2006年云南某房地产开发经营集团有限公司组织管控模式及业务流程报告

云南 *房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版） 深圳市 *咨询有限公司云南 *项目组 2006月 03月 03日 1 *集团定位及管控模式设计 2 *集团组织结构设计 3 部门岗位初步设计 4 薪酬优化初步思路 5 绩效体系建立初步思路 6 流程体系初步设计 *组织设计报告框架 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统 什么是管控模式 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 系统 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位设置 管控模式的设计必须符合 *集团战略发展思想 集团业务 组合 p 三年内定位在本省内发展，形成 3+3+3的业务组合格局。 集团战略 重点 p 在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。 集团经营 目标 p 在 2006年实现地产售销收入 6亿人民币， 2007年实现地产销售收入 8亿人民币， 2008年 实现地产销售收入 10亿人民币；汽车贸易每年 4亿人民币的销售收入；酒店业务每年 0.2亿销售收入。物业管理定位为 *地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。 地产业务战略 p 为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量 10-20万平方米，增加土地储备 200亩。 地产职能战略 p 未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。 *根据以下思路来帮助 *集团建立全面高效的 管控模式及管理体 系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定 新组织 须解决的 主要问题 战略思想对 管控体系的 要求 *的战略思 想 *集团 组织现状 战略思想对 组织结构的 要求 组织设计的 基本原理及 案例分析 设计组织结 构的基本原 则 组织结构方案 管理流程设计 管控体系方案 组织结构具体 设计：部门职 能、岗位设置 及职责描述 绩效考核和激 励机制设计 要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效 明确监 管职能 要求考核和激励支 持部门职能的履行 细化 设计 决定执行流程 的主体和程序 明确各部门在管 理流程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 管控模式及管理体系 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标 / 结果 为每项业务选出总裁 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、 分配资金 确定财务目标，考评财务和 经营业绩 选派总裁，制定 “ 优秀高层 管理人才计划 ” ，追踪和开 发管理人才 以单个业务投资收益最 大化为原则 以快速壮大 *，提升整体价 值为原则 直接从事领导战略计划的 开发 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩 选派总裁，直接参与详细 的考评和提拔各级管理人 员的活动 以扩大规模，完善业务配 套为原则 资本计划与 财务控制 绩效管理 人力资源管理 战略管理 资本运营 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式 集团的下属公司有多种控股 比例 下属公司在集团公司战略中 的定位不同 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向 战略导向型财务导向型 *认为， *集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略 、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考 发展战略的要求 *发展战略思想 要求迅速发展房 地产业务，以非 房地产业务带动 房地产业务。抢 占房地产整个产 业链的制高点， 集团需要重点培 育，所以采用偏 操作导向 *发展战略要求 迅速建立房地产 投融资的平台和 能力，解决长期 资本供应问题 *发展战略对开 发业务能力和其 他相关业务能力 和相应的人力资 源提出更高的要 求 非房地产业务定 位于资金协同， 获取财务收益 现有资源能力 房地产开发主 业的专业能力 需进一步加强 ，还没有形成 *的产品风格 资金、人力资 源在集团及各 业务运作中还 需进行有效整 合。 集团应形成对 各业务的综合 管理能力。 总部功能定位 及管控模式 通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的 管控模式选择不同的集团总部职能定位管控模式选择不同的集团总部职能定位 总部 职能定位 资本运作投资管理中心 运营管理中心 财务管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 战略管理中心 投资项目的决策 投资管理流程优化项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产 项目业务核心流程的优化 管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理 制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施 对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 指导下属进行人才规划 *集团总部定位为六大职能 n 对一个组织的管控模式主要体现在战略 管理、品牌管理、投资管理、人力资源 管理、财务管理、业务管理六个方面 战略目标战略目标 /战略计划战略计划 业务组合业务组合 /业务战略业务战略 文化理念文化理念 价值观价值观 /战略态度战略态度 愿景愿景 使命使命 治理结构治理结构 /管控模式管控模式 人力资源人力资源 财务财务 投资管理投资管理 业务管理业务管理 战 略 管 理 战略管理 人力资源 财务管理 投资管理 业务管理 组织管控模式 *建议， *集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业 务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其 “业务运作 ”功能。 品牌管理 *集团各业务的管控模式建议 下属公司业务独立性下属公司业务独立性 独立 相关 母公司控制力母公司控制力 弱 强 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 汽车 贸易 物业管 理 操作导向 房地产业 务 酒店 异地房 地产业 务 偏操作导向 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。 战略导向 异地房地产业务 *： 战略导向，定位成项目公司 ，对价值链前端进行直接管理。 物业管理： 采用战略导向，以提升地产品牌为 目的， 以战略导向进行管理 财务导向 汽车贸易： 采用财务导向，相对成熟业务，追 求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善 法人治理结构。 酒店业务： 采用财务导向，相对成熟业务，追 求投资回报。 根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。 *各业务管控模式定位 母子公司管理模式主要体现在以下 8个方面的权责划分 战略管理责权划分 融资责权投划分 财务监管责权划分 品牌管理责权划分 企业文化建设责权划分 人力资源管理责权划分 年度经营计划责权划分 运营管理责权划分 1 2 3 4 5 6 7 8 母子公司的权责划分 母子公司 责权划分的原则 原则二：依据管理流程 原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结 构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分 职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利 益最大化 责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 集团总部及子公司职权定义 建议权 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 审核权 对 管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权 批准管理方案（制度）付之实施的权力 考核权 对 管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 审计权 对 管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 知情权 对 管理方案（制度）相关信息知情的权力 申诉权 对 考核结果或者管理决议进行申诉的权力 执行权 组织执行管理方案（制度）的权力 奖惩权 对 考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 监控权 对 管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权力 战 略 规 划 年度 经营计 划 投 资 管理 财务 管理 战 略 规 划 年度 经营计 划 经营 成果考核 投 资 管理 预 算管理 资 金管理 审计 管理 母公 司 行 为 描述 确保下属公司的 战 略目 标 不偏离 集 团 目 标 确保下属公司年 度 计 划不偏离集 团 公司年度 经营 计 划 组织 考核下属公 司 战 略 实 施 结 果 根据考核 结 果 对 相关 责 任者 实 施 奖惩 项 目 审 批 项 目 监 控 项 目 审计 和考核 负责 提出集 团 公 司整体 预 算 计 划 对 子公司的 预 算 提案 进 行全面 审 核和 审 批 对 子公司 预 算 执 行情况 进 行考核 和 评 价 负责 安排公司整 体 资 金使用 监 督子公司 资 金 使用状况 定期 对 子公司 资 金使用状况 进 行 监 督和 审计 组织实 施常 规审 计 组织实 施各种 专 项审计 （离任 审 计 、 项 目 审计 、 资产 重 组审计 ） 负责审计 整改意 见 的落 实 和 监 督 权 限 审 核 权 审 核 权 考核 权 /审计权 /奖惩权 审 批 权 /监 控 权 考核 权 /审计权 审 核 权 /审 批 权监 控 权 /审计权 审 核 权 /审 批 权监 控 权 /审计权 审计权 /奖惩权 子公 司 行 为 描述 根据集 团总 体 战 略目 标 制定和 调 整本公司的 战 略 规 划 根据集 团 公司年 度 经营计 划制定 公司年度 经营计 划 组织实 施 按照集 团 要求提 供客 观 的 经营业 绩 项 目立 项 项 目 论证 项 目 实 施 负责 本公司 预 算 编 制 负责对预 算提出 分析意 见 负责预 算的 调 整 工作 执 行 预 算并 对预 算 执 行 进 行分析 负责 公司使用 计 划的 编 制 资 金使用的 实 施 按 规 定提供必要 的信息，配合母 子公司 审计 权 限 提案权 /审批权 提案权 /审批权 /执行权 建议权 /知情权 /申诉权 提案权 /执行权 建 议权 /提案 权执 行 权 提案 权 /执 行 权 申 诉权 对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（ 1） 集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权 管理，在其它方面全面放权。 人力 资 源管理 品牌管理 运 营 管理 企 业 文化建 设 人力 资 源 规 划 高管提名任免 高管考核 奖惩 品牌管理 运 营 管理 企 业 文化 母公 司 行 为 描述 确保子公司人 力 资 源 规 划符 合集 团发 展要 求 对 核心高管的 提名 总 部可 对 子公 司高管直接任 免 通 过对 子公司高 管的 监 督考核， 确保子公司 战 略 目 标 的 实现 制定品牌 发 展 规 划 对 子公司品牌 进 行必要的 监 督 了解子公司日常 运行管理状况 制定集 团总 部企 业 文化建 议规 划，指 导 子公司企 业 文化 建 设 相关工作 权 限 知情 权 提案 权 /审 批 权 提案 权 /审 批 权 知情 权 /监 控 权 知情 权 知情 权 子公 司 行 为 描述 结 合集 团发 展 战 略和公司 实 际 情况制定人 力 资 源 规 划 任免人 员 的提 名 为 集 团 任免决 策提供意 见 为 集 团总 部 对 高 管人 员 的 业绩评 价提供客 观 的信 息 根据集 团 品牌 规 划制定子公 司的品牌体系 推广子公司品 牌 制定运 营 管理 计 划 组织实 施 在集 团 企 业 文化 总 体 规 划指 导 下， 计 划并 组织实 施本公 司企 业 文化建 设 相 关活 动 权 限 提案权 /审批权执行权 建议权 建议权 提案权 /审批权执行权 提案 权 /执 行 权 提案 权 /执 行 权审 核 权 /审 批 权 对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（ 2） 对物业管理业务的管控关系定位（ 1） 战 略 规 划 年度 经营计 划 投 资 管理 财务 管理 战 略 规 划 年度 经营计 划 经营 成果考核 投 资 管理 预 算管理 资 金管理 审计 管理 母公 司 行 为 描述 确保子公司 战 略 目 标 不偏离集 团 总 体目 标 确保下属公司年 度 计 划不偏离集 团 公司年度 经营 计 划 指 导实 施 组织 考核下属公 司 战 略 实 施 结 果 根据考核 结 果 对 相关 责 任者 实 施 奖惩 项 目 审 批 对项 目 进 行 审 计 负责 提出集 团 公 司整体 预 算 计 划 对 子公司的 预 算 提案 进 行全面 审 核和 审 批 对 子公司 预 算 执 行情况 进 行考核 和 评 价 负责 安排公司整 体 资 金使用 监 督子公司 资 金 使用状况 定期 对 子公司 资 金使用状况 进 行 监 督和 审计 组织实 施常 规审 计 组织实 施各种 专 项审计 （离任 审 计 、 项 目 审计 、 资产 重 组审计 ） 负责监 督 审计 整 改意 见 的落 实 权 限 审 核 权 /审 批 权 审 批 权 考核 权 /审计权 /奖惩权 审 批 权 /审计权 审 核 权 /审 批 权监 控 权 /审计权 审 核 权 /审 批 权监 控 权 /审计权 审计权 /奖惩权 子公 司 行 为 描述 根据集 团总 体目 标 制定和 调 整本 公司 战 略目 标 根据集 团 公司年 度 经营计 划制定 公司年度 经营计 划 组织实 施 按照集 团 要求提 供客 观 的 经营业 绩 项 目立 项 项 目 论证 项 目 实 施 负责 本公司 预 算 编 制 负责对预 算提出 分析意 见 负责预 算的 调 整 工作 执 行 预 算并 对预 算 执 行 进 行分析 负责 公司使用 计 划的 编 制 资 金使用的 实 施 按 规 定提供必要 的信息 并配合 执 行 权 限 提案权 提案权 /执行权 建议权 /知情权 /申诉权 提案权 /执行权 建 议权 /提案 权执 行 权 提案 权 /执 行 权 申 诉权 集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进行 集权管理，在运营管理方面全面放权 人力 资 源管理 品牌管理 运 营 管理 企 业 文化建 设 人力 资 源 规 划 高管提名任免 人 员调 配管理 组织结 构管理 高管人 员奖惩 定 岗 定 员 管理 品牌管理 运 营 管理 企 业 文化 母 公 司 行为 描 述 确保子公司 人力 资 源 规 划符合集 团 发 展要求 对 核心高管 的提名 总 部可 对 子 公司高管直 接任免 集 团总 部根 据整体人力 资 源 规 划 对 公司的中 层 及 专业 人 员 进 行 调 配 集 团对 子公 司的部 门级 组织结 构方 案 进 行 审 核 通 过对 子公司 高管的 监 督考 核，确保子公 司 战 略目 标 的 实现 总 部 对 子公 司定 岗 定 编 备 案 制定品牌 发 展 规 划 对 子公司品 牌 进 行必要 的 监 督 了解子公司 日常运行管 理 制定集 团总 部企 业 文化建 议规 划 ，指 导 子公司企 业 文化建 设 相关 工作 权 限 审 核 权 /知情 权 提案 权 /审 批 权 提案 权 /审 批 权 审 核 权 提案 权 /审 批 权 知情 权 知情 权 /监 控 权 知情 权 审 核 权 /审 批 权 子 公 司 行为 描 述 结 合集 团发 展 战 略和公 司 实际 情况 制定人力 资 源 规 划 任免人 员 的 提名 为 集 团 任免 决策提供意 见 选 派合格的 中 层 及 专业 人 员 子公司可以 对组织结 构 进 行 调 整确 保流程 畅 通 为 集 团总 部 对 高管人 员 的 业绩评 价提供 准确的信息 子公司根据 人力成本的 预 算确定 岗 位和 编 制 根据集 团 品 牌 规 划制定 子公司的品 牌体系 推广子公司 品牌 制定运 营 管 理 计 划 组织实 施 在集 团 企 业 文化 总 体 规 划指 导 下 ， 计 划并 组织实 施本公司企 业 文 化建 设 相关活 动 权 限 提案权 /审批权 执行权 建议权 建议权 /审核权 提案权 /审批权 /执行权 建议权 提案权 /审核权 审批权 /执行权 提案权 /审批权 执行权 提案 权 /执 行 权 提案 权 /执 行 权 对物业管理业务的管控关系定位（ 2） 战 略管理 年度 经营计 划 投融 资 财务 管理 战 略管理 年度 经营计 划 经营 成果考核 土地 储备 管理 项 目投 资 管理 融 资 管理 预 算管理 资 金管理 母 公 司 行 为 描述 确保子公司 战 略目 标 不 偏离集 团总 的 战 略目 标 确保子公司 年度 经营计 划不偏离集 团总 的 经营 计 划 指 导实 施 组织 考核子公 司 战 略 实 施 结 果 根据考核 结 果 对 相 应责 任人 进 行 奖惩 土地 储备 可行性研 究、 审 核 、决策 项 目 论证 项 目 监 控 项 目 审计 和考 核 根据 项 目需 求 进 行融 资 分析和决策 负责进 行 融 资 负责 提出集 团 公 司的整体 预 算 计 划 对 子公司的 预 算 提案 进 行全面 审 核和 审 批 对 子公司的 预 算 情况作出考核和 评 价 负责 安排公司整 体 资 金使用 监 督子公司 资 金 使用状况 定期 对 子公司 资 金使用前状况 进 行 监 督、 审计 权 限 审 核 权 /审 批权 审 批 权 考核 权 /审计权 奖惩权 审 批 权 /执 行 权 审 核 权 /监 控 权 审计权 /考核 权 审 批 权 /执 行 权 审 核 权 /审 批 权 /监 控 权 /审计权 审 核 权 /审 批 权 监 控 权 /审计权 子 公 司 行 为 描述 根据集 团总 的 战 略目 标 制定和 调 整 本公司 战 略 规 划 根据集 团 年 度 经营计 划 制定子公司 年度 经营计 划 按照集 团 要求 提供客 观 的 经 营业绩 土地 储备 信息收集 项 目前 调 研 为 集 团总 部提 供决策信息 项 目立 项 项 目 实 施 为项 目融 资进 行必要 的 项 目 财 务预测 信 息 负责 本公司 预 算 编 制 负责对预 算提出 分析意 见 负责预 算的 调 整 工作 执 行 预 算并 对预 算 执 行 进 行分析 负责 公司 资 金使 用 计 划的 编 制 资 金使用的 实 施 权 限 提案权 提案权 /执行权 建议权 /知情权 申诉权 建议权 提案权 /实施权 提案权 建 议权 /提案 权 /执 行 权 提案权 /执行权 对异地房地产项目的管控关系定位（ 1） 集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集 权管理，运营管理方面部分放权。 财务 管理 人力 资 源管理 品牌管理 审计 管理 人力 资 源 规 划 高管提名任免 高管考核 奖惩 调 配管理 组织结 构 定 岗 定 编 品牌管理 母 公 司 行 为 描 述 组织实 施常 规审计 组织实 施各种 专项审计 （ 离任 审计 、 项 目 审计 、 资 产 重 组审计 ） 负责审计 整 改意 见 的落 实 和 监 督 确保子人力 资 源 规 划符 合集 团发 展 战 略 对 核心高管 提名 总 部可 对 子 公司高管直 接任免 通 过对 子公 司高管的 监 督考核，确 保子公司 战 略目 标 的 实 现 集 团总 部根 据整体的人 力 资 源 规 划 对 子公司的 中 层 或 专业 人 员进 行 调 配 集 团总 部 对 子 公司的部 门级 组织结 构方案 进 行 审 批 总 部 对 定 岗 定 编进 行 备 案 制定品牌 发 展 规 划 制定并 执 行品 牌推广 计 划 权 限 审计权 /奖惩 权 审 核 权 /审 批 权 提案 权 /审 批 权 提案 权 /审 批 权 提案 权 /审 批 权 审 批 权 知情 权 提案 权 /审 批 权 /执 行 权 子 公 司 行 为 描 述 按 规 定提供必 要的信息并配 合母公司 审计 结 合集 团发 展 战 略和公 司人力 资 源 制定人力 资 源 规 划 任免人 员 的 提名 为 集 团 任免 提供决策意 见 为 集 团总 部 对 高管人 员 的 业绩评 价 提供准确的 信息 选 派合格称 职 的中 层 或 专业 人 员 子公司提出 组 织结 构 调 整建 议 ，确保流程 畅 通 子公司根据人 力成本的 预 算 确定 岗 位和 编 制 为总 部 规 划提 供必要的信息 和建 议 编 写 项 目品牌 计 划 权 限 申诉权 提案权 /执行权 建议权 建议权 建议权 /审核权 提案 权 /执 行 权 提案权 /审批权 执行权 建议权 /知情权 对异地房地产项目的管控关系定位（ 2） 运 营 管理 企 业 文化 项 目策划 规 划 设计 施工管理 招 标 采 购 成本管理 营销 策划 企 业 文化 母 公 司 行 为 描 述 集 团总 部 对项 目 策划方案 进 行 审 批 指 导 子公司 进 行 项 目策划 负责规 划 设计 的 招 标 管理工作 进 行 规 划 设计 的 组织 管理工作 对规 划 设计 方案 进 行 审 批 负责 工程 总 包的 招 标 对 工程 进 度 进 行 必要的 监 督 对 重大施工 责 任 进 行 审查 ， 对 相 关 责 任人 进 行 惩 罚 对 大宗采 购进 行 审 核和必要的 审 计 对 采 购过 程中的 违规问题进 行 审 查 和 处罚 建立 统 一的成本 管理体系 审 核目 标 成本 目 标 成本 监 控 成本考核 对 子公司整体 营 销 方案 进 行 审 核 并提出相关建 议 对营销预 算 进 行 审 核 对销 售目 标 提出 要求，并控制 销 售 回款 进 度 制定集 团总 部企 业 文化建 议规 划 ，指 导 子公司企 业 文化建 设 相关 工作 权 限 提案 权 /审 批 权 提案 权 /审 批 权 监 控 权 /奖惩奖 审 核 权 /审计权 奖惩权 监 控 权 /审 批 权 审 核 权 /监 控 权 审 核 权 /审 批 权 子 公 司 行 为 描 述 负责项 目策划方 案的起草或者 组 织 相关机构起草 方案 子公司参与 规 划 设计 并提出建 议 组织 施工的前期准 备 工作 负责 施工、 监 理 的招 标 工作 负责 施工技 术环 节 中的全面工作 负责 制定采 购计 划和 预 算 负责 招 标 管理工 作 负责 采 购 信息收 集整理工作 目 标 成本的分解 与 细 化 成本 动态监 控 主持 项 目决算 制定 项 目 营销 整 体方案 负责 与广告， 营 销 策划工作 签订 合同 对销 售市 场进 行 分析和 调 研 在集 团 企 业 文化 总 体 规 划指 导 下 ， 计 划并 组织实 施本公司企 业 文 化建 设 相关活 动 权 限 提案权 /审核权 提案权 /建议权 提案权 /审批权 执行权 提案权 /审批权 /执行 权 提案权 /审批权 /执 行权 提案权 /审批权 /执行 权 执 行 权 对异地房地产项目的管控关系定位（ 3） 1 *集团定位及管控模式设计 2 *集团组织结构设计 3 部门岗位初步设计 4 薪酬优化初步思路 5 绩效体系建立初步思路 6 流程体系初步设计 *组织设计报告框架 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管理 部门 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享 ，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 根据现在和未来公司发展趋势，根据现在和未来公司发展趋势， *集团可能会存在二种项目组织形式集团可能会存在二种项目组织形式 项目组织形式的分析项目组织形式的分析 产 生原因 组织 模式 管控模式 本地 项 目部 在昆明周 边 区域独立开 发 职 能管理 型 只 负责 工程施工管理，操作管理型 异地 项 目公司 在云南省内独立开 发项 目 项 目管理 型 战 略管理型 根据根据 *目前项目和人力资源的特点，目前项目和人力资源的特点， *认为对本地项目部实行职能制，对昆明以外的云南省内认为对本地项目部实行职能制，对昆明以外的云南省内 异地项目实施项目制是最合适的，建立专业化是目前的重点。异地项目实施项目制是最合适的，建立专业化是目前的重点。 因素 *项 目特点 适宜的 组织 架构 管理跨度 本地 项 目 较 少，同 时 操作不会超 过 3个， 目前异地 项 目已 经结 束，但将来会存在 。 对 本地 项 目适合偏 职 能型， 对 异地 项 目适合以 项 目制运作。 控制范 围 目前没有跨区域 项 目，但未来可能存在跨 区域 项 目 跨区域 项 目不适宜 职 能制和矩 阵 制 人力 资 源 还 没有 较 成熟的全 过 程 项 目 经 理 适合集 权 ，不适合矩 阵 制 领导风 格 根据 领导层 的 风 格决定 倾 向于 稳 健的 组织 架构 改革 动 力 组织变 革会 带 来 较 大的 业务 振 荡 ，需要 考 虑 必要性、幅度和 过 程 存在 组织变 革机会 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应该保证公司 以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和 无人负责现象 以战略为核心以流程为导向 的组织设计 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证流程的有效执行 组织设计一般的原则 *组织结构需要针对性地解决以下存在的问题 *组织结构必须要解决的问题组织结构必须要解决的问题 p 组织结构不利于扁平化管理 p 营销中心的组织设计存在不合理 p 集团缺少对下属公司运营绩效的跟踪管理部门 p 组织中的几个 “中心 ”定位模糊 p 各部门的职责界定不清楚，部分职能还需要进一步完善 p 组织设计不能体现其内控要求 p 组织的顺畅性不够 p 组织缺乏完整的授权体系 目前 *集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团对 下属业务的管控关系还有待进一步明确。 异地房地产开发 非房地产开发企业 本地房地产开发 地产业务作为集团下属业务还是作为集 团核心业务？ 组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区 ，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题 不存在最优的组织 组织模式可能随着外 部环境、领导水平和 内部核心能力的变化 而需要改变 存在选择组织模 式的标准 选择组织模式基于 组织所期望的行为 模式，而这些行为 则基于组织既定的 战略的方向 企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架 来解决所有组织性的问题 组织设计思路组织设计思路 根据 *诊断发现的问题及组织设计原则， *项目组建议采用以下的 组织架构 。 董事长 集团总裁 监事会 北岸项目部 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司*物业公司 工 程 部 销 售 部 策 划 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 工程总监 成 本 部 营销总监 设计总监 设 计 部 投 资 拓 展 部 上筑项目部 北岸销售部 上筑销售部 润饶汽车公司 迪庆酒店公司 成本总监 法 务 部 运 营 管 理 部 审 计 部 运营总监 董事长 集团总裁 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司*物业公司 工 程 管 理 部 策 划 推 广 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 工程总监 成 本 部 营销总监 产 品 研 究 部 投 资 拓 展 部 润饶汽车公司 迪庆酒店公司 成本总监 北 岸 销 售 部 上 筑 销 售 部 设计总监 法 务 部 北岸项目部 上住项目部 总 裁 办 根据 *高层及各部门反馈的意见， *项目组建议组织结构作如下的 调整 。 各部门回访意见情况（对 14个人进行回访） 1、关于总裁的管理幅度的问题； 2、关于总监层级岗位设置的问题； 3、关于 “ 运营管理 ” 的问题； 5、关于 “ 客服职能定位 ” 的问题； 6、关于新旧组织结构的变化； 7、关于项目部设置的问题； 根据 *高层及各部门反馈的意见， *项目组建议组织结构作如下的 调整 。 董事长 集团总裁 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司*物业公司 工 程 管 理 部 策 划 推 广 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政