3讲：hr 人力资源规划与战略

主要内容 第第 2讲讲 人力人力 资资 源源 规规 划划 Human Resource Planning 3 流程与内容2 意 义与涵义1 4 1 人力资源规划的意义 确保企 业发 展中 对 人力 资 源的需求1 使人力 资 源管理活 动 有序化2 提高人力 资 源的利用效率 3 为 企 业 的 战 略 发 展提供人力支持 4 2 人力资源规划的涵义 v 指根据企 业 的 战 略 规 划，通 过对 企 业 未来的人 力 资 源的需求和供 给 状况的分析与 预测 ，制定 使企 业 人力 资 源与企 业发 展相适 应 的 综 合性 发 展 计 划。 v 按 时间 划分： 长 期 规 划、中期 规 划、短期 规 划 v 按性 质 划分： 战 略 规 划、 战术规 划、管理 规 划 v 按范 围 划分：整体 规 划、部 门规 划、 项 目 规 划 案例： 明基逐鹿 培养 “并肩作战 “的 人才 v 行行 业业 内人才短缺，明基逐鹿内人才短缺，明基逐鹿 强强 调调 自己培自己培 育人才的重要性，并建立了配套的人才育人才的重要性，并建立了配套的人才 发发 展机制。展机制。 v 新人新人 进进 入企入企 业业 要要 进进 行行 长长 达三年的全企达三年的全企 业业 范范 围围 内内 轮岗轮岗 ，理解，理解 组织组织 的运作模式，技能越的运作模式，技能越 来越完善，融入到企来越完善，融入到企 业业 价价 值观值观 体系中去。体系中去。 v 历练历练 越完整，人才越独立，必越完整，人才越独立，必 须须 大胆的放大胆的放 出去才能迅速的成出去才能迅速的成 长长 。 v 一位一位 华华 中中 业务业务 区主管示范了典型的明基成区主管示范了典型的明基成 长长 模式：他从做模式：他从做 软软 件件 测试测试 起步，起步， 历经实历经实 施施 、服、服 务务 咨咨 询询 、 产产 品品 经经 理各种理各种 职职 能角色，最能角色，最 后升到后升到 业务业务 区主管的区主管的 职职 位，前后用了位，前后用了 3年。年。 v 3年基本是明基人才孕育模式的第一个循年基本是明基人才孕育模式的第一个循 环环 ， 明基逐鹿明基逐鹿 亲亲 切的把切的把 这这 些入些入 职职 3年的年的 员员 工叫做工叫做 三三 年年 级级 的学生。的学生。 v 明基逐鹿明基逐鹿 对对 自己自己 这这 种种 让让 新新 员员 工通工通 过实战过实战 ，切，切 身感受第一身感受第一 线枪线枪 林林 弹弹 雨的人才培养方式有个雨的人才培养方式有个 形象的比形象的比 喻喻 ：一开始就：一开始就 相当于背着孩子打仗相当于背着孩子打仗 ，很辛苦，一，很辛苦，一 边边 打仗打仗 还还 要一要一 边边 喂孩子，但一喂孩子，但一 旦孩子旦孩子 长长 大就和你大就和你 并肩并肩 战战 斗斗 v 实际历练实际历练 的明基三年的明基三年 级级 学生，学生， 进进 入关入关 键岗键岗 位位 后后 马马 上可以独当一面，成上可以独当一面，成 为为 企企 业业 的中的中 坚坚 力量力量 v 主主 动动 危机危机 预预 防：面防：面 临临 人人 员员 流失的流失的 问题问题 ，保，保 证证 明基核心明基核心 资产资产 的两个基本管理假的两个基本管理假 设设 。 v 一是要一是要 通通 过过 人才供人才供 应链应链 管理管理 保保 证证 人人 才才 资资 本的本的 连续连续 性和完善性，不把注意力放性和完善性，不把注意力放 在如何看住本企在如何看住本企 业业 的的 员员 工，而是通工，而是通 过过 机制机制 保保 证证 在合适的在合适的 时间时间 、合适的、合适的 岗岗 位上位上 总总 有合有合 适的人，不适的人，不 论这论这 个人是原有个人是原有 员员 工工 还还 是是 刚刚 提提 拔的新人。拔的新人。 v 二是要在内部二是要在内部 创创 造一个良性的造一个良性的 环环 境，明基境，明基 坚坚 信主管信主管 领导领导 魅力魅力 对对 于于 员员 工工 对对 企企 业业 、个人、个人 发发 展感知的影响。展感知的影响。 v 明基逐鹿明基逐鹿 认为认为 ， 80以上以上 员员 工离开企工离开企 业业 的的 原因是原因是 对对 老板不老板不 满满 ，从，从 这这 个角度个角度 讲讲 企企 业业 的的 领导领导 力力 发发 展是关展是关 键键 。 归归 根到底，企根到底，企 业业 只有只有 保持高速的增保持高速的增 长长 ，才能，才能 给员给员 工工 带带 来来 实际实际 的的 利益和利益和 职业发职业发 展的机遇。展的机遇。 人力资源经典案例：兔子吃狼的故事 v 浅浅 谈谈 兔子是怎兔子是怎 样样 吃掉狼的吃掉狼的 v 浅浅 谈谈 兔子是如何把野猪吃掉的兔子是如何把野猪吃掉的 v 一只一只 动动 物，能力大小关物，能力大小关 键键 要看你的老板要看你的老板 是是 谁谁 v 如何如何 发发 展下展下 线动线动 物物 为为 老板提供食物老板提供食物 v 如何如何 实现实现 由坐商到行商的由坐商到行商的 转转 型型 为为 老板提老板提 供更多的食物供更多的食物 v 山外青山楼外楼，山外青山楼外楼， 强强 中中 还还 有有 强强 中手中手 v 想要做好老板先要懂得怎想要做好老板先要懂得怎 样样 留住留住 员员 工工 v 充分利用所有可以利用的 资 源，完成了 许 多看似不可能完成的任 务 v 兔子的 聪 明之 处 ，在于它 选择 了一个好的 企 业 。 这 个企 业 的老板用人唯 长 ， 给 兔子 提供了很好的 发 展空 间 ，而兔子 为 了不被 别 人吃掉，也只有依 赖狮 子生存。 v 一只兔子的力量是有限的，但通 过狮 子的 合理 调 配和安排，兔子和 狮 子各 负 其 责 ， 一个利用自身 软 弱、温 顺 的形象 对 其他好 奇心 强 的 动 物 进 行 诱骗 ，然后由 狮 子将其 消 灭 。 v 小兔子与大 狮 子合理搭配，却可以 轻 松地 消 灭 狼、野猪、鹿等。 这 种互 补 的 结 果就 是 产 生了共 赢 的效 应 v 狮 子在 这 个故事里基本不露面，但是兔子 每次成功的背后我 们 都可以看到 狮 子的身 影。 v 没有 强 大的 狮 子，即使兔子将狼引入山洞 ，也不可能吃掉狼。 v 没有 狮 子，小鹿也不会因 为贪 恋兔子享有 的 权势 而被引入山洞，成 为 食物。 v 狮 子的做法就是人力 资 源管理中的最高境 界，无 为 而治。布置任 务 ， 给 予支持， 协 助 员 工完成工作。在 员 工工作的 过 程， 狮 子 对员 工的具体工作方法，不横加干涉， 也不会事事 亲历亲为 ， 给 予 员 工充分的自 由，充分 发挥员 工的主 观 能 动 性。同 时 ， 为 了控制 员 工， 狮 子会 给 予 员 工一定的 压 力，就是不完成工作就被吃掉。 3 人力资源规划的流程 企 业 内外部 环 境分 析 1 人力 资 源需求 预测2 人力 资 源供 给预测3 确定人 员 供需平衡政策4 人力 资 源方案 讨论 制定5 编 制人力 资 源 规 划 书 6 4 人力资源规划的主要内容 v 4.1 企 业 内部和外部 环 境分析 外部 环 境： v A 经济环 境： 经济 形 势 、 劳动 力市 场 供求关系、消 费 者收入水平 v B 人口 环 境：人口 规 模、年 龄结 构 、 劳动 力 质 量和 结 构 v C 科技 环 境 v D 政治与法律 环 境 v E 社会文化因素 4 人力资源规划的主要内容 内部 环 境： v A 企 业 的一般特征：行 业 特征、 产 品的 组 合 结 构 、生 产 的自 动 化程度、 产 品 销 售方式。 v B 企 业 的 发 展 战 略：成本差异、 产 品差异、 销 售 差异 v C 企 业 文化：企 业 的凝聚力、 员 工的 进 取心 v D 企 业 自身人力 资 源系 统 ：企 业 自身人力 资 源数 量、 质 量、 结 构和其他人力 资 源管理政策。 4.2 人力资源需求预测 v 人力 资 源需求 预测 是指企 业为 实现 既定目 标 而 对 未来所需 员 工数量和种 类 的估算。 v 考 虑 企 业 的内外 环 境 进 行 预测 v 预测 的方法： 定性法： 专 家估 计 法 定量法： 一元 线 性回 归 、多元回 归 、比率分析、散点分析 需求预测的解释变量 v企 业 的 业务 量或 产 量（市 场 需求） v预 期的流 动 率 v产 品 质 量的提高、 员 工 质 量的提高 及 组织战 略决策 对 人力 资 源的影响 v生 产 技 术 水平或管理方式的 变 化 对 人力 资 源需求的影响 v财务 状况的限制 人力资源需求预测的方法 v定性方法： 专 家估 计 法 v专 家估 计 法： 专 家根据相关 资 料 和 经验对 某些 问题进 行 预测 和估 计 的方法，包括德 尔 菲法、名 义 群体技 术 、 电 子会 议 等。 v来源于群体决策理 论 德尔非法 v 德 尔 菲法，即 专 家会 议预测 法、 专 家征 询 法 v 具体作法： v 1专 家以 书 面形式提出 预测结 果，背靠背 v 2将 综 合的 结 果反 馈给 各位 专 家，重新 预测 v 3专 家将修改后的 预测 返回 v 4经过 3 4次反 馈 ， 专 家意 见趋 于集中 v 最后达成一致 德尔非法 v实 施原 则 ： v1专 家人数一般不少于 30人 v2给专 家提供充分的信息 v3提高 问题质 量 v4专 家只做粗略估 计 名义群体技术 v 1 4 5名 专 家 组 成小 组 ， 围 坐在一起，主 席提出主 题 ， 说 明程序和 规则 v 2专 家 独自 写下自己的意 见 v 3每个人 轮 流 阐 述自己的 观 点， 记录 在黑 板 v 4群体 讨论 v 5每位 专 家独立 对 提出的所有意 见 排序 v 6综 合排序最高的意 见 作 为 最后 结 果 电子会议 v IBM公司开 发 v 专 家 围 坐在 马 蹄形会 议 桌旁，每个人面 对 一台 电脑 v 无交流，每个人把想法 输 入 电脑 v 内部局域网将每个人的想法投影到大屏幕 ，但不知道是 谁 的意 见 v 匿名、 诚实 、迅速 人力资源需求预测方法 定量方法 v 回 归 分析 ：一元回 归 、多元回 归 分析 v 一元回 归 ，也称 趋势 分析 trend analysis ，根据 组织 各部 门员 工数量的 变动趋势对 未来的人力 资 源需求做出 预测 。 v 使用条件： 组织 中人力 资 源 历 年数量 变 化 较 有 规 律的近似直 线 分布 时 趋势分析 v Y=a+bx v Y代表人数， x代表 时间 v 简单 、 实 用、局限性大 多元回归分析 v考 虑 多个因素 对 人力 资 源需求的影响 如 产 量，人 员 流 动 率等等 v因果关系 vSPSS统计软 件 比率分析 ratio analysis v基于两种因素 间 的比 率 进 行 预测 v（ 1）某些原因性因 如 销 售 额 v（ 2）所需的人力 资 源 数，如 销 售 员 数量 v例： 1： 50万 /年 ？： 300万 /年 散点分析 v散点分析 scatter plot 说 明了两个 变 量 间 的相关性 v如企 业业务 活 动 与人 员 配置数量 间 的 相关 v某医院 现 有 500床位，今后 5年床位 扩 展到 1200个，需要多少 护 士 v了解了其它 5家医院 发现 ： 医院的床位数 v 200 v 300 v 400 v 500 v 600 v 700 v 800 v 900 注册 护 士人数 v 240 v 260 v 470 v 500 v 620 v 660 v 820 v 860 4.3 人力资源供给预测 v 是指 为实现 其既定目 标对 未来一段 时间 内企 业 内 部和外部各 类 人力 资 源 补 充来源 情况的 预测 。 v 通 过 人力 资 源供 给预测 ，与人力 资 源需求 预测进 行比 较 ，找出差距，制定相 应 的人力 资 源具体 计 划 。 4.3 人力资源供给预测：内部供给 v内部供 给 的 优势 ：成本低、提高 员 工士气、更高的 认 同感、适 应 快、可靠性 强 。 v内部供 给预测 方法 ：人 员 替代法 、人 员继 承法、 马 尔 柯夫 转 移矩 阵 模型、替 换 模型 马尔柯夫转移矩阵模型 v组织 内部的 员 工流 动 模式与流 动 比率会 在未来大致重复 v某公共会 计师 事 务 所，四 类 人：合伙人 P、 经 理人 M、高 级 会 计师 S、会 计员 J 用马尔柯夫转移矩阵预测某公共 会计师事务所的内部人员供给 用马尔柯夫转移矩阵预测某公共 会计师事务所的内部人员供给 替换模型 v可以作 为马 尔 柯夫 转 移矩 阵 模型 的 补 充， 预测 各 类 人 员 的 晋升量 和 补 充量 。 3.3 人力资源供给预测：外部供给 外部供 给预测 ： v企 业 所在地的人力 资 源 现 状 v企 业 所在地 对 人才的吸引程度 v企 业 自身的吸引程度 v预 期 经济 增 长 v全国范 围 的 职业 市 场 状况 4.4 人力资源供需平衡 A 供需平 衡 B 供不 应 求 C 供 过 于求 D 结 构 失衡 4.5 人力资源供需不平衡的调整 vA供不 应 求的 调 整 招聘（内外部） 转岗 聘用 临时 工 延 长 工作 时间 vA供不 应 求的 调 整 内部晋升、 技能培 训 、 调宽 工作范 围 外包 4.5 人力资源供需不平衡的调整 B供 过 于求的 调 整 提前退休、 减少人 员补 充、 增加无薪假期、 裁 员 4.5 人力资源供需不平衡的调整 C 结 构失衡的 调 整 供不 应 求与供 过 于求 的 综 合使用 人力资源规划案例分析 v 小李小李 现现 任和平公司人力任和平公司人力 资资 源部源部 经经 理助理。理助理。 11月中旬，公司要求人力月中旬，公司要求人力 资资 源部在两星期源部在两星期 内提交一份公司明年的人力内提交一份公司明年的人力 资资 源源 规规 划初稿划初稿 ，以便在，以便在 12月初的公司月初的公司 计计 划会划会 议议 上上 讨论讨论 。 v 人力人力 资资 源部源部 经经 理王盛将此任理王盛将此任 务务 交交 给给 了小李了小李 ，并指出必，并指出必 须须 考考 虑虑 和和 处处 理好下列的关理好下列的关 键键 因因 素：素： 人力资源规划案例分析 v -公司的公司的 现现 状。公司状。公司 现现 有生有生 产产 及及 维维 修工人修工人 850人，文秘和行政人，文秘和行政 职员职员 56人，工程技人，工程技 术术 人人 员员 40 人，中人，中 层层 与基与基 层层 管理人管理人 员员 38人，人， 销销 售人售人 员员 24人，人， 高高 层层 管理人管理人 员员 10人。人。 v -统计统计 数字表明，近五年来，生数字表明，近五年来，生 产产 及及 维维 修修 工人的离工人的离 职职 率高达率高达 8%, 销销 售人售人 员员 离离 职职 率率 为为 6%，文，文 职职 人人 员员 离离 职职 率率 为为 4%，工程技，工程技 术术 人人 员员 离离 职职 率率 为为 3% ，中，中 层层 与基与基 层层 管理人管理人 员员 离离 职职 率率 为为 3%，高，高 层层 管理人管理人 员员 的离的离 职职 率只有率只有 1%， 预计预计 明年不会有大的改明年不会有大的改 变变 。 人力资源规划案例分析 v -按企按企 业业 已定的生已定的生 产发产发 展展 规规 划，文划，文 职职 人人 员员 要增加要增加 10%， 销销 售人售人 员员 要增加要增加 15%，工程技，工程技 术术 人人 员员 要增加要增加 6%，而生，而生 产产 及及 维维 修工人要增加修工人要增加 5%，高，高 层层 、 中中 层层 和基和基 层层 管理人管理人 员员 可以不增加。可以不增加。 v （ 1） 要求在上述因素的基要求在上述因素的基 础础 上上 为为 明年提出合明年提出合 理可行的人理可行的人 员补员补 充充 规规 划，其中要列出划，其中要列出 现现 有的、可有的、可 能离能离 职职 的，以及必的，以及必 须须 增增 补补 的各的各 类类 人人 员员 的数目。的数目。 v （ 2） 假假 设设 你是小李，将如何你是小李，将如何 编编 制制 这这 份人力份人力 资资 源源 规规 划。划。 v 现现 有人有人 员员 数量；数量； 可能离可能离 职职 人人 员员 数量；数量； 预测预测 期人期人 员总员总 需求；需求； 必必 须须 增增 补补 人人 员员 数量。数量。 v （ 2）人力）人力 资资 源源 规规 划的制定流程划的制定流程 了解本企了解本企 业业 的的 发发 展展 战战 略，收集本企略，收集本企 业经营环业经营环 境境 的相关信息。的相关信息。 1） 盘盘 点点 现现 有人力有人力 资资 源：源： 核核 查查 人力人力 资资 源的数量、源的数量、 质质 量、量、 结结 构及分布状况。构及分布状况。 这这 一部分工作需要一部分工作需要 结结 合人力合人力 资资 源管理信息系源管理信息系 统统 和和 职务职务 分析的有关信息来分析的有关信息来 进进 行。行。 v2）人力）人力 资资 源需求源需求 预测预测 ： 主要是根据企主要是根据企 业业 的的 发发 展展 战战 略略 规规 划和本划和本 企企 业业 的内外部条件的内外部条件 选择预测选择预测 技技 术术 ，然，然 后后 对对 人力人力 资资 源需求的源需求的 结结 构和数量、构和数量、 质质 量量 进进 行行 预测预测 。 人力人力 资资 源需求源需求 预测预测 的方法分两的方法分两 类类 ：即：即 直直 觉预测觉预测 方法（定性方法（定性 预测预测 ）和数学方）和数学方 法法 预测预测 （定量（定量 预测预测 ）。）。 3