080808-聚成岗位价值评估培训(简版)

机密 聚成岗位价值评估培训聚成岗位价值评估培训 （ 演讲版）演讲版） - 2 - 1、岗位价值评估介绍 2、海氏岗位价值评估系统 3、岗位价值评估步骤 4、注意事项 5、试打分 目录 - 3 - 1 岗位价值评估介绍 n 岗位价值评估 又称为职位价值评估或工作评价，是指在工作 分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范 围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作 条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的 相对价值 ， 并据此建立岗位价值序列的过程。 - 4 - 1 岗位价值评估介绍 n 岗位价值评估的作用 量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 合理安排经营运 作，优化资源配 置 - 5 - 1 岗位价值评估介绍 n 一般常用的岗位价值评估方法 类 别 方 法 操作 优 点 缺点 定 性 排 序 法 根据一个 统 一的 标 准 对 每个 职 位的相 对 价 值进 行排序。 操作 简 便， 时间 成 本低。 过 分依 赖 主 观 估 计 。 分 类 法 根据 岗 位 职责 、任 职 要求等条件将所有 岗 位 归类 ，再依据 岗 位 职责 的复 杂 程 度将 岗 位分 级 。 操作灵活。 对岗 位 类别 的界定 依 赖 主 观 判断； 岗 位之 间难 以比 较 。 定 量 因 素 比 较 法 在确定关 键岗 位和付酬因素的基 础 上， 再运用关 键岗 位和付酬因素制成关 键岗 位排序表，然后将待 评岗 位就付酬因素 与关 键岗 位 进 行比 较 。 精确、系 统 、量化 ； 对职 位 进 行相互 比 较 后确定其相 对 价 值 ； 结 果可靠， 容易解 释 。 操作复 杂 ；关 键岗 位和其付酬因素确定 困 难 。 评 分 法 将所有 岗 位的工作特性抽象成若干 计 酬 要素，每个要素 赋 予不同分 值 。再将每 个 岗 位的具体内容和要素 进 行比 较 ，从 而得到 该岗 位的分数。将分数 进 行排序 ，从而得到 岗 位价 值 排序。 是一种精确和便于 解 释 的方法 操作复 杂 ，确定一套 要素 评 价方案相当困 难 。 - 6 - 特 点 评 估法 成本 复 杂 程 度 / 工作量 客 观 性 灵活性 适用企 业 定性 排序法 岗 位数量不多的企 业 分 类 法 小型、 结 构 简单 的企业 定量 因素比 较 法 适合特殊 岗 位多的企 业 评 分法 岗 位数量、 类别较 多的企 业 说明 ：以 的多少来表示程度高低 1 岗位价值评估介绍 n岗位价值评估办法比较 - 7 - 1、岗位价值评估介绍 2、海氏岗位价值评估系统 2.1 海氏岗位价值评估系统简介 2.2 海氏岗位价值评估系统三要素及权重选择详解 2.3 海氏岗位价值评估系统的计算 3、岗位价值评估步骤 4、注意事项 5、试打分 目录 - 8 - 2.1 海氏岗位价值评估系统简介 n 海氏岗位价值评估系统 海氏（ Hay）岗位价值评估系统是岗位评价中常用的一种方法，由美国薪酬 设计专家 Edward Hay研究开发。 海氏岗位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。 根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。 n 海氏岗位价值评估系统的特点 海氏岗位价值评估系统是一种评分法。 分数对应于该岗位的相对价值，汇总 许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值； 其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值 ,海氏 法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值。 据统计，世界 500强的企业中有 1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 评分法。 - 9 - 2.1 海氏岗位价值评估系统简介 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 三维度 八因素 - 10 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度一 - 11 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等 级 说 明 举 例 A、基本 业务 水平 熟悉 简单 工作程序， 达到基本的工作 规则 要求与工作 训练 。 复印机操作 员 B、初等 业务 水平 能同 时 操作多种 简单 的 设备 以完成一个工作流程。 接待 员 、打字 员 、 订单 收 订员 C、中等 业务 水平 对 一些基本的方法和工 艺 熟 练 ，需具有使用专业设备 的能力。 人力 资 源助理、秘 书 、客 户 服 务员、 电 气技 师 D、高等 业务 水平 能 应 用 较为 复 杂 的流程和系 统 ，此系 统 需要 应 用一些技 术 知 识 （非理 论 性的）。 调 度 员 、行政助理、 拟 稿人、 维 修领 班、 资 深 贸 易 员 E、基本 专门 技 术 对 涉及不同活 动 的 实 践相关的技 术 有相当的理解，或者 对 科学的理 论 和原 则 基本理解。 会 计 、 劳资 关系 专员 、工程 师 、人力 资 源 顾问 、中 层经 理 F、熟悉 专门 技 术 通 过对 某一 领 域的深入 实 践而具有相关知 识，或者 /并且掌握了科学理 论 。 HR经 理、 总监 、 综 合部 门经 理、专业 人士（工程、法律等方面） G、精通 专门 技 术 精通理 论 、原 则 和 综 合技 术 。 专 家（工程、法律等方面）、 CEO 、副 总 、高 级 副 总 裁 H、 权 威 专门 技 术 在 综 合技 术领 域成 为 公 认 的 专 家。 公 认 的 专 家 n 专业知识技能评分等级说明 评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。 - 12 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等 级 说 明 职 位 A、起 码 的 仅 关注活 动 的内容和目的，而不关心 对 其它活 动 的影 响。 会 计 、分析 员 、一 线 督 导 和 经 理、 业务员 B、相关的 决定部 门 各种活 动 的方向、活 动 涉及几个部 门 的 协调 等。 主任、 执 行 经 理 C、多 样 的 决定一个大部 门 的方向或 对组织 的表 现 有决定的影响 。 助理副 总 、副 总 、事 业 部 经 理 D、广博的 决定一个主要部 门 的方向，或 对组织 的 规 划，运作有 战 略性的影响。 中型 组织 CEO、大型 组织 的副 总 E、全面的 对组织进 行全面管理。 大型 组织 的 CEO n 管理技巧评分等级说明 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围 (广度 )；二是所需管理能力与技巧的水平 (深 度 )。 - 13 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等 级 说 明 职 位 A、 基本的 对 多数 岗 位在完成基本工作 时 均需基本的人 际 沟通技巧。 基本沟通技巧要求在 组织 内与其他 员 工 进 行礼貌和有效的 沟通 ,以 获 取信息和澄清疑 问 。 会 计 、 调 度 员 、打字 员 B、重要的 理解和影响人是此 类 工作的重要要求。此种能力既要理解 他人的 观 点，也要有 说 服力以影响行 为 和改 变观 点或者改 变处 境， 对 于安排并督 导 他人工作的人，需要此 类 的沟通 能力。 订货员 、 维 修 协调员 、青 年 辅导员 C、 关 键 的 对 于要需理解和激励人的 岗 位，需要最高 级 的沟通能力。 需要 谈 判技巧的 岗 位的沟通技巧也属此等 级 。 人力 资 源督 导 、小 组 督 导 、 大部分 经 理、大部分一 线 督 导 、 CEO、助理副 总 、副 总 n 人际关系技巧评分等级说明 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频 率等等诸多方面来综合评判。 - 14 - 2.2 维度 一：知识水平和技能技巧 n 知识水平和技能技巧评分表 (举例：营销副总， 1056) 专业知识技能 - 15 - 2.2 维度 二：解决问题的能力 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度二 - 16 - 等 级 说 明 A、高度常 规 性 的 有非常 详细 和精确的法 规 和 规 定做指 导 ，并可 获 得不断的 协 助。 B、常 规 性的 有非常 详细 的 标 准 规 定，并可立即 获 得 协 助。 C、半常 规 性的 有 较 明确定 义 的复 杂 流程。有很多的先例可参考，可 获 得 协 助。 D、 标 准化的 有清晰但 较为 复 杂 的流程，有 较 多先例可参考，可 获 得 协 助。 E、明确 规 定的 对 特定目 标 有明确 规 定的框架。 F、广泛 规 定的 对 功能目 标 有广泛 规 定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般 规 定的 为 达成 组织 目 标 和目的，在概念、原 则 和一般 规 定的原 则 下思考，有 很多模糊、抽象的概念。 H、抽象 规 定的 依据商 业 原 则 、自然法 则 和政府法 规进 行思考。 2.2 维度二：解决问题的能力 n 思维环境评分等级说明 评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 - 17 - 等 级 说 明 A、重复性的 特定的情形 仅 需 对 熟悉的事情作 简单 的 选择 。 B、模式化的 相似的情形 仅 需 对 熟悉的事情 进 行 鉴别 性 选择 。 C、中 间 型的 不同的情形，需要在熟悉的 领 域内 寻 找方案。 D、适 应 性的 变 化的情形要求分析、理解、 评 估和构建方案。 E、无先例的 新奇的或不重复的情形，要求 创 造新理念和富有 创 意的解决方案。 2.2 维度二：解决问题的能力 n 思维难度评分等级说明 评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 - 18 - 2.2 维度 二：解决问题的能力 n 解决问题能力评分表应用举例 ：营销副总 思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的 评分： 87% - 19 - 2.2 维度三：承担的职务责任 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度三 - 20 - 等 级 说 明 举 例 A、有 规 定的 此 岗 位有明确工作 规 程或者有固定的人督 导 。 体力 劳动 者 、 工厂工人 B、受控制的 此 岗 位有直接和 详细 的工作指示或者有 严 密的督 导 。 普通 维 修工 、 一般文 员 C、 标 准化的 此 岗 位有工作 规 定并已建立了工作程序并受 严 密的督 导 。 贸 易助理 、 木工 D、一般性 规 范的 此 岗 位全部或部分有 标 准的 规 程、一般工作指示和督 导 。 秘 书 、生 产线 工人、大多 数一 线 文 员 E、有指 导 的 此 岗 位全部或部分有先例可依或有明确 规 定的政策，也可 获 督 导 。 大多 专业职 位、部分 经 理、部分主管 F、方向性指 导 的 此 岗 位有相关的功能性政策，需决定其活 动 范 围 和管理方向。 某些部 门经 理、某些 总 监 、某些高 级顾问 G、广泛性指引的 此 岗 位有粗放的功能性政策和目 标 ，以及 宽 泛的政策。 某些 执 行 经 理、某些副 总 助理、某些副 总 H、 战 略性指引的 有 组织 政策的指 导 ，法律和社会限制， 组织 的委托。 关 键执 行人 员 、某些副 总 I、 仅 有一般性指引 仅 有商 业 原 则 、自然法 则 和政策法 规 做指引。 CEO 2.2 维度三：承担的职务责任 n 行动自由度评分等级说明 评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。 - 21 - 2.2 维度三：承担的职务责任 等 级 说 明 A、微小 为 其他部 门 的工作提供服 务 。一旦工作出 现 失 误 ，会 给 其他部 门 的工作 带 来不便。 B、略有 对实现 企 业 的 发 展 战 略提供支持性服 务 。一旦工作出 现 失 误 ，会造成其他部 门 工作效率的 损 失。 C、中等 对实现 企 业 的 发 展 战 略起到重要作用。一旦工作出 现 失 误 ，会造成 战 略 执 行的偏差 ，或管理成本的陡增，或 业务 收入 骤 减，或重要客 户资 源 丢 失，或造成其他重大 风 险 。 D、巨大 制定企 业 的 发 展 战 略，位于企 业 的决策 层 。一旦工作出 现 失 误 ，会 给 整个企 业 的 发展造成重大 经济损 失。 n职务责任评分等级说明 评价关键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 - 22 - 等 级 说 明 举 例 间 接 A、 后 勤 这 些 岗 位由于向其它 岗 位提供服 务 或信息 对职务 后果形成作用。 某些文 员 、数据 录 入 员 、后 勤 员 工、内部 审计 、 门卫 B、 辅 助 这 些 岗 位由于向其它 岗 位提供重要的支持服 务 而 对结 果有影响。 工序操作 员 、秘 书 、工程 师 、会 计 、人力 资 源 经 理 直 接 C、 分 摊 此 岗 位 对结 果有明 显 的作用。 介于 辅 助和主要之 间 D、 主 要 此 岗 位直接影响和控制 结 果。 督 导 、 经 理、 总监 、副 总 裁 2.2 维度三：承担的职务责任 n 职务对后果形成所起的作用评分等级说明 评价关键： 公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。 - 23 - n 承担的岗位责任评分表应用举例： 营销副总 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要 评分： 1056 2.2 维度三：承担的职务责任 - 24 - 2.2 权重选择 分值 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 - 25 - n 岗位评价因素权重分配 根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力 不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以 分为三种类型： 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要 。如公司副 总裁、销售经理、负责生产的厂长等。 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重 。如会计等 职能岗位。 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要 。如科研 开发、市场分析等岗位 。 2.2 权重选择 - 26 - n 岗位评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判 断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 2.2 权重选择 n 权重选择应用举例： 营销副总 岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：选项 2， 40， 60 - 27 - 2.3 海氏岗位价值评估系统的计算 1 2 3 4 查知识水 平和技能 技巧表得 出分数 A 查解决问 题能力表 得出百分 数 B 查承担的 职务责任 表得出分 数 C 查权重选 择表得出 权重 、 职位评价得分 = A ( 1 + B ) + C 营销副总评价总分 40 1056（ 1+87） + 60%1056 =1423.5 - 28 - 1、岗位价值评估介绍 2、海氏岗位价值评估系统 3、岗位价值评估步骤 4、注意事项 5、试打分 目录 - 29 - n 岗位价值评估步骤 3 岗位价值评估步骤 组建专家组 岗位价值评估培训 岗位价值评估 录入评分，