!组织发展和绩效改善策划

组织发展和绩效改善策划 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 什么是 OD/PIP 组织发展 /绩效改善策划法 （ Organization development/ performance improvement planning,简称 OD/PIP） 是 一种咨询和培训的方法 ,是一种有计划的和系统的 变革方法。 OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP的基本特征 n 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： n 以组织为首要的对象； n 数据的收集； n 诊断； n 绩效改善计划和目标； n 资源调配； n 战略对策； OD/PIP的基本特征（续一） n 行动（在岗的）定向； n 为实施既定方案而做长期的努力； n 连续不断的评估； n 主持变革的机构 。 n 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： n 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； n 全部重要的子系统：人文 /文化的；工艺 /技术 的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP的基本特征（续二） n 高层管理人员的参与： 最好形成自上而下的变革模式； 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP工作； 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP工作 ； 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP的基本特征（续三） n 有一批从事组织发展工作的专职人员； n 内部专家； n 外请专家； n 两者的结合。 n 基本的 OD/PIP方法（对策）如下： n 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序 的工作 ； n 管理者团队建设。 OD/PIP的基本特征（续四） n OD/PIP的补充方法： n 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反 馈； n 组织碰头会； n 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问 题的解决 ； n 工作再设计和工作丰富化 ； n 组织结构和体制方面的变革 ； n 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规 划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类 的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP研讨培训班的开展及 绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶 段 编 号 步 骤 阶 段 一、 组织 目 标 和 绩 效 检验 1、 我 们 从事的是什么 业务 ？其基本目的和使命。 2、 重大的 长远 目 标 。 3、 近期的目 标 、 绩 效指 标 及其 顺 序。 4、 检查绩 效并 设 置期望目 标 。 二、 确 认 并分析 绩 效 问题 以及阻力和 动 力 5、 问题 普 查 。 6、 问题 分 类 和分析。 7、 对动 机（机遇）予以 认 定和分析。 8、 对 阻力和 动 力的相 对 强 度予以 评 估（力量 场 分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶 段 编 号 步 骤 阶 段 三、 制定 绩 效改善 战 略和行 动 方案 9、 使用 头脑风 暴法收集有关如何行 动 的意 见 。 10、 战 略和行 动 方案的分析和整理（多种方案的 筛选 和确定） 。 11、 指定 实 施 责 任人和 协调 者。 （ 该阶 段的最 终结 果： 给组织 提供一份 绩 效改善 计 划） 四、 实 施 安 排 12、 预测 困 难 及如何去克服。 13、 认 定需要同上 级 主管 协 商的 问题 并 详细说 明所需要的支持 。 14、 指明更需 优 先安排的行 动 方案、 顺 序和 时间 安排。 15、 建立行 动团队 并就 进 度 审 核会 议 作出 时间 安排。 （突出 强 调团队 工作、行 动 默契和 绩 效改 进 是一个永无止境的循 环过 程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； 通过小组讨论达成共识，形成对 “我们的经 营方向是什么？ ”这个问题的答案； 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “我们从事的是什么业务 ” 国 际电 信公司 我 们 的 业务 是按照以下条件提供的国 际 双向 电 信服 务 ： 保 证赢 利 高效率、不 间 断 为 基本社会公众服 务 价格合理 为 国家的社会和 经济发 展服 务 。 邮 政和 电 信公司 在 经济 条件允 许 的情况下，尽量 为 更多人提供高效的 邮 政 电 信服 务 。 地方航空公司 我 们 从事的是固定航班和 临时 包机兼而有之的、提供国内国 际 运送 旅客、 货 物和 邮 件服 务 的航空运 输业务 。 第二步：重大的长远目标 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大 长远目标（打印分发给学员）。 咨询专家应提供的指导： n 检查目标的全面性； n 让各种想法都流露出来（头脑风暴法 ）； n 归并类似的目标，避免重复； n 确保目标的一致性，并按重要性排列 目标。 重大长远目标实例 国 际电 信公司 提供高效的国 际电 信服 务 赢 利 保 证 合理使用 专项资 金 高效率的使用和保 护资 源 符合国 际标 准 克服外部制 约 因素 不断提供具有 优 越的工作条件的就 业 机会 提供所需的人力 资 源 确定 购 置需求并保持 设备 的先 进 性 为满 足国家需要， 贯彻长远计 划 保 证 适当的人 员 流 动 和 调 整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： 为下一年度确定近期目标； 确定为衡量进度所需的绩效指标； 判定已有的管理信息和尚需开发的 信息； 按照重要程度排列目标和绩效指标 。 管理团队的具体任务 n 思考工作领域中最重要的绩效指标； n 简要描述这些指标的性质； n 对所描述的指标加以分类； n 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； n 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源 ； n 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； n 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） n 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； n 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； n 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； n 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； n 按照指标的重要程度对其进行排列； n 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期 目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予 以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置 富有挑战性而又很现实的目标。 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并 对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对 照下列标准检查绩效目标的可靠性： n 目标是否有足够的意义和挑战性？ n 目标是否足够切实可行？ n 对目标的认识是否达到了充分的一致 ？ 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩 效 水平 预 期的 绩 效目 标 下一年 五年后 邮 政和 电 信公司（ 选 例） 1、 扩 展 电话 服 务 每年通 话 的 纯 交 换 数 9000 9500 25000 2、提高 员 工 劳动 生 产 率 每千次通 话 所需的 员 工数 91.6 80 40 3、改善服 务 效率 每年每千次通 话 的差 错 率 1.02 1.0 0.8 4、 赢 利 每年 净 投 资 的收益率（ %） 14.5 15.6 20 5、拓展 邮 政 业务 开 设邮 局数 1023 1093 1430 6、 缩 减成本 每个 邮 局的平均人数 34054 31656 25000 7、改 进为 公众服 务 的效率 每年 丢 失和 损 坏的挂号 邮 件 数 3132 1900 1500 8、改善 财务 状况 每年增加的 纯 收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； 明确问题的来源（内部还是外部）； 善于寻找并充分利用机遇（动力）； 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： 对当前存在的各种力量（阻力或 动力）施加影响的能力如何？ 对实现预期的变革有多大把握？ 评估阻力和动力的强度等级； 参考其他组织在 OD/PIP训练期间 认定的阻力和动力的一些实例。（见 下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（ 问题 ） 强 度 动 力 强 度 1、 领导 行 为 缺乏 连续 性 1 1、恢复了活力的管理 5 2、缺少熟 练 的 员 工 4 2、引 进 改善了的 计 划和 经 营 体制及其程序 3 3、投 资 不足 3 3、已得到改善的士气 4 4、政治利益，如在国 际 渠 道中允 许 不正当 竞 争 4 4、 财务 状况的改善 4 5、缺乏 现 代管理程序、技 术 和体制 4 5、更新了的地区信誉，如 新 资 本的注入 5 6、缺乏 纪 律性 3 6、更加重 视 培 训 和当地化 3 7、缺乏 对 一 线 的适当 监 控 4 7、充 满 活力的市 场战 略 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和 评价。 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要的 理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； 引入 “小组决策法 ”，提倡小组集体制定战 略，以此提高小组在重要的战略和行动方案 决策方面的成效； 预测各种战略和行动方案的可行性； 预测各种战略和行动方案在将来的价值（ 方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用 “脚本写作 ”的预 测技术，其具体程序如下： 按照处理阻力或动力的有效性，从 被选方案中选择两、三个； 预测和勾画执行这些方案可能产生 的后果； 综合各种方案的有利因素，形成最 为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进度 的责任。 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够得 到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动 力 战 略 行 动 方案 行 动责 任人 / 协调 人 进 度 汇报 ： 时间 间 隔 /汇报对 象编 号 情况 描述 1、 富有生 机的 营 销战 略 1、 认 定 市 场 及 其机遇 a、 全面的市 场调 研 市 场调 研小 组 / 市 场经 理 连续 /MMb、 确定 优 先次序 c、 实 施 销 售 计 划 注 释 ： MM=营销经 理 TA=技 术顾问 DG=总经 理 d、 监 控和 评 估 市 场调 研小 组 和 财务 部 /MM 每季度或 按要求 /DG2、提出 收益和 收入改 善 计 划 a、 设 定收益指 标 b、 制定 时间 表和 频 率 营销 小 组 /MM 半年或按要求 /DG c、 指定运 载 量推 销责 任 按要求 /MM d、 广告攻 势 和 销 售大 军 调 研 组 和 财务 部 /MM 连续 的 /TA e、 经 常 审 核支出情况 所有管理人 员 /DG 连续 的 /DG 3、改善 对 客 户 的服 务 a、 改善沟通 所有管理人 员 /MM 连续 的 /TAb、 改善 员 工 绩 效、 仪 表和礼 仪 c、 强 调 礼貌周到和整 洁 部 门负责 人 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例 地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即： 目标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行 动方案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广 的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇 到的一些主要困难（第十二步）： n 无符合条件的参与人员； n 不能够说服和调动员工的积极性； n 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； n 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十 二步）： n 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP研 讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） n 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； n 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如 下（第十三步）： n 授权； n 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； n 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四 步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP研讨培训班的官员组成 ，其中包括各部门的负责人、技术顾问 /经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003年初开会审核 2002年 的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD） 和绩效改善 策划（ PIP） 研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 第一阶段 组织目标 和绩效衡量 第二阶段 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 第三阶段 提出改善绩效的 战略和行动方案 第四阶段 安排实施 1、回答问题： “ 我们经营的是什 么业务 ”（基本 目的和使命） 2、确定组织 的主要长远 目标 3、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 5、确认组织面 临的主要绩效 问题（阻力） 6、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 4、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 7、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 8、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 9、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10、对各种行 动方案进行分 析并筛选出处 理各种力量的 战略方案 11、记录下与每种 力量相对应的战略 、行动方案、责任 人和行动协调人 12、预计执行 实施方案中的 困难并认定发 起变革的战略 13、确认需同 上级主管部门 谈判的问题并 具体开列所需 的帮助 14、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 到第二阶段 到第三阶段 到第四阶段 现在该开始实施了！ ！ 循环往复 绩效改善工具 步骤流程图 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？ ” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： n 确定最重要的近期目标； n 认定相关的绩效指标和测量绩效所 需的信息，并将指标分类； n 注意哪些信息尚待开发； n 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b的表格用于 按优先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目 标 绩 效指 标 类 型 信息（ 记 号） 现 成可用的 尚待开 发 的 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 第三步 .b 近期目 标 （按重要程度排 序） 绩 效指 标 类 型 信息（ 记 号） 现 成可用的 尚待开 发 的 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 第四步 .a： 测量绩效并设置目标 为已列出的绩效指标确定现有的绩 效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年 的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间 的差距； 第四步 .b： 绩效测量和绩效目标 目 标 绩 效指 标 目前的 绩 效水平 应 有的 绩 效水平（ 绩 效目 标 ） 下一年 五年后 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a： 对消除绩效差距的过程中可能碰到 的绩效问题作一次民意测验； 把全体成员最初认识到的绩效问题 列入第五步 .b的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后， 把最终提炼出的问题列入第五步 .c中 。 第五步 .b： 问题清单草稿 问题编 号 问 题 （阻 力） 说 明 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 第五步 .c： 问题清单定稿 问题编 号 问 题 （阻 力） 说 明 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 第六步 .a： 问题分类 按下列标准对第五步 .c中列出的问题予以分类： 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的） ； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组 织关系等）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或 尚没有解决手段）； 问题的来源（组织内部、外部）； 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b： 问题分类表 第一 类 第二 类 第三 类 第四 类 第五 类 问题编 号及 简 要表述 整个 组 织 范 围 的 问题 子系 统 （部 门 ）的 问 题 物 质 、 技 术 、 数量性 问题 人 员 、 人力、 组织 关 系 问题 能用管 理科学 技 术 解 决的 问 题 不能用 现 有的 模式解 决的 问 题 组织 内 部原因 引起的 问题 组织 外 部原因 引起的 问题 在 组织 内部能 解决的 问题 在 组织 外部才 能解决 的 问题 注 释 ：在每一相 应 的 栏 目中写出 该 范畴的 问题 所占的百分比 第六步 .c： 重要程度与难易程度 问题编 号及其 说 明 对组织绩 效的影响 解决的 难 易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 注 释 ：按五个档次来 评 估每个 问题 的影响及解决的 难 易程度， 对 每个 问题 写下合适的分数： 5=很高； 4=高； 3=中等； 2=一般； 1=低 第七步 .a： 认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的 “潜在 动力 ”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b： 动力分类表 动 力（来自第七步 .a ） 单 靠完善管理即 可增 强 （或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单 靠上 级 主管支 持能增 强 （或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单 靠其他机构支 持能增 强 （或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注 释 ：以百分比来揭示每一 动 力 单 靠改善管理能在多大程度上增 强 （或引入）；与此相 对 照， 这 些力量 仅仅 依靠上 级 主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增 强 （或引入）。 第八步 .a： 阻力和动力强度评估 编 号 阻力清 单 （来自第六步 .c） 强 度（ 1-5） 编 号 动 力清 单 (来自第七步 ) 强 度 （ 1-5 ） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10、 10、 注 释 ：阻力和 动 力按五分制 评 估， 5=很高； 4=高； 3=中等； 2=偏低； 1=低。 第八步 .b： 绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a） 强 度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 高 5 5 4 4 中 3 3 2 2 低 1 1 0 现 有 绩 效水平 0 低 1 1 2 2 中 3 3 4 4 高 5 5 强 渡 1、 2、 3、 4、 5、 6、 动 力（来自第八步 .a） 注 释 ： 对 阻力和 动 力分 别 按第八步 .a中列出的各自相 应 的 强 度水平向 0线 画一条 带 箭 头 的 线 。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a： 最好每次只对付一种阻力和动力； 对最为紧要的力量给予更多的关注 ； 利用 “头脑风暴法 ”发掘建设性意见 ； 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b： 头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： 确定需优先处理的阻力或动力； 把阻力和动力的编号和说明写在黑 板上（见下页表）； 小组成员对实施方案提出想法； 在黑板上迅速记录每个成员的想法 ，不要打断成