2 人力资源战略与规划

1* 第二章 人力资源战略与规划 Human Resource Strategy and Planning 管理学院管理学院 钟洁钟洁 2* 本章教学提纲 人力资源战略人力资源战略1 人力资源规划人力资源规划2 3* 【 本章重点本章重点 】 人力资源战略、规人力资源战略、规 划的程序与方法划的程序与方法 人力资源人力资源 战略与规划战略与规划 【 本章难点本章难点 】 人力资源需求与人力资源需求与 供给预测方法供给预测方法 4 华为的人力资源战略规划 n 90年代中期以后，在确定了 “华为将长期专注于 通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究 开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放 的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的 网络发展方向 ”的战略发展方向之后，华为进行 了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和 储备。 n 华为 1987年创业之始仅有 10多人，到 2008年的 时候，员工达到 87500人； n 85%具有本科以上学历， 45%研究生学历以上； n 员工平均年龄 27岁； * 5 第一节 人力资源战略 人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略 人力资源战略概述人力资源战略概述 6* （一）人力资源战略定义 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制 定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管 理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。 一、人力资源战略概述 7* （二） 人力资源战略的特点 特点特点 B E C D A全局性 长远性 指导性 应变性 适应性 8* 二、人力资源战略与企业战略 （一） 人力资源战略类型 （二）人力资源战略与企业战略关系 9* 1.戴尔与霍德模型 2.综合模型 （一） 人力资源战略类型 10* 按管理方式的不同划分 诱引战略 (inducement):主要是通过丰厚的报酬去吸引高 素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。 投资战略 (investment):注重通过招聘和自我培养建立人 才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。 参与战略 (involvement):注重授权管理、自我管理和团 队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。 1.戴尔和霍德的研究 11* 诱引战略 n 吸引战略主要具有以下几个方面的 特点 ： 薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领 域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常 用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要 包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等 。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专 业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成 本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关 系为主。 12* 诱引战略：联想挖走戴尔电脑公司的 思维高管 n 威廉 J阿梅里奥（戴尔高级副总裁 ) 现联想集团总裁兼 CEO David D. Miller(原戴尔中国总裁 ) 现联想亚太地区总裁 ，联想集团高级副总裁 David Schmoock(原戴尔公司副总裁 ) 现联想集团高级副 总裁 童夫尧 (原戴尔中国华东区销售总监 ) 现联想大中国区副 总裁、中国区大客户业务部总经理 13* 投资战略 n 招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才 库，储备多种专业技能人才，人员专业化程度相对较低 ，但注重员工的潜质和能力基础，以备未来培养； n 注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源 的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境； 管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了 较重的责任； n 企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工 的长期发展，为企业长期效力。 14* 参与战略 n 鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决 策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工 提供必要的 咨询与帮助 ； 注重团队建设、自我管 理和授权管理 ； 注重培养员工的沟通技巧 、 解决 问题的方法 、 团队工作 等。 15* n 上述三种战略多用于相对稳定的公司 。而对 于处于变革或者转型、大举扩张等特殊时期的公 司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采 取四种非常规的人力资源战略。 16* 2.综合模型 承诺 战略 自由 战略 次级 战略家长式 战略 17* 承诺战略 n 当企业管理人员缺乏对投入过程的了解，或没有能力 对员工的行为进行监督、评价时，采取承诺战略比较合适 。企业通过承诺战略，可以激励员工为了共同的利益而努 力，员工能够自觉保持与企业目标一致的行为，相应的， 企业应当重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也 就是要以内部劳动力市场为基础。 18* 自由战略 n 当内部劳动力成本比较高时，企业可以 采取自由战略，通过外部劳动力市场获取稳 定的专业服务。因为许多企业发展与其靠规 范生产过程来降低不确定性，还不如从外部 购买一些专家的服务。 19* 家长式战略 n 家长式战略在强调过程控制的同时，采取部分内部劳 动力市场措施来确保生产过程的稳定性，通过多任务小组 和团队生产方式开发员工的能力，以此来获得部分竞争优 势，也就是说工人同意对其生产过程进行直接监督。在对 人员配备可能进行一些临时调整的情况下，管理人员不仅 承诺从内部选拔人才，还提供就业保障。 20* 次级战略 n 次级战略则比较适合那些以成本和稳定 生产过程为主要竞争优势的企业所用。为了 降低成本，企业强调过程控制，同时必须确 保工作是足够简单，一般从外部劳动力市场 招聘工人，使转换和培训成本最小，而且劳 动力成本是可变的。 21* （二）人力资源战略与企业战略关系 1.企业战略的层次 2.人力资源战略与企业战略的匹配 22* 关系 : 人力资源战 略既是企业战略 的重要组成部分 , 又影响和决定企 业战略能否顺利 实现 1.企业战略的层次 企业总体战略 职业战略 职能战略 23 总体战略 n 指对企业内外环境进行更深入调查研究的基础 上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业 实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综 合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长 远发展的谋划和方略。 * 24 事业战略 n 企业进行经营活动的各经营单位或部门 为实现公司发展目标，对所从事的业务 发展做出的长远性和方略。 * 25 职能战略 n 指为了保证企业总体战略和经营单位战 略的实现，运用各种专业的职能，使企 业开展经营活动更加有效地适应内外环 境的要求所制定的长远的谋划和方略 。 * 26* 2.人力资源战略与企业战略的匹配 人力资源战略与企业竞争战略间匹配 (表 1- 2) 人力资源战略与企业发展战略间匹配 (表 1- 3) 人力资源战略与企业文化 -企业战略匹配 ( 表 1-4) * 27 表 1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配 企 业战 略 一般 组织 特征 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密的 监 督 员 工 严 格的成本控制，要求 经 常的控制 报 告 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 是以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 具 有技 术 上的 资 格 证 明与技能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使 用 绩 效 评 估当做控制机制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的策划与 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或科技 领 先著称 公司的 环 境可吸引高技能的 员 工、 高素 质 的科研人 员 或具有 创 造力的 人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规 划 外部招募 团队为 基 础 的培 训 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为发 展的工 具 集中化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差异化 战 略 组织 特点 结 合了上述两种人力 资 源 战 略 * 28 表 1-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配 企业发展 战略 人力资源战略 单一产品 式发展 战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采 取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度 集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相 应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评 上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上 ，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方 面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合 型发展 战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的 运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率 和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠 客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展 横向多元 化发展 战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较 多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经 营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。 在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是 看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业 的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门， 甚至跨业务单元的系统化开发 29* 表 1-4 人力资源战略与企业文化 -企业战略匹配 企业战略 企业文化 人力资源战略 总成本领先战略 官僚式 企业文化 诱导式 独创性产品经营战略 发展式 企业文化 投资式 高品质产品战略 家族式 企业文化 参与式 * 30 第二节 人力资源规划 推动人力资源规划时应注意事项推动人力资源规划时应注意事项 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析 人力资源规划需求与预测人力资源规划需求与预测 人力资源规划概述人力资源规划概述 31* 一、一、 人力资源规划概述人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义（一）人力资源规划的含义 1、人力资源规划的概念 又称人力资源计划 （ human resource planning） ，是指在组 织战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡分析 和预测，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组 织的发展提供符合 质量 和 数量 要求的人力资源保证。 32* （二）人力资源规划的种类（二）人力资源规划的种类 1、按内容划分： 总体规划总体规划 和 业务规划业务规划 。 2、按时间划分： 长期规划长期规划 、 中期规划中期规划 、 短期规划短期规划 。 33* 二、人力资源需求与预测二、人力资源需求与预测 （一）人力资源的存量分析（一）人力资源的存量分析 岗位配置分析岗位配置分析 工作流分析工作流分析 素质分析素质分析 冗员分析冗员分析 34* n 1、岗位配置分析、岗位配置分析 对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资 源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状 况和使用效果。如表 4-2所示， W1代表非熟练工， W2代表熟练工， W3 代表技工， C代表职员， T代表工程技 术人员， S代表专业管理人员， M为管 理人员。从表中可知，该企业存在着 较为严重的人力资源浪费现象，有 28 名熟练工在做非熟练工的工作， 8名 技工在做熟练工作的，工程技术人员 中， 2人在做熟练工的工作， 8人在做 技工的工作，还有 5名 专业管理人员 处于待岗状态。 35* 2、工作流分析、工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前 后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与 其所承担的工作量相适应。 左图中，假设某项活动由 A、 B、 C、 D、 E五道工序依次完成。由图可见 ，企业的人力资源配置不合理，只 有 A、 D两个工序的人员是满负荷工 作的，因而整个活动的成果也就由 这两道工序所决定。 B、 C、 E三道工 序的人员就存在工作等待，其阴影 部分就表现为人员的冗余。 36* n 3、冗员分析、冗员分析 企业的冗员 =全部职工 实际需要 合理储备 。 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗 员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利 用与处理方案。 两大冗员： 素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知 识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员； 是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括 只愿干本职工作和希望调换工作的人员。 37* n 4、素质分析、素质分析 n 指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具 有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以 下几方面进行： 1）个人的思想觉悟和企业的群体文化 可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 2）员工的知识技能水平 知识水平 文化知识、专业知识和工作经验 技能水平 智能、操作技能、表达能力及管理技能 38* 4、素质分析、素质分析 3）群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 4）员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性 适职率 =等 于素质适应岗位职务要求的员工人数 企业的全部 员工人数。 39* （二）人力资源需求预测（二）人力资源需求预测 1、 人力资源需求预测 概念 2、人力资源需求预测方法 40* 1、人力资源需求预测概念、人力资源需求预测概念 是指对企业在未来某一特定时期内所需要 的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 注： 这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现 有人力资源状况和变动情况下的需求。 41* 2、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法 n 定性预测方法 n 经验预测法 n 德尔菲法（ Delphi法） n 定量预测方法 n 工作负荷法 n 趋势分析法 n 多元回归法 n 比率预测法 n 计算机模拟法 42* 经验预测法经验预测法 n 依靠管理人员运用其知识、经验甚至直 觉对未来人力资源需求做出推测、判断 的方法。 n 评价： n 多用于短期预测， n 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大 的企业； n 简单易行 43* 德尔菲法（德尔菲法（ Delphi法）法） 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对 某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 n 德尔菲法的具体规则 主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分 别发表意见； 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致。 n 德尔菲法的特点 各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。 44* 表表 21 Delphi法调查表法调查表 预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数 量比 上次 (第 x次 )的调查结果为： (1)职位不需要设置。因为 (2)1:0.5，原因： (3)1:1，原因； (4)1:1.5，原因： (5)1:3，原因： 上次调查的中间值为 1:1，四分位点 1:0.5和 1:1.5，极 端值 1:3，回答职位不需要的占 5% 您的新估计： 请说明理由是： 45* 比率预测法比率预测法 n 这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素 成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源 需求量之间的关系为： n 公式 ： n 未来 t时刻的产出水平； n 要预测的未来 t时刻的人员需求量； n 目前的产出水平； n 目前的人员实际需求量 46* 例题例题 1 2007年某公司 30名销售人员所完成的销售额 是 900万元，。假定企业 2008年的计划是将销售额 提高 180万元，达到 1080万元，那么将需要增加多 少名销售人员？ 解： 解： 即 2008年要增加 6名销售人员。 47 海医：平均每周实际授课情况 课时数 N 百分比（） 累计百分比（ % ） 16课时及以上 42 15.6 15.6 13 15课时 32 11.9 27.4 10 12课时 67 24.8 52.2 7 9课时 56 20.7 73.0 4 6课时 39 14.4 87.4 3课时以下 24 8.9 96.3 没有上课 10 3.7 100.0 合计 270 100.0 48* （三）人力资源供给预测（三）人力资源供给预测 1、 人力资源 供给 预测 概念 2、组织内部人力资源供给预测 3、组织外部人力资源供给预测 49* 1、人力资源供给预测概念、人力资源供给预测概念 n 是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人 力资源的数量、质量以及结构进行估计。 n 人力资源 供给来源 n 内部供给 n 外部供给 50* 2、组织内部人力资源供给预测、组织内部人力资源供给预测 n 人员核查法 n 管理人员接替法 n 继任卡法 n 马尔科夫链 51* 人员核查法 n 通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构 和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握 企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力 。 52 企业人力资源的现状 级别 类别 A B C 1 2 3 25 2 8 10 60 3 15 16 100 4 29 158 53* 管理人员接替模型： 企业未来人力资源需求的满足，应优先考虑内部 人力资源。影响企业内部人力资源供给的因素包 括，企业职工的自然流失及内部流动。 54 C为外部招聘 B为可提升人员 A为现有人员 D为提升走的 E为提升上来的 F+G退休 +辞职 B-D=H提升受阻 H提升受阻 55* 马尔科夫模型马尔科夫模型 n 基本思想：找出过去人力资源流动的比例， 依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔 科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使 用统计技术预测未来的人力资源变化。 n 具体方法： 例题 56 57* 3、组织外部人力资源供给预测、组织外部人力资源供给预测 n 影响因素 n 政治、经济、技术以及文化等因素 n 供给渠道 n 学校 n 就业中介机构、人才市场 n 广告应聘者 n 员工和关联人员推荐 n 竞争者和其他公司 58* 三、人力资源供需平衡分析三、人力资源供需平衡分析 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （二）供给大于需求 （三）供给小于需求 59* （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 平衡的办法： 1、进行人员内部的重新配置 2、对人员进行有针对性的专门培训 3、进行人员的置换 60* （二）供给小于需求（二）供给小于需求 1、有计划地从外部招聘人员 2、提高现有员工的工作效率 3、员工加班加点 4、降低员工的离职率，同时进行内部调配 5、部分业务外包 61* 避免预期出现的人员短缺的方法避免预期出现的人员短缺的方法 方 法 速 度 可回撤程度 1.加班 快 高 2.临时 雇佣 快 高 3.外包 快 高 4.再培 训 后 换 岗 慢 高 5.减少流 动 数量 慢 中等 6.外部雇佣新人 慢 低 7.技 术创 新 慢 低 62* （三）供给大于需求（三）供给大于需求 1、企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点 2、永久性的裁员或者辞退员工 3、鼓励员工提前退休 或鼓励辞职 4、冻结招聘 5、缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降 低员工的工资。 6、人员的储备 7、临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、 车间和臃肿的机构 63* 减少预期出现的人员过剩的方法减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速 度 员 工受 伤 害的程度 1.裁 员 快 高 2.减薪 快 高 3.降 级 快 高 4.工作 轮换 快 中等 5.工作分享 快 中等 6.退休 慢 低 7.自然减少 慢 低 8.再培 训 慢 低 64* 四、人力资源规划的制定程序四、人力资源规划的制定程序 （一）供求预测 （二）分析 （三）决策 （四）编制 65* 五、推动人力资源规划时应注意事项五、推动人力资源规划时应注意事项 （一）拟定人力资源规划时应注意的要点 （二）人力资源规划推动时的阻碍 （三）组织在人力资源规划的实施程度与效 果不尽理想的原因 66* （一）拟定人力资源规划时应注意的要点 : 1、 分析 战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外 在的环境分析 . 2、 人力资源规划应符合组织的需要 . 3、 人力资源需求预测 . 4、 可用人力资源预