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公 司之间的经营活动 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属 公司可以起到很好的管控和支持作用 缺点 集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难， 扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势 12 由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位 集团总部 战略中心 职能支持中心 德胜屯 LD 东方富源 生产中心，成本中心，利润中心 投入资源 业务指导和管理 贡 献 利 润 、 收 入 实 现 特 定 的 功 能 运营中心 华宇公司 成本中心，资源中心 技术中心 13 因此，集团总部应做好以下职能 战略管理 风险控制 运营协调 技术中心 n 制定并执行公司发展战略及业务组合战略 n 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 n 投资决策 n 内外部资源管理与配置 n 培育公司 /各业务单元的核心能力 n 组织变革管理 n 资源开发风险控制 n 财务风险控制 n 运营风险控制 n 政策风险控制 n 矿产资源协调 n 生产运营过程中人、财、物的协调 n 探矿技术 n 采矿技术 n 选矿技术 解决发展问题，培 育核心竞争能力 解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决公司资源有效 开发、供给问题 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 职能支持中 心 n 人力资源 n 财务 n 供应 n 销售 n 信息系统、行政等支持职能 解决公司的有效运 转问题，提高效率 14 关 键职 能 职 能分解 职 能 简 析 战 略管理 职 能 产业经济 政策研究 /行 业动态 分析 决策信息支持 /战 略 规 划 资 本运作 /战 略合作 管理模式 /经营计 划 /经济 指 标 确定 政策 风险 控制 国内外市 场 研究 国内外 矿产资 源开 发 与 储备 环 境分析能力的不 足、缺乏科学性的 战 略制定 过 程、 战 略 执 行和控制能力 的薄弱， 驱 使企 业 急需加 强 战 略管理 能力以适 应 未来需 要 技 术 管理 职 能 (生 产类 技 术 、地 测类 技 术 ) 矿产资 源的勘探、 开 发 与利用 矿产资 源的 储备 与 保 护 、 矿权 运作 资 源开 发风险 控制 技 术 引 进 /技 术 改造 技 术 支持 /技 术 推广 生 产 工 艺 管理 目前企 业 已初步建 立 矿产资 源 储备 的 优势 地位，但在勘 探、利用、保 护 和 进 一步开 发 方面的 能力仍需加 强 生 产 管理 职 能 计 划管理 /生 产组 织 与 协调 /现场 管 理 运 营风险 控制 操作 规 范制定 /设备 管理 /品 质 管理 新建 矿 山和 扩 建 矿 山的基建工程管理 现场 安全管理 /事故 处 理 /危 险 品管理 制定 环 保制度 /环 境 监测计 划 /环 保 检 查 企 业 在生 产 管理、 质 量管理、 现场 管 理、安全等方面已 初具体系，但在 产 品 结 构 调 整、 设备 管理、 质 量 标 准体 系建 设 、工 艺 革新 等方面急需加 强 ； 安全管理方面需要 继续 加 强 人力 资 源管 理 职 能 人力 资 源 规 划 /薪酬 管理 /绩 效管理 招聘 /培 训 与开 发 用人机制 /职业发 展 目前的人力 资 源管 理主要集中在招聘 、人事考 评 、薪 资 手 续 等人事管理 层 面的工作上， 职 能 缺失 严 重， 发 展 战 略要求企 业 要把人 力 资 源管理当作一 项战 略性工作来抓 财务 管理 职 能 资 金管理 /成本控制 /会 计 核算 投融 资 管理 /财务 分 析 /财务预 算 财务风险 管理 日前企 业 融 资 渠道 窄，在 资 金管理、 投 资 管理、 财务 分 析、 财务预 算等方 面的能力 较为 薄弱 ， 为 此必 须 强 化 这 些 职 能 集团总部关键职能的分解 15 集团总部基本职能的分解 基本 职 能 职 能分解 职 能 简 析 审计职 能 财务审计 内控系 统 的健全性和 有效性 审计 业务审计 /管理 审计 企 业 目前 审计 主要 是 财务审计 ， 对 企 业 内部生 产经营过 程的 审计 尚未开展 采 购职 能 采 购计 划 采 购 制度及流程 库 存管理、供 应 商 管理、 备 品 备 件信 息管理 目前企 业 的采 购 是 由母公司集中管理 ，在成本及 议 价方 面具有一定的 优势 ，但缺少制度及流 程， 库 存管理也存 在 问题 企 业 文化建 设职 能 经营 理念 /企 业 使命 / 制度建 设 品 质 文化 /组织 行 为 规 范 /视觉识别 企 业 目前已 经 在制 度文化 /行 为 文化 / 员 工手册等方面做 了一些工作，但离 形成企 业 特有的文 化系 统 有 较 大差距 营销 管理 职 能 市 场调 研 /营销 政策 制定 销 售 计 划 /合同管理 / 货 款催收 电 子商 务 /渠道管理 / 客 户 关系管理 公司 产 品目前 处 于 卖 方市 场 ，主要 销 向 业务 关系 稳 定的 行 业 客 户 ，但基于 长远竞 争 战 略的考 虑 ，企 业 要加 强 市 场调 研、 计 划制定 、客 户 开 发 、国 际 贸 易等 营销职 能 信息化管理 职 能 信息化 规 划 /网 络 建 设 与管理 信息 传递 、收集与 整理 /网站建 设 企 业 基 础 管理薄弱 ，下属 单 位地理区 域分散，信息 传递 不及 时 ，妨碍了 总 部的 统 一指 挥 、政 策落 实 、政令通 畅 和 职 能 发挥 ，需要 强 化 行政管理 职 能 内部 协调 /外部公关 / 行政事 务处 理 监 督制度 执 行 /会 议 管理 法律事 务 /后勤服 务 日常行政管理和后 勤管理在保障企 业 正常生 产 、 办 公、 经营 和 员 工生活等 方面做了大量富有 成效的工作，但仍 需巩固完善以适 应 企 业 未来 发 展 规 模 16 1、在战略管理上的权责划分 管理 类 型 操作管理型（采 选 ） 战 略管理型（ 华 宇） 战 略 管 理 内 容 公司 发 展 战 略 1.母公司 负责 制定 战 略、 战 略 组织实 施 、 监 督、 战 略 实 施 评 估 2.子分公司 负责战 略 实 施落 实 ，提出 战 略建 议 1.母公司 负责监 控国家宏 观经济 、政 策 变 化和行 业竞 争 态 势 ，及 时 提出 对 策 1.由子分公司利 用股 东优势 ， 协 助 母公司收集国家宏 观经济 、政策 变 化 和行 业竞 争 态势 ， 为 母公司及 时调 整 对 策提供信息支持 , 由子公司 经营 班子 起草出公司的 发 展 战 略，提交董事会 决策， 经 批准后 执 行 经营 战 略 1.母公司制定 经 营战 略、集 团经营 目 标 并 进 行分解，由 子分公司 实 施完成 1.子分公司根据 发 展 战 略制定 经营 目 标 和 实现 路径等 ， 报 母公司批准后 实 施 17 2、技术管理权责划分 管理 类 型 操作管理型（采 选 ） 战 略管理型（ 华 宇） 技 术 管 理 内 容 技 术 管 理 1.母公司 负责 制定技 术规 划，并 组织 落 实 2.母公司制定 统 一的地 测 采 选 生 产 技 术规 范和 管理制度，并 进 行 监 督 检查 3.子分公司 执 行技 术规 范和技 术 管理制度，提 出改 进 建 议 和方案 1.子分公司 制定 统 一的技 术规 范、管理 制度， 报 母公 司 审 批 备 案 技 术 开 发 1.母公司 负责 技 术 研 究、技 术 开 发 、新技 术 引 进 ，子分公司参与 协 助 2.母公司制定技 术 引 进 、技 术 研究等管理 办 法 3.母公司 负责组织实 施技改 项 目，子分公司 参与 协 助 1.子分公司 在母公司指 导 原 则 下制定技 术 引 进 、技 术 研究等管理 办 法， 报 母公司 审 批 备 案 品 质 管 理 1.母公司制定 统 一的 产 品 质 量管理制度、 质 量 标 准和流程 2.子分公司 实 施母公司 的管理 办 法，接受母公 司的考核 监 督 1.子分公司 负责 技 术图纸 、地 质资 料的 完整性、科学 性、有效性 2.母公司不定 期地 进 行 监 督 检查 工 艺 管 理 1.母公司制定采 选 工 艺 技 术规 程， 岗 位操作 法，工 艺 操作方案、工 艺 技 术 革新、新工 艺 的 引 进 ，子分公司 负责组 织 按采 选 工 艺 要求 实 施 生 产 ，母公司 监 督考核 采 选 厂工 艺实 施情况 2.子分公司可 对 工 艺 的 采用、革新提出建 议 3.母公司不定期 监 督 检 查 子分公司采 选 工 艺实 施情况 1.子分公司 自行 负责 ，相 关工 艺 制度 报 母公司 审 批 备 案 18 3、生产运作管理权责划分 管理 类 型 操作管理型（采 选 ） 战 略管理型（ 华 宇） 生 产 管 理 内 容 生 产计 划管理 1.母公司根据公司 发 展 战 略制 订 各子分公司 的年度生 产经营计 划 2.子分公司 负责 根据年 度 计 划制 订 季度、月度 生 产计 划， 报 母公司 审 批 3.子分公司 组织 生 产 完 成生 产计 划 4.子分公司根据生 产 情 况提出 变 更 计 划 报 母公 司 审 批 5.母公司抽 查 并考核子 分公司生 产执 行情况 6.子分公司定期将生 产 周、 月、季 报报 母公司 备 案 1.子分公司 根据母公司 战 略 规 划制定年 度 经营计 划， 报 母公司 审 批 备 案 2.母公司 对 子 分公司的 经营 进 行 详细评 估 安全 环 保管理 1.子分公司按国家政策法 规 ， 结 合公司 实际 制定安全技 术规 程和 环 境保 护 技 术 标 准， 报 母公司 审 批后 执 行 2.子分公司 负责组织执 行安全 环 保技 术 标 准 ,承担国家 规 定的各种安全生 产责 任 3.母公司 负责对 子分公司安全 环 保 进 行 监 督 检查 并考核 设备 管 理 1.母公司制定 设备 使用和 维护 管理制度 ，并 监 督子分公司 执 行 2.母公司 负责 大型 设备 的台 帐 管理，并 定期 检查 子分公司 设备 的使用情况 3.母公司 负责 子分公司 设备 的 调 配和 闲 置 设备 的管理 4.母公司 负责 集 团 新建 项 目、 矿 山 设备 的 选 型、安装与 调试 5.母公司 负责 集 团 及子分公司大型技改 6.子分公司制定 设备 大中小修 计 划、 设 备 新增、 报废计 划， 报 母公司 审 批 7.子分公司 负责设备 的日常 维护 储 运管 理 1.母公司制定 仓储 和运 输 管理制度并 监 督子分公司 执 行 2.除客 户 自运外，其他送 货 由母公司 统 一 协调 安排 车辆 ，子分公司 车队 配合 3.子分公司根据 选 厂 产 量情况安排 产 成品 运 输 至 仓储 19 4、人力资源管理相关权责划分 人 力 资 源 管 理 内 容 招聘、 任免 1.下属子分公司 经 理、副 经 理由母公司 任命 2.子分公司 财务负责 人由母公司委派 3.其他中 层 管理人 员 由母公司任命，随着 集 团 的 发 展可逐步将此 权 利下放 4.工程 师 、高 级 工程 师 的招聘、 评 聘、 解聘由母公司 负责 ，子分公司提出建 议 。 建 议 1-3年内助理工程 师 、技 术员 的招聘 、 评 聘、解聘由母公司 审 批，随着企 业发 展逐步下放 5.生 产 工人、班 组长 的招聘、任命直接由 子分公司安排， 报 母公司 备 案 薪酬 管 理 1.母公司 严 格控制子分公司的薪酬 总额 ，子公司有一定的薪酬浮 动权 ，但每月要 上 报 集 团 批准 2.母公司制定薪酬方案和制度，各 岗 位薪 酬 标 准由母公司 统 一确定，子分公司 负责 实 施和提出建 议 3.实 行 协议 工 资 的 员 工工 资 由母公司人 力 资 源部 发 放，其他人 员 的工 资 由母公司 审 核后，子分公司 发 放 4.工人薪酬由子分公司根据母公司的指 导 原 则 制定， 报 公司 财务审 核后 实 施 考核管 理 1.母公司制定具体考核制度，子分公司 负责实 施与提出改 进 建 议 ， 报 母公司批 准 2.子分公司 经 理、副 经 理由母公司考核， 子分公司 财务 科 长 接受子分公司 经 理和母 公司 财务 部的双重考核，子公司技 术 人 员 的考核由子公司生 产 技 术 科和 总 部技 术 管 理部共同考核 3.母公司 组织对 子分公司及 领导层 的考 核工作，子分公司 经 理 组织 内部的考核工 作 4.母公司 监 控子分公司考核工作的 实 施 5.子分公司内部考核 结 果及分配方案 报 母 公司 备 案 说明：各子分公司副采区长等中层以上管理人员和技术人员的招聘、任免、调配由母公司统一管理，其他人员由各子公司自行管理 ，但不得私自从其他子公司挖抢人员；行政、生产、技术中层副职人员由子分公司提名，由集团分管副总及集团人力资源部 审批及任命。具体权限见附表 LD集团审批流程权限 20 4、人力资源管理相关权责划分（续） 人 力 资 源 管 理 内 容 人力 资 源 规 划 1.母公司制定集 团 人才 规 划，子分公司 参与配合 岗 位及 员 工 总 量 管理 1.母公司 严 格控制子分公司的用工 总 量 2.母公司 统 一确定部 门 和 岗 位 设 置以及 岗 位人 员编 制，子分公司 负责实 施并提 出改 进 建 议 ， 报 母公司批准后 实 施 3.子分公司人 员变动 情况定期 报 母公司 备 案 培 训 管 理 1.母公司建立集 团 培 训 与 员 工开 发 体系 ，并 组织 外委、外派、新 员 工入 职 等公司 级 培 训 ，子分公司 负责组织 三 级 安全教 育、新 进 部 门 、新 岗 位等培 训 ，培 训 情况 报 母公司 备 案，母公司 负责检查 培 训 情 况 2.子分公司 报 培 训 需求 计 划，母公司 审 批并 组织 完成，子分公司 负责 参与 21 5、在财务管理上的权责划分 管理 类 型 操作管理型（采 选 ） 战 略管理型（ 华 宇） 财 务 管 理 内 容 投 资 管 理 （外部 ） 1.母公司 负责 投 资项 目的可行性分析、 决策、 评 估 2.母公司 负责 投 资项 目和原有 业务 的整 合 3.子分公司无 对 外投 资 决策 权 4.子分公司可提出投 资 建 议报 母公司批 准 5.子分公司有 资产 使用 权 ，无 资产处 置 权 ， 资产处 置由母公司 统 一 负责 ， 包括 收 购 、兼并、剥离分拆、上市、 资产变卖 出售、参股控股等内容 6. 1.母公司 负责 投 资项 目的方案策划 和 项 目的 组织实 施 1.投 资项 目 经 母 公司批准后，子分 公司 进 行 项 目方案 策划和 项 目的 组织 实 施，母公司 实 施 监 控 投 资 管 理 （内部 ） 1.子分公司可就固定 资产 投 资 、基建、技改 等等内部投 资 提出申 请 ， 报 母公司批准 22 5、在财务管理上的权责划分（续） 管理 类 型 操作管理型（采 选 ） 战 略管理型（ 华 宇） 财 务 管 理 内 容 预 算管 理 1.统 一 纳 入集 团 的 预 算体系 2.在 经营计 划的基 础 上，由母公司 组织 各子分公司制定年度 预 算 3.母公司将批准后的年度 预 算正式下达 给 各子分公司，并 监 督其 执 行 资 金管 理 1.母公司 对资 金 进 行集中管理， 现 金收 支的批准 权 集中在 总经 理或者其授 权 的代 表手中 2.集 团 按照一定的 权 限 统拨给 所属子分 公司一定数 额 的 现 金， 备 其使用。等 现 金 支出后，持有关凭 证 到集 团财务 部 报销 以 补 足 备 用金 3.各子分公司不直接 对 外借款 4.子分公司无 对 外融 资 决策 权 和担保决 策 权 固定 资 产 管理 1.子分公司固定 资产 的 购 置和 处 置必 须 经 母公司 审 批 2.子分公司 拥 有固定 资产 的使用 权 主要 财 务 指 标监 控 1.子分公司定期上 报经营统计 数据，母 公司 对 主要 财务 指 标进 行分析 2.主要 监 控的 财务 指 标 ：生 产 成本、管 理 费 用等 财务 制 度体系 1.母公司制定各 项财务 管理制度，各子 分公司 负责执 行 23 6、集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的 内 容 审计 原 则 （ 1）独立性原 则 ；（ 2公正性原 则 ；（ 3 ）廉 洁 性原 则 （ 4）客 观 性原 则 审计 依据 （ 1）法律法 规 和政策；（ 2） 规 章制度 ；（ 3） 计 划、 预 算、定 额 和 业绩 合同 ；（ 4） 业务规 范、技 术标 准 审计 内容 1.高 层 管理者任期 经济责 任 审计 2.高 层 管理者和重要管理人 员 离 职审 计 3.财务计 划、成本 计 划或 单 位 预 算的 执 行和决算 4.财务 收支及其有关的 经济 活 动 5.内部控制制度 6.投 资 、技改、大修等 项 目概（ 预 ） 算、决算 7.执 行集 团统 一 财务 会 计 制度情况 8.国家 财经 法 规 和 单 位 规 章制度的 执 行情况 9.对 集 团总 部及分、子分公司 进 行管 理 审计 10.特殊目的、特殊 项 目 审计 审计归 口 管理部 门 母公司 设审计 部， 负责 集 团 及各子分公 司的内部 审计 工作 审计 程序 母公司制定内部 审计 管理制度和流程， 对审计 工作 进 行全面 规 定 24 7、采购权责划分 采 购 管 理 内 容 采 购 管 理 1.子公司根据年度生 产经营计 划，制定 年度采 购计 划， 报 母公司批准 2.母公司 负责 物 资 集中采 购 3.子分公司 负责编 制月度物 资 需求 计 划 报 母公司 审 批 4.临时 、急用、小数 额 的物 资 可由子分 公司自行 组织 采 购 ，但需事前 请 示母公司 供 应 部 制度 /流 程 1.母公司 负责 制定物 资 采 购 相关制度及 流程 2.子分公司 负责执 行 库 存管 理 1.母公司定期 组织对 各子分公司 仓库进 行清点 2.母公司 负责 集 团备 品 备 件的管理 3.子分公司 负责仓库 的日常管理 25 8、企业文化权责划分 企 业 文 化 管 理 内 容 经营 理 念 /企 业 使命 1.母公司 负责 制定企 业 的 经营 理念、企 业 使命及 发 展愿景，并形成文件。子分公 司 负责 企 业 文化的宣 贯 和 执 行，形成 统 一的行 为规 范和价 值观标 准。 2.母公司 负责对 下属 业务单 位文化建 设 情况 进 行 监 督 检查 制度建 设 1.母公司 负责 公司主要制度的制定及修 改，子分公司 负责执 行，并提出修改意 见 。 2.子分公司根据母公司的主要制度的精神 ， 结 合自己的 实际 ，制定相关的制度并上 报 母公司批准后 执 行 3.母公司 负责对 制度 执 行情况 进 行 监 督 检查 员 工手 册 1.由母公司 统 一 编 写，各子分公司 执 行 2.母公司 对 子分公司的 执 行情况 进 行 监 督 检查 组织 行 为规 范 1.由母公司制定下 发 ，各子分公司 执 行 2.母公司 进 行 监 控 说明：通过员工手册和系列规章制度，规范员工行为，并组织宣贯，集团监督下属公司执行；各子分公司按母公司要求 进行宣传及执行。 26 9、营销管理及信息化权责划分 营 销 管 理 内 容 营销战 略 1.母公司 负责产 品 营销战 略的制定、 实 施和控制 产 品 销 售 1.产 品 销 售由母公司 统 一 负责 ，子分公 司不 对 外 销 售 产 品 2.母公司 负责销 售 计 划的制定 3.母公司 负责产 品定价 销 售渠 道管理 1.由母公司 统 一建立和管理 销 售渠道 信 息 化 管 理 内 容 信息化 规 划 / 网 络 建 设 与管 理 1.母公司 负责 信息 规 划并 组织实 施 2.母公司 负责 网 络 建 设 ，制定相 应 的管 理制度并 监 督 执 行 3.子分公司 执 行相 应 的信息化管理制度 信息 传 递 /收 集与整 理 1.母公司 负责 信息由上到下的 传 达，并 整理各子分公司上 传 的信息， 进 行分析 2.子分公司 进 行日常信息的收集并 负责 信 息由下到上的 传递 27 10、行政管理权责划分 行 政 管 理 内 容 内部 协 调 1.母公司行政部 门负责 集 团 内部、各子 分公司 间 的 协调 2.子分公司行政部 门负责 本公司内部 间 的 协调 外部公 关 母公司 负责 集 团对 外公关事 务 ，子公司 负 责业务 范 围 内的 对 外公关 车辆 管 理 1.母公司 统 一管理、 调 配 总 部 车辆 ， 对 下面 业务单 位的 车辆 管理 进 行 监 督 检查 2.子分公司管理属本公司分管的 车辆 法律事 务 1.母公司 负责 集 团 的法律事 务 2.子分公司不 单 独 对 外 进 行法律事 务处 理 后勤服 务 1.母公司 负责总 部的后勤管理， 为 下属 业务单 位提供支持 2.子分公司 负责 本公司的后勤管理 品牌管 理 1.母公司 负责 集 团 品牌建 设 及宣 传 2.子分公司 协 助母公司 进 行品牌管理 其他行 政事 务 处 理 1.母公司制定集 团 行政管理制度及流程 ， 负责总 部行政事 务处 理， 对 子分公司 提供行政支持 2.子分公司根据母公司的相关制度和 规 定 制定本公司的行政管理制度，并 报 母公司 审 批 3.子分公司 负责 本公司的行政事 务 管理 28 导读 一、母子公司管控的价值 二、 LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系 29 组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提 外派财务负责人外派高层经营管理人员 集团总经理 /主管副总经理 集团董事会及 下属专业委员会 集团总部相关职能部门 n 母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构 /部门 /岗位之间进行权、责、利关 系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。 组织保障 集团总部生产运营和技术管理部门 30 集团董事会、总经理 /分管副总经理相关职责 集团董事会 总经理 /分管副总经理 n决定各子分公司战略发展规划； n决定各子分公司年度经营计划与 预算； n决定外派董事、监事和子分公司 高层经营管理人员； n决定各子分公司对外投资，重大 资本性支出，重大资产处置，重 大合同、担保、重大信用政策， 年度预算，重大技术改造和基建 投资等重大决策。 n根据集团整体部署领导各子分 公司的日常管理工作； n协调集团各职能管理部门之间 涉及子分公司管理的相关工作； n协调处理集团为各子分公司生 产、运营、技术提供相关保障、 服务方面的事项。 31 集团总部主要职能部门相关职责 企划部 n 战略管理 - 负责建立企业内外部的信息分析和研究系统，组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展的内 外部环境； - 负责拟定集团整体发展战略规划，组织集团总部各部门根据集团总体战略共同拟定业务 /职能 战略； - 根据公司整体发展战略规划，拟定子分公司中长期发展规划和经营策略； - 组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进 措施，并进行相应的业绩考核 n 投融资管理 - 分析经济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析； - 为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟 订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考； - 组织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系 32 集团总部主要职能部门相关职责 企划部（续） n 经营计划管理 - 组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施； - 负责拟定子分公司的年度经营业绩目标，参与子分公司经营管理责任书的制订 ,并定期对其业绩进 行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议； - 负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等 n 生产定额管理 - 负责 下属公司 生产定额的 组织 制定、下发、监控和管理 ； n 资产管理 - 负责涉及经营子分公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承 包、股权转让等资本运作的相关事务工作； - 配合审计部，对子分公司进行例行审计和专项审计； - 搜集汇总子分公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告； - 根据子分公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议； n 制度、组织管理 - 负责监督集团各项制度的修订、完善及执行情况 - 负责根据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构的修订与完善 33 集团总部职能部门相关职责 人力资源部 n 人力资源规划和人员配置 - 根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织 实施； - 负责制订集团人才招聘政策，负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作； - 组织猎头获取关键管理人员和技术人员，保证企业高效运转； - 负责集团定岗定编工作； n 薪酬管理 - 组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施； - 根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况； - 负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见； n 绩效考核管理 - 组织制订集团绩效考核政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作； - 负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常情况提出处理意见； n 人力资源培训和开发 - 组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的培训工作； - 组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施； n 对下属企业人力资源工作的指导与支持 - 组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定期检查和指导； - 协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。 34 集团总部职能部门相关职责 财务部 n 财务制度建设及执行 - 集团财务制度的制定、调整与财务制度的监督执行； n 预算管理 - 集团内全部业务单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督； - 负责探、采、选等各种直接生产成本、各项费用的总体核算和管理，并参与生产定额制定管理工作； - 对各下属单位、集团总部预算外支出的审核或报批； n 财务管控和服务 - 负责下属单位财务的管控与服务工作； - 负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系； n 会计核算 - 负责集团总部会计核算，指导各下属单位会计核算工作； n 财务分析 - 定期开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持； - 负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作； n 资金、资产与投资管理 - 负责集团资金的筹措、管理与分析工作； - 参与集团投资决策，并负责相关事宜； - 集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案； - 集团内全部业务单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理； 35 集团总部职能部门相关职责 财务部（续） n 税务筹划 - 集团整体的税务统一筹划。 n 结算管理 - 负责研究制定并执行集团资金管理办法； - 监督集团财务收支预算的执行； - 负责集团资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务； - 调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅； - 负责资金成本的核算、优化工作； - 定期制定报表并呈报相关领导和部门； - 负责定期更新系统资金使用计划； n 资本运作支持 - 参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务； - 根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持； - 协同集团完成项目兼并、收购工作。 36 集团总部职能部门相关职责 审计部 n 审计制度建设 - 负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子分公司内部审计工作进行指导 n 审计监督 - 负责对集团总部职能部门、子分公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效 益、风险和内部控制等进行审计监督； - 负责对集团总部高层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价； - 负责对子分公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认； - 负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目的审计； - 参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查； - 围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据； - 负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督； n 联络外部审计机构 - 负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审； - 负责与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。 37 集团总部主要职能部门相关职责 生产管理部 n 生产管理 - 负责生产管理制度和流程的 制定、监督与执行； - 负责生产计划的编制和对执行情况的考核； - 负责指导、监督、检查和考核各生产单位生产作业计划的落实情况，协调解决生产中出现的各 种问题； n 安全管理 - 负责组织集团安全生产检查，对各生产单位的安全生产进行监督和指导； - 负责职业危害防治、重大危险源监控、重大安全隐患整治的监督检查工作； - 负责宣传、教育、培训公司员工安全生产和安全知识； - 负责工伤事故的调查、处理、责任追究及事故统计、报告和工伤申报 n 设备管理 - 负责制订并监督实施集团设备管理相关的规章制度、操作规程、规范、标准等； - 负责组织制定设备的检修、检测、更新改造和大中修等计划并组织实施； - 负责建立设备管理台帐，相关报表的统计 n 基建管理 - 负责基建项目的管理，监督检查施工质量及进度 - 负责基建项目的竣工验收工作 38 集团总部主要职能部门相关职责 技术管理部 n 技术管理 - 负责对子分公司地、测、采、选、土建等各项生产技术的指导、监督和管理； - 负责对各项工程技术方案的审核，并提出修改建议； - 负责集团科学技术管理工作，协助解决生产中的重大技术和质量问题 - 负责组织新技术、新产品、新工艺、新材料的研究开发及推广应用 - 负责审批合理化建议和技术改造项目 , 并在实施中进行督促检查； - 负责做好基层技术指导及服务工作 n 矿产资源管理和矿权经营 - 负责矿产资源的地质勘探、开发、采、选全过程的技术支持和指导 - 从技术角度做好矿产资源的储备和保护，进行科学合理的开发和利用 - 协助集团做好矿权权益经营 n 资源、技术信息收集 - 负责收集资源及技术信息，掌握与集团业务相关的国家经济技术法规、规程、规定和标准 - 掌握技术发展信息，组织内部技术业务的研讨与交流 - 负责做好科技情报的收集、筛选、整理及综合利用工作 39 外派子分公司经理层、外派财务负责人相关职责 外派子分公司经理 外派财务负责人 n负责组织实施子分公司的经营 计划； n定期提交子分公司的经营管理 情况分析报告； n及时向集团总部汇报子分公司 重大经营决策情况； n定期向集团总部进行述职。 n负责所在子分公司的财务工作； n定期提交子分公司的财务分析报 告； n定期向集团总部汇报子分公司生 产经营和执行财经纪律情况； n及时向集团总部汇报子分公司重 大财务事项，在必要时，提出审计 建议； n定期向集团总部进行述职； n负责管理子公司的现金采购、非 生产性开支、营业外收入等项目。 40 导读 一、母子公司管控的价值 二、 LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系 41 静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径 人事控制 - 对 各子分公司的关键 岗位进行人事控制， 保证集团整体战略规 划的贯彻执行，保证 经营活动符合集团的 整体利益； - 各子分公司关键岗位 包括子分公司经理、 副经理、外派财务负 责人、高级工程师、 工程师等； 财务控制 - 包括建立统一的财务 管理体系，实现对各 子分公司收入和支出 控制、内部审计和财 务权限控制； - 集团对子分公司实行 财务科长委派制。外 派财务科长由集团委 派、代表集团对子分 公司财务工作提供服 务和实施监督； - 集团总部应充分把握 财务这一命脉，对各 子分公司财务活动进 行严格的控制。 信息控制 - 通过建立和完善集团 下属各子分公司经营 管理者定期述职制度 、财务信息报告制度 、经营者信息报告制 度、重大专项事务信 息报告制度、重大突 发事件报告制度等， 密切跟踪下属各子分 公司的经营活动，保 证集团总部及时、准 确、全面地掌握下属 各子分公司的生产运 营信息。 权限控制 - 除 了相关人事、财务 权限外，为保证集团 整体利益、决策科学 合理，防范经营风险 、约束和督导各子分 公司的经营行为，重 大事项的决策权也要 在母子公司之间进行 明确的划分； - 子分公司法人治理结 构是权限控制的组织 保障。 42 母子公司静态管控体系 人事管控 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体 系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 人事任免控制 绩效考核 43 人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的管控 子分公司经理、子分公司副经理 子分公司财务负责人、子分公司各科室科长 包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位， 如高级工程师、工程师、关键技术人员等 高层管理人员 关键岗位人员 对于子分公司的关键岗位，我们认为主要包括以下岗位： 中层管理人员 其他人员 44 集团总部主要 通过人事任免和绩效考核实现对子分公司的控制 考核、薪酬任免审核提名 子分公司经 理 子分公司副 经理 财务负责人 其他中层管理 人员 集团总经理 /副总 经理 子分公司经 理 集团公司人力资源部负责组 织实施 集团财务负责人 集团公司人力资源部负责组 织实施 由子分公司经理批准，子分 公司人力资源部负责组织实 施 集团公司人力资源部负责组 织实施 集团董事长总经理 集团公司总经理 /副总经理 集团董事长 建议 集团董事长 子分公司经理 集团总经理 总经理 集团董事长或董事 长书面授权 高级工程、技 术人员 子分公司经 理 集团技术副总 由集团公司制定考核标准， 子分公司人力资源部负责组 织实施 集团董事长或董事 长书面授权 说明：在集团成立初期、管理能力相对薄弱的阶段，对子中层以上管理、重要技术和财务等全体 关键岗位和人员的任免考核，由集团董事长直接管理；在 3-5年后的中远期，根据集团和子公 司管理能力成熟情况，董事长逐步下放对中层人员、技术人员的管理权限。 45 人事管控 绩效考核 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体 系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 人事任免控制 绩效考核 46 对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用不同的考核 体系 子分公 司 岗 位 考核 方式 考核周 期 考核主体 经 理 业绩 合同 季度、 年度 集 团 公司 总经 理 副 经 理 业绩 合同 季度、 年度 集 团 公司 总经 理和副 总经 理、子分公司 经 理 财务 负 责 人 考核 表 季度、 年度 集 团 公司 财务负责 人、子 分公司 经 理 其他部 门经 理 考核 表 季度、 年度 子分公司 经 理、副 经 理 47 n集团公司与子分公司经营层之间的内部 合同 n定义子分公司各管理层的主要考核方面 及关键业