2战略性人力资源管理系统设计2006

人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭 剑 锋 Date 1 第二讲 战略性人力资源管理系统设计 Date 2 问题与要点： v 问题 （ 基于系统效率的困惑 ）： 人力资源管理 “头痛医头，脚痛医脚 ”，改革多动症，人力资源专业 职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接 ，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率 低下； 人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构 建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制 /体系的先进 /完整性，而 不 能结合实际需要适时建立 /创新管理机制与体系，不能根据不同企 业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人 力资源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。 Date 3 案例 a 神州数码二次创业的困惑： 2000年拆分后的激情与二次创业， 2001年上市与 IT 的冬天； 2002年二、三级火箭没能达到指定地点； 2003年 SARS与公司危机； 2004年战略相持阶段与人力 资源 D计划的提出。 人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人 均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执 行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业 务的开拓难以活得人力资源上的支持。 二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能 力建设与内在动力机制问题。 Date 4 我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制 造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样 ，才使得我们真正具有竞争力。 郭总在 04年 2月总裁室务虚会上的讲话 神州数码 D计划的 核心 意识 能力 机制 愿不愿意做？ 能不能做？ 如何保障做？ 文化变革 能力建设 制度创新 Date 5 案例 b： 铁一院面临着的系统问题 维 度 核心 问题 q企 业 文化 制度 执 行不到位 q战 略 问题 缺乏充分沟通 不清晰、不 够细 化 q流程 问题 客 户导 向性差 有效性差 q组织问题 责权 利不 统 一 内控体系不完善 q人力 资 源 核心 队 伍不 稳 定 人力 资 源管理体系很不完善 所有这些问题并不 孤立，相互交织在一起 ，互为因果。因此，铁 一院的企业问题是一个 系统问题，需要系统思 考、系统解决。 Date 6 问题的出路 以 问题为导向， 基于战略的渐进式系统解决方案 Date 7 本讲主要内容 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点 第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容 第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法 Date 8 第一节 战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据 Date 9 使命愿景战略使命愿景战略 组织体系组织流程 职位分析评价职位职类职种 素质模型素质模型 人性假设人性假设 人力资本价值 理 论 人力资本价值 理 论 职位分析 与素质模型 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 基于战略 的人力资 源规划 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人力资源的 获取 与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 战略性人力资源管理系统模型 a 基 础 和 依 据 基 础 和 依 据 Date 10 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职类职种 . 功能定位与职责界定 实现组织绩效 追求员工发展 企业文化人 才 适 位 激 励 人 才战略目标 各项 管理目 标 使命与追求 成为国际一流的公司 组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 . 核心人才与素质 B华夏基石人力资源管理系统模型 基于职位 +能力的复合式人力资源管理模式 职位管理系统 能力建设系统 任职资格管理系统Date 11 一、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人 v1、基于职位的人力资源管理系统 核心要点： 组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力 关键点： 使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计 职位系统研究（职类、职种、职位） Date 12 （ 1）使命、愿景和战略的研究 v（见 第一讲相关内容） v企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其 在组织和管理上得以有效的落实与传递。 v因此， 组织模式与流程设计 就成为在企业的目标系统 与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。 Date 13 组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体 Date 14 研发 生产 市场与销售 总裁 直线 职能 式 事业部 1 事业部 2 事业部 3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业 部式 （ 2）组织模式选择 常见的组织模式（一 ） Date 15 事业部 1 事业部 2 总裁 研发 生产 市场与 销售 混合 式 人力 资源 财务 （ 2）组织模式选择 常见的组织模式（二 ） Date 16 研发 生产 销售 总裁 事业部 1 事业部 2 事业部 3 矩阵 式 （ 2）组织模式选择 常见的组织模式（三 ） Date 17 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关 联 背 景 结构： 职 能式 环境： 较 低的不确定性 ， 稳 定 技术： 例行， 较 低的相 互依存 战略，目标： 内部效率 ，技 术质 量 结构： 事 业 部式 环境： 中度到高度的不 确定性， 变 化性 技术： 非例行，部 门 间较 高的的相互依存 战略，目标： 外部效益 、适 应 ， 顾 客 满 意 结构： 矩 阵 式 环境： 中度到高度的不确定 性， 变 化的客 户 要求 规模： 大 技术： 例行或非例行， 职 能 间 一定的依存 战略，目标： 外部有效性， 适 应 ， 顾 客 满 意 结构： 矩 阵 式 环境： 高度不确定性 技术： 非例行， 较 高 的相互依存 规模： 中等，少量 产 品 线 战略，目标： 双重核心 产 品 创 新和技 术专门 化 内 部 系 统 经营目标： 强 调职 能 目 标 计划和预算： 基于成本 的 预 算， 统计报 告 正式权力： 职 能 经 理 经营目标： 强 调产 品 线 计划和预算： 基于成本 和收益的利 润 中心 正式权力： 产 品 经 理 经营目标： 强 调产 品 线 和 某些 职 能 计划和预算： 基于事 业 部 的利 润 中心，基于核心 职 能 的成功 正式权力： 产 品 经 理，取决 于 职 能 经 理的 协 作的 责 任 运作目标： 同等地 强 调产 品和 职 能 计划和预算： 双重系 统 职 能和 产 品 线 正式权力： 职 能与 产 品首 脑 的 联 合 （ 2）组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统 Date 18 （ 2）组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理实践 直线职能式 事业部式 矩阵式 人 力 资 源 管 理 权 责 分 配 高度集权： 传统 的人力 资 源部 门设 置及功能 设 定，一般定 位 为 管理 类 部 门 ， 统 一 负责 企 业 内部的各 项 人 力 资 源活 动 ，其它部 门 基本无人事 权 。 一般有两种模式： 1、集权： 人力 资 源部向 总经 理直接 负责 ， 统 一 管理整个企 业 、包括各个 事 业 部的人力 资 源工作。 2、分权： 部分甚至全部 的人事 权 都下放到事 业 部 负责 人 处 ，企 业 人力 资 源部只 负责 制定大的方 针 政策，具体操作包括人 员 招聘、 绩 效管理、薪酬管 理等由各个事 业 部自己完 成。 集权与分权相结合 ： 在矩 阵 式 结 构中， 临 时组 成的 项 目小 组 握 有部分人事 权 ，如小 组 成 员 的 选择 ， 对 小 组 成 员 的 绩 效管理等 。但主要的人力 资 源 管理工作 还 是由企 业 的人力 资 源部来完成 。 Date 19 （ 3）基于不同组织模式的部门划分 v 在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业 的部门进行划分，即 考虑设置哪些部门来实现企业的战略目 标与功能。 v 直线职能制： 根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务 部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置 。 v 事业部制： 在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪 些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪 些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能 的衔接，以充分实现事业部的活力。 v 矩阵式： 必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模 式来进行考虑。 Date 20 （ 4）组织的业务和管理流程 v 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间 的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的 再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客 的能力的影响。 v 流程， 是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序， 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现 。 v 企业的流程包括业务流程和管理流程， 业务流程 主要包括 企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 管理流程 包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等 。 v 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的 职位 ，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。 Date 21 （ 5）职位在组织和流程中的位置 Date 22 （ 5）职位在组织和流程中的位置 v纵向： 组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级 中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督 、指导，通过与这些纵向实体的 “交换 ”活动，实现整 个组织管理系统的正常运行 v横向： 在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现 “交换 ”，以保证组织运行流程的畅通。 v总结： 应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织 “交换 ”的关键点，职位对组织的 “贡献 ” 和职位向组织的 “索取 ” Date 23 （ 6）职位与组织交换模型 v“ 职位 ” 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 v“ 职位 ” 作为组织的实体要素，通过任职者的行为与 组织实现各种有形或无形的 “ 交换 ” 。 职 位 任职者行为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自我实现 战 略 达 成基于流程 面向市场 权责明确 组 织 Date 24 （ 7）职位投入产出模型 投 入 过 程 产 出 职职位对任职者 知识、技能与能 力的要求？ 完完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？ 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 Date 25 v从职位本身角度来看，职位是一个开放式的 “投入 过程产出 ”系统。 v投入： 工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及 完成工作所需用到的资源 v过程： 工作者完成的工作职责 v产出： 该工作（职位）所要达成的目标 v总结： 上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者 通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与 任务，以此来满足组织的需要。 （ 7）职位投入产出模型 Date 26 （ 8）基于职位的人力资源管理系统 v关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构 、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。 职位分析 v职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。 职位评价 Date 27 v2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 一、人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 Date 28 （ 1）人力资本价值理论 v人力资本的价值性： 人力资源所拥有的知识、经验、 技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等 各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深 化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的 知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关 重要的贡献。 v人力资本的开发： 有针对性地从内部开发和培育核心 技能将使企业与员工个人双赢成为可能。 Date 29 （ 2）人性的基本假设 v X理论与 Y理论 美国管理学家道格拉斯 麦克戈雷格 根据 X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚 ，迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重 要，并且员工不具备进取心。 根据 Y理论，管理者持有与 X理论相反的四个假 设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制 ； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的 核心人物具有这种能力。Date 30 （ 2）人性的基本假设 v超 Y理论 ： 人性假设： 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最 主要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不 同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要 如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感 的相互作用如何。 当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可 能得到实现 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用， 一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起 来了。 Date 31 根据超 Y理论，在管理上往往主张： 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的 工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等 方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、 酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组 织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作 效率和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均 有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。 （ 2）人性的基本假设 Date 32 （ 2）人性的基本假设 v人性的正态分布模型 何凡兴 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育 损人利己 无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德 感 性 中 性 理 性 人性的缺点 马 斯洛的（中性）需要 人性的 优 点 惰性、投机取巧、 X理 论 自我 实现 好 竞 争、好 创 新、 Y理 论 妒忌、死要面子、斤斤 计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正 孤独、 厌 世、自 闭 、无聊 爱 、 归 属、 娱乐 爱 工作 爱 社交、感 谢 生活 今朝今醉、 贪 婪、 贪污 受 贿 安全、内心平衡 居安思危、勤 奋 纵 欲、 斩 断欲望 衣食住行性 有 节 制、 张驰 有度 Date 33 （ 3）人的内在能力结构与特征 v关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究 领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有 效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人 特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结 构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于 个人 “素质模型 ”的研究。 Date 34 （ 4）基于能力的人力资源管理系统 v能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个 人特征，就是 “素质 ”（ Competence）。 员工素质模型（胜任能力模型 ） v为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务 指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和 组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、 经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为 规范和工作质量等）实施系统管理。 职业化的任职资格体系Date 35 （ 4）基于能力的人力资源管理系统 Date 36 第二节 战略性人力资源管理系统 设计的切入点 Date 37 1、战略性人力资源管理系统设计思考点 v组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征） v组织战略特征（行业、竞争地位、产品） v组织性质特征（政府组织、非赢利组织、工商业组织 ） v组织治理结构特征 v组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式） v组织成员特征（知识水平、技能类型、统计特征） v 选择 基于职位 或者 基于能力 或者 职位与能力 相结 合的人力资源管理系统Date 38 2、基于职位的人力资源管理系统 v 优点 有利于组织实行控制式的管理，保持组织结构稳定和可控性 。 在工业社会时期是提高组织效率的有效途径。 v 缺点 完全基于职位的人力资源的管理，导致的结果就是员工都在 经营职位，而不是经营能力。 个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考核从某种意义上 说都变成了薪酬的附庸。 狭窄的职业发展通道使得员工的工作状态变得低迷。 对于能够帮助企业提升员工能力的培训找不到自己的位置。 Date 39 3、基于能力的人力资源管理系统 v 优点 从企业竞争力的角度来看，企业的竞争力很大程度上来源于 企业中员工的核心能力和专长。所以基于能力的人力资源管 理体系能够很好地提升企业的竞争力。 有利于改变组织成员的 “官本位 ”的思想，专心在本专业本领 域发展，在组织内部形成多条发展通道。 v 缺点 能力的评定方式很难在组织中达成一致，其接受度、认可度 可能无法达到可以推行的比例，尤其是在历史比较长的企业 。往往会出现一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反对 ，高层同意的而员工却反对，员工接受的而高层则不同意等 等问题。 Date 40 4、职位与能力相结合的人力资源管理系统 v问题： 是不是可以将这两个体系有机地结合起来？什么样的 组织可以实行两个体系相结合的人力资源管理系统？ （例如有很好的传统人力资源管理制度，即基于职位 的人力资源管理系统，但是想要加入能力要素，条件 不容许进行突变式改革，只能进行渐进式改革的组织 ） 两者的权重如何分配？谁主谁辅如何决定？ 如何处理两个系统之间的关系？如何在组织内保持价 值评价和价值分配的公平性？ Date 41 第三节 战略性人力资源管理系统 设计的主要内容 Date 42 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职类职种 . 功能定位与职责界定 实现组织绩效 追求员工发展 企业文化人 才 适 位 激 励 人 才战略目标 各项 管理目 标 使命与追求 成为国际一流的公司 组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 . 核心人才与素质 B华夏基石人力资源管理系统模型 基于职位 +能力的复合式人力资源管理模式 职位管理系统 能力建设系统 任职资格管理系统Date 43 v 机制、制度、流程、技术 v 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 v 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的 职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统 、基于职业生涯的培训开发系统 v 价值评价与价值分配（考核与薪酬） v 文化管理 二、基于战略的企业人力资源运行系统 Date 44 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 v 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争 淘汰机制、激励机制、评价约束机制 v 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 v 流程： 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通 人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 v 技术： 提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力 资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管 理的效率 Date 45 要点 2： 人力资源管理的四大机制 激励机制 推动力 约束监督机制 控制力 压力 竞争淘汰机制 拉力 牵引机制 Date 46 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位管理与任职资格体系 、 业绩 管理 体系 、 职业生涯与能力开发 体系 。 Date 47 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意 愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在 于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有 吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力 资源管理模块来实现： 分层分类的多元化激励体系（ 职权、机会、 工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造 ）；多元化薪酬体 系（ 基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬 体系、基于业绩的分享薪酬体系 ）。 Date 48 人力资源管理的四大机制 三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企 业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨 道上运行。约束机制的核心是企业以 目标责任体系 和以任职资格体 系为核心的职业化行为评价体系 。 （ 1）信息反馈与监控 （ 2）目标责任体系 （ 3）行为的标准化、职业化 Date 49 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的 能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和 发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之 中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗与末位淘汰 (四能机制， 能上能下、能左能右、能进能出、能升能降 ） （ 3）人才退出制度 (内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、 内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造 ) 国有企业退出机制Date 50 6、人员退出补充机制 在职 员工 2、人员退出的氛围营造 3、科学的选拔与评价人才 上岗或二次 上岗 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 5、人员退 出拉动机制 4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出 1、 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 Date 51 1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编） 及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出 的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技 术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效 率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测 评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所 需要的人才。 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有 人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的 共同特点，可能的预期反应， 制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建 立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择， 逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转 移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在 岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括： 建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动 机制； 建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等； 人性化的人员 退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪； 通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有 效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失， 应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止 “暗箱 ” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制； 保密协议机制；核心人才培育补充机制。 Date 52 要点 3： 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 案例（五凌电力） Date 53 要点 4： 人力资源管理的最高境界是文化管理 v 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约 关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工 的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的 需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步 成长。 Date 54 v 问题： 文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达 成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改 变； 绩效管理制度审查 (制度线路） .doc v 解决要点： v 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲 要） v 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： v 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 v 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 v 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 v 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化 绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） v 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（ KPI指标与文化、 用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） Date 55 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 潜能评价系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 2、战略性人力资源管理运行系统的六大系统 Date 56 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 Date 57 2、六大运行系统与人力资源四大职能 之间的关系 选 人 用人 留人 育人 基于 战 略的人力 资 源 规 划系 统 基于 职业 生涯的培 训 开 发 系 统 基于素 质 模型的潜能 评 价系 统 基于任 职资 格的 职业 化行 为评 价系 统 基于 业绩 与能力的薪酬分配系 统 基于 KPI指 标 的考核系 统 Date 58 3、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱 v制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 v机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 v流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 v技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 Date 59 4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心 v价值评价与价值分配 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值 创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人 力资源管理的横向链条。 Date 60 5、战略性人力资源管理的最高境界 v文化管理 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有 延续性的共同的认知系统（ 形成组织效能的群体意识形态 ） 。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契 约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才 能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨 和目标。 形成组织效能的 共同认知系统 大家都能认可的 习惯性行为方式 隐含在价值观背后的 基本假设系统 企业成员间达成的 团队心里契约 Date 61 v人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实 质是对人的知识和价值观的管理。 以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略。 5、战略性人力资源管理的最高境界 Date 62 案例 v江苏电力人力资源系统构建案例 Date 63 第四节 战略性人力资源管理系统 运行效果的评估 Date 64 1、战略性人力资源管理系统运行效果评估 v人力资源管理系统运行效果评估 是对人力资源管理活 动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的 绩效以及组织战略目标进行比较的过程。 v对人力资源管理系统运行效果进行评估的方法有： 人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指 数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问 卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研 究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资 源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、 人力资源记分卡、 - (People Capability Maturity Mode， 人员能力成熟度模型 )。 Date 65 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 v 1995年，卡耐基 梅隆大学软件工 程研究所相继开发了指导软件企 业以不断提高员工工作能力为目 标实施人力资源管理的指南： - 1.0版和 - 2.0版。 v - 员工的核心专长与技能 是组织核心能力的基础，员工能 力代表了组织的知识、技术和过 程能力三者的综合能力，员工能 力进一步构成核心能力。 知识、技术 与过程能力 员工能力 核心能力 Date 66 v -用 “人员成熟度 ”体现企业的人力资源管理 水平，认为 “人员成熟度 ”是不同水平的人力资源管理 的结果。 v -通过评价把企业的人员成熟度分为五个等 级 ,这五个等级是： 第 1级，初始行为级；第 2级，可控行为级；第 3级，规 则行为级；第 4级，可预测行为级；第 5级，优化行为 级。 除初始级外，处于不同成熟度等级的组织有不同的人 力资源管理过程领域。 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 67 1级：初始行为级 2级：可控行为级 薪酬、培训和发展、绩效管理 工作环境、沟通与合作、人员配备 3级：规则行为级 参与分享的文化、基于能力的措施 职业生涯发展、能力发展 劳动力计划、能力分析 4级：可预测行为级 导师式指导、组织能力管理 定量绩效管理、基于能力的资产 授权团队、能力整合 5级：优化行为级 持续创新、组织个人绩效一致 能力持续提高 经理们有管理和 发展下属的责任 发展员工能力和团队， 并与组织经营战略目标 相一致 授权并整合员工 能力，进行定量 的绩效管理 持续提高个人、团 队和组织的能力， 并使它们一致措 施 过程领域 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 68 v （ 1）标准的 -评价方法分为四个阶段： 准备阶段 为评价做准备 问卷调查阶段 实施人员管理调查 评价阶段 实施现场评价 报告阶段 报告评价结果 v 这四个阶段是相续的，但各阶段包含的任务却有重合之处。这 四个阶段的典型安排如图（见下页）所示，方框的长度并不意 味着这一阶段需要的所有时间，而是表明这一阶段典型的开始 时间，如现场评价阶段根据评价的范围可能是一两周或是更长 ，但必须在组织完成准备阶段的工作后才能开始。 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 69 v（ 2）典型的 P-CMM评价阶段安排 第一个月 第二个月 第三个月 第四个月 第五个月 准 备 问卷调查 评 价 报 告 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 70 v（ 3）联合评价方法 基于 -的评价方法可以单独进行也可以与其他 系列 (如 -、 -、 - )的模式 联合起来进行评价。 从内容上看， -集中于组织的经营单位和部门的人 员管理。但 -评价方法仍然采用了和其他系列的评 价一样的方式，如这些评价都需要由专门的评价小组进行， 都采用问卷调查的方法获得初始数据，都必须保守机密 ,都与 组织不同层级的员工面谈等等。 -评价必须做出专门的分析，从而确定企业的人员 成熟度。 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 71 v（ 4）问卷调查评价法 基于问卷的评价方法是组织了解其能力的一种可供选择的方 法，它不如全面的评价那么严格，因为仅仅是建立在问卷数 据的基础上，而没有广泛的面谈。 这种方法最好是在评价的初期采用，或者组织在进行自我评 价时采用。 在正式的 -项目中，问卷调查的参加者都要参加一 个调查会议。首先由专家简要介绍 -，调查的目的 以及调查在整个评价过程中的意义。然后问卷送达每位参加 者。问卷回收后进行评分并把普通员工和经理的问卷结果分 别写入总结报告，每个问题都有统计数据和评语。 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 72 v（ 5）差距分析法 差距分析法就是组织用 -标准与自身人力资源管理 状况进行对比来自检其人力资源管理水平，从而发现组织人 力资源管理现状与 -标准的差距和缺点。 这种分析可以由一个经过指导的工作团队进行，由有资格的 培训员来领导。这种形式是培训和组织自我评价的结合，涵 盖了 -培训和组织自我评价方面的指导。 差距分析法以 -中各种过程领域的实践活动为基准 ，与组织的现实的实践活动相比较。 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 Date 73 3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度 v1、文化氛围 企业总体方展方向是不是明确、认同 对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同 对行业和企业是不是有信心 公司制度是不是完整（哪方面有待规范） 执行力（公司制度是不是得到了有效的执行） 愿不愿意长期工作下去 员工工作状态（努力，积极向上，还是在混） 危机意识（企业，个人） 学习氛围（是否注重对员工能力的培养，是否注重提高员工自我提高 的意识，是否注重对内部成果经验知识的提炼和传播） 人治和法治（感觉是哪种成分比较大，是领导说了算还是有游戏规则 ） 理性权威建立的必要性（是否有必要组织发展方向原则，是否有必要 建立游戏规则） Date 74 v2、战略 公司的发展愿景，使命，定位 竞争对手状况 对于竞争对手的关注和研究（对自己在行业中的地位的判断 ） 企业的竞争力和产业地位 战略的清晰程度（各级员工是否都清楚企业的战略） 战略的认同程度 战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识 企业的竞争优势，核心能力是什么 对一个企业来说，定战略的原因（波