460 麦肯锡-业绩管理手册

业绩管理 概述 与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开 McKinsey公司 时，有义务归还本文件。 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司 经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、 经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化 /机构化 以业绩和激励为 导向 目标： 在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理 资料来源 : 麦肯锡分析 2 典范业绩管理流程有 6个主要步骤 工作 输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分 析 确定主要问 题 明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 进行透明的评估 与评级 将激励与业绩相 挂钩 确定激励 /薪酬 水平 召开反馈会议 理解当前的 业绩管理体 系 根据最佳典 范作法确定 差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划 资料来源：麦肯锡分析 岗位职责说明 关键业绩指标（ KPI） 工作目标 资质要求 2A. 明确公司愿景和战 略 2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用 BSC逐级分解 指标 3 第二步 : 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标（ KPI） 工作目标 资质要求 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 2A. 明确公司愿景和战 略 2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用 BSC逐级分解 业绩指标 2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标 资料来源：麦肯锡分析 4 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B : 制定明确业务 流程、岗位职 责说明 明确业务流程 明确各岗位的主要 责任 营业利润 股东权益 营业收入 成本 - ROE 2C :建立资质模型 2D :设立业绩指 标 KPI 目标 Financial Strategy Operation 原则 建立公司的资质模 型 制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位 2A : 明确公司愿景 和战略 明确公司愿景及战 略目标 建立公司的 ROE树 , 并明确公司的价值 驱动 设计原则 2) 时间跨度时间跨度 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 4) 权重权重 5) 目标目标 1) 指标类型指标类型 可选范围 短期短期 长期长期 个人个人 公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待 区别对待区别对待 可达到的可达到的 挑战性的挑战性的 定量定量 定性定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司 成功的指标 建立衡量个人 成功的指标 建立衡量业绩的 主要项目 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系 5 2A.明确公司愿景和战略 /确定 价值驱动因素 说明 业务单元的财务业绩 举例 保费收入、经营性利润、 净利润等财务 业务单元目标 长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力 重点客户细分、客户满意 度等战略 建立一个能吸引、保留和 激励人才的强大组织 人才保留、流程的效率、 技能培养、风险控制体系 等 组织 是公司区别于同行业者的 显著特点 人员培养、工作理念、专 业化和职业操守公司价值 6 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明 7 2C.建立资质模型 8 2D.设立业绩指标 指标的类型 设计原则 2) 时间跨度时间跨度 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 ，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人 对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性 4) 权重权重 在指标中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面 5) 目标目标 朝着更高的挑战性目标努力，以 进一步驱动组织结构内部的业绩 改善 1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期短期 长期长期 个人个人 公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待 区别对待区别对待 可达到的可达到的 挑战性的挑战性的 定量定量 定性定性 9 关键业绩指标 （ KPI） 是推动公司价值创造的驱 动因素 关键业绩指标是 . 关 键业绩 指 标 能 . 对 公司 战 略目 标 的分解，并随公司 战 略的演化而被修正 能有效反 应 关 键业绩驱动 因素的 变 化 的衡量参数 分定量指 标 和定性指 标 两大部分。其 中定量指 标 部分包括 财务 指 标 和服 务 /经营 运作指 标 。定性指 标 包括与 业 务发 展 战 略相一致的 软 性参数等 对 关 键 重点 经营 行 动 的反映，而不是 对 所有操作 过 程的反映 由高 层领导 决定并被考核者 认 同的 使高 层领导 清晰了解 对 公司价 值 最 关 键 的 经营 操作的情况 使管理者能及 时诊 断 经营 中的 问题 并采取行 动 有力推 动 公司 战 略的 执 行 为业绩 管理和上下 级 的交流沟通提 供一个客 观 基 础 使 经营 管理者集中精力于 对业绩 有 最大 驱动 力的 经营 方面 10 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优 先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的 KPI应有以下几个特点 11 特殊的一类 KPI 工作目 标设 定 （ GS）（定性 指标） 更完整地考核 岗 位的全面工作 关 键业绩 指 标 针对 目 标岗 位的工作 职责 与工作性 质设 定 由 对 公司 战 略目 标 分解得出，基于关 键 价 值驱 动 因素 反映关 键经营 活 动 的效果，而非全部操作 过 程 由主管 经 理 设 定，并 经员 工 认 同 共同点 工作目 标设 定 衡量 定量 结 果 结果导向 由客 观计 算公式得出 侧 重考察当期 业绩 侧 重考察 对经营 成 果 有直接控制力的工作 不同点 衡量 定性 的效果 行为导向 由主管 经 理 评 分得出 可以考察 长 期性工作 可以考察 对经营 成 果 无直接控制力的工作 KPI与 GS相互 结 合， 实现对业 绩 的全面、客 观 、准确衡量 直接 经营 管理及 业 务 人 员 以 KPI为 主应 用 支持 职 能性人 员 以 GS为 主 12 好的工作目标应有以下几个特点 , 并最适用于支 持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能 , 品 质 , 和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位 (人力 , 行政 后勤 ) 需要很高的独特技能 , 更应衡量专业 知识 , 而不是通用技术或管理能力 (审 计 , 研究 , 法律 ) 新业务（如风险投资） 最适用的地方 高 低 资料来源：麦肯锡分析 工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项 目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员 （业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准 , 减少评估中的主观 因素4 13 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 雇 员 姓名 : XXX 职 位 : 财务 部 总经 理 总 得分： 2/2.5 业务单 元 : YYY 主管 经 理 : ZZZ 总权 重： 50% 个人工作目 标 与目的 每名 员 工 设 定 35个工作目 标 或目的。工作目 标应 反映当年公司 对该 雇 员 完成工作的期望。 员 工和 经 理 对评 估 标 准及 时间 需达 成一致意 见 。 年初 设 定 年度 总结 工作目 标 与目的 设 定 评 估 标 准及 时间 权 重 实际业绩 级别 1. 按 时 提交 财务 分析 报 告 在季度 结 束 10天内提交 财务报 告， 15% 财务报 表及分析 报 告均准 时 提交无延 误 4 15天内提交 规 定的分析 报 告 2. 财务 信息准确完整 财务报 告包含了全部重要信息， 10% 财务报 告信息基本完整准确， 3 且 统计计 量 规 范准确， 查询时 能提 查询 中有板有数次 统计 口径不一致 供完整数据及解 释 需要 进 行 调 整 3. 成功 协调预 算 谈 判程序 为 年度 预 算 谈 判提供完整信息、及 10% 对预 算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调 及充分支持，按 时 完成 预 算 过 程 日程安排合理， 资 源 调动 充分， 为 管 理 层 提供的决策支持 获 得高度好 评 4.客 观评 价固定 资产 按 时 出具 规 范的 资产评 估 报 告 5% 能按 时 出具符合 专业规 范的 资产评 估 2 报 告，但 对 残 值 的估算欠缺周密考 虑 5.高效管理流 动资 金 合理安排流 动资 金 满 足生 产经营 需要， 10% 流 动资 金的 调 配合理，未出 现资 金短缺 5 未 发 生影响生 产 事件 剩余流 动资 金能及 时 用于 赚 取采 购 折扣 级别 划分 (5)远远 超 过 期望： 结 果 远远 超 过 大部分 设 定目 标 的期望；并能 对 公司的整体目 标 承担更多的 责 任。 对应 (3) 达到以及超 过 期望： 结 果达到大部分的目 标 。 结 果在某些区域超 过 期望，并有助于公司的整体目 标 。 (1) 未达到期望： 结 果未达到部分或大部分目 标 ，工作低于可接受的 标 准，并 对 公司的整体目 标 有 负 面的影响。 14 2D.设立业绩指标 指标的选择 选择 关 键业绩 指 标 有三 个阶 段第一阶段： 明确 BSC和价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关 键业绩 指 标 第三步： 给 各 岗 位确定关 键业绩 指 标 价 值 体系 有重大影响的指 标项 目 岗 位关 键业绩 指 标 对 公司效益和 业务 管 理重点影响大的指 标 相 对 可控的指 标 有很大的改善潜力 波 动 性 较 大 与最佳做法之 间 的 差距 较 大 部 门 1总经 理 部 门 2总经 理 业务单 元 1经 理 总经 理 . 业务单 元 2经理 15 第一阶段：明确 BSC和价值树 公司公司 愿景和战略愿景和战略客户维度客户维度 内部流程内部流程 维度维度 财务维度财务维度 学习与发展学习与发展 维度维度 16 第一阶段：明确 BSC和价值树 事业本部投 资资本回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩 大品牌知名度 发 展行 业 客 户 维护 渠道关系和数量 厂商 销 售政策引 导 ， 优 化 产 品 组 合 厂商关系 产 品品牌知名度 行 业 客 户 数量，行 业 客 户 收入增 长 渠道数量，渠道收入增 长 产 品目 标销 量完成率 回佣后毛利 市 场 大客 户 渠道 产 品 产 品 高效策划市 场费 用 的使用 市 场费 用占 销 售收入比例 市 场 高效使用 销 售管理 费 用 销 售管理 费 用占收入比例 渠道 优 化物流 调 度 减少 转储 次数 单 台 产 的平均直接 营 运 费 转储 次数 运作 运作 加快 应 收 帐 款周 转 及 时报 告 应 收 帐 款信息 应 收 帐 款周 转 率 营 运信息准确及 时 性 渠道 /大客 户 运作 加快存 货 周 转 ， 优 化物 流 调 度 准确 预测产 品 销 售情况 及 时销 售 库 存 产 品 存 货 周 转 率 存 货 周 转 率 存 货 周 转 率 运作 产 品 渠道 主要 业绩驱动举 措 对应 KPI 适用 岗 位 X X + + + + + + + 17 第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标 各指 标 增加 10%带 来 贡 献 /净 运 营资产 的 变 化 大客 户 流失率 管 线 利用率 个人用 户 网 络 成本 用 户 号 线 放装数 应 收 账 款周 转 次数 大客 户 收入和 个人用 户 网 络 成本能引起公 司效益的 较 大 比例的 变 化 , 而 传统 的用 户 号 线 放装指 标对 公司效益的影 响不是很大 +10% 示意 18 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可 测性等因素 KPI 分 销 事 业 部 总经 理 神州投 资资 本回 报 率 事 业 本部投 资资 本回 报 率 自由 现 金流 税前利 润 成熟 产 品利 润 率 新 产 品收入比例 流 动资 金周 转 率 人均利 润 人均薪酬收入增 长 渠道 贴 牌 A. 战 略 重要性 B. 受 约 人 影响力 C. 可测 性 权 重 比例 高 低 以分 销业务为 例 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 权 重 分配 19 20 权重设定的一些经验 21 关 键 （高层） 岗 位关 键业绩 指 标 的 权 重指 导 原 则 财务类指标 服务类 /营运 类指标 员工管理指标 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 职能部门 *（ 人力资源 /综 合部） 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 示例 22 第三 阶段 ： 将 指标 层层分解 第一 层 关 键业 绩 指 标 原 则 公司每一 层 面均有 一套自己的关 键业 绩 指 标 被考核 将下 层 的关 键业 绩 指 标汇总 即 为 上一 层领导层 的 关 键业绩 指 标 ， 所以上一 层领导 可 以完全通 过对 下一 层 关 键业绩 指 标 的管控来 实现 管理 通 过 透明的关 键业 绩 指 标 管控，容易 发现问题 根源所 在 大客户部 公司 贡 献（准利 润 ） 公司收入增 长 公司 营销服务中心 网络中心 其它部门 其它部门 大客 户 部 贡 献 大客 户 收入增 长 公司的 贡 献（准利 润 ） 公司的投 资资 本回 报 率 第二 层 关 键业 绩 指 标 第三 层 关 键业 绩 指 标 中小企业部 23 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步 自上向下逐层分解建立 分解 细 化 分解 细 化 高 层 管理 中 层 基 层 注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素 提出反 馈 意 见进行微 调 在已定模板基 础 上 结 合自身 业务 特点修改 参考典型 岗 位 考核方案 进 一 步 细 化或 设计 下一步工作 总部职能部门经理 事业本部职能 部门经理 职能部门具体 工作负责人 职能部门工作人员 职能体系 事业部总经理 事业部业务 部门经理 业务部门具体 工作负责人 业务员 业务体系 事业本部总经理 平台总经理 平台具体工作 负责人 平台工作人员 地方管理体系 总裁室 效益与营运并重 考核相对单一的 营运工作内容 24 分解和权重确定的原则 25 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈 目 标 了解各 岗 位工作 职责 的明确界定及与其他部 门 的工作配合关系 确定 岗 位 2001年工作重点 收集各 岗 位 KPI和工作目 标设 定的建 议 访谈 方式 每次 访谈 至少 2名小 组 成 员 参加 尽量按 组织结 构中自上向下的 顺 序安排 访谈 以澄清工作 职责 ，听取 KPI意 见为 主要目 标 ，主 动 提出 问题 和 质询 ， 主 动 思考 对 方回答的客 观 准确性，可以提出不成熟的指 标 建 议进 行 检 验 时间 根据 访谈职 位的 业务 复 杂 性，在 25分 钟 至 1小 时 之 间 及 时 整理当天 访谈结 果 26 访谈典型问题举例 访谈 内容 简 要介 绍项 目背景 对 下属各 岗 位 /本人的 业绩 考核的 观 点 岗 位 职责 界定： 直接下属各 岗 位的主要工作 职责 如何界定，其参与的主 要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部 门 合作，其中 谁为 主 导 ？ 工作重点： 根据公司本年度 战 略，其主要精力用于哪些工作重点，其工 作 对 完成公司今年整体利 润 和 资 本周 转 目 标 将起哪些 领 域，多大的作用 ？ 考核指 标 ： 最合适考核各下属 岗 位的量化指 标 是哪些？不易量化但 应 予 以衡量的指 标 有哪些？（ 请检查 是否能体 现 前面的工作 职责 和当年重点 ） 模版上列出的其他指 标 是否能用来考察？ 有什么其它 问题 有待解决？ 2、你 对 公司 业绩 考核 还 有什么建 议 和意 见 ？ 27 根据岗位职责和工作重点对 KPI进行筛选 事 业 本部 总经 理 财务类 投 资资 本回 报 率 自由 现 金流 税前利 润 营 运 类 销 售 额 新 产 品 销 售比例 网上收入比例 新渠道收入比例 市 场 份 额 厂商 销 售 计 划完成率 渠道数量 毛利率 销 售 费 用率 管理 费 用率 流 动资 金周 转 率 应 收 帐 款周 转 率 库 存周 转 率 成熟 产 品利 润 率 组织类 人均薪酬收入 人均利 润 人均管理 费 用 工作目 标设 定 渠道 贴 牌 职责 负责 本部的盈利和运 营 效 率，培养本部核心 竞 争力 2001年工作重点 通 过 加 强 市 场规 划，并拓 展价 值链环节 ， 扩 大自制 产 品、独家代理 产 品的 业 务规 模 通 过 逐步增加 产 品 线 ，丰 富的品牌， 扩 大多家分 销 业务 的 规 模 树 立渠道品牌， 实现 渠道 复合化、多 样 化，巩固 销 售基 础 ， 强 化 竞 争 优势 巩固与重要厂商的合作关 系 在相关事 业 部培育大客 户 28 通过 KPI矩阵进行 KPI系统性的检查 以分 销业务为 例 29 职能部门业绩指标的设计以工作目标（ GS）的完 成情况为基础 业绩 指 标 的 设计 中主要考 虑职 能部 门 的主要工作以及完成工作 时间 、 质 量和成本三方面的影响因素： 时间 ： 职 能部 门 完成主要工作是否及 时 ？ 质 量： 职 能部 门 各主要工作的 质 量如何？ 成本： 职 能部 门 完成主要工作 时 的 费 用支出是否合理？ 由于工作性 质职 能部 门 的 业绩 指 标 有 较 多定性指 标 ，但也 结 合一些定量指 标 的考量，尤其是部 门预 算 /费 用的控制 对职 能部 门 的考核 输 入有部分来自于各 业务 部 门 及其他 职 能部 门 ，以保 证 其服 务 能 够 最大限度地 满 足其他部 门 的需求，保 证 公司整体运作的最佳效 应 30 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的 形式加以量化 衡量方向 对 定性指 标 的考核 远 超期望 超 过 期望 达到期望 低于期望 举例 公司财务部 1. 主 导业绩 考 核流程的建立 与推广 提前、高 质 量 地全面推广， 运作非常 顺 利 完全按 时 地 进 行全面推广， 没有 严 重 问题 基本按 计 划 进 行全面推广， 但有 较 少的 问 题 无法按 计 划全 面推广流程， 有 较 多 问题 无 法解决 2. 预 算 计 划 /程 序效用与效率 完全及 时 地完 成高 质 量的年 度 预 算 计 划， 精确度极高 及 时 完成 预 算 计 划，精确度 较 高 基本及 时 完成 年度 预 算 计 划 ，但与 实际 有 一定差距 无法及 时 完成 年度 预 算 计 划 ， 计 划的 质 量 较 差，与 实际 差距 较 大 3. 财务报 表的 准确性及及 时 性 一直提前提交 报 表，非常精 确 按 时 提交数据 无差 错 按 时 提交，偶 尔 个 别 数据有 问题 经 常不能按 时 提交，数据 质 量差 31 举例 综合管理部主任业绩管理合同 32 2E 根据资质模型为各个岗位设置资质发展 指标 33 第三步 : 设定业绩目标 工作 输出 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 资料来源：麦肯锡分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和 可行性 3C. 设定目标 并签署业 绩合同 3D. 对工作计划取得共识 34 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方 面因素 历 史增 长 情况 销 售收 入 年份 战 略 评 估 (包含在 经营计 划中 ) 市 场 需求增 长 情况 竞 争 对 手的表 现 宏 观环 境 变 化 自身能力 评 估等 公司的需求 集 团 公司 /省公司的要求 公司增 长 的需求 公司 业务组 合 优 化的需求 公司 财务结 构 合理的、富有挑 战 性的目 标 仅仅 “ 比去年好 ” 是不 够 的， 应该综 合考 虑 公司的需求以及以事 实为 依据 的 战 略性 评 估 有效的目 标 既不能 过 于理想，使 绝 大 部分人都无法达到，从而抑制 积 极性 ；也不能 过 于保守，使大家均不 费 努 力就可以完成，从而无法 发挥 公司最 佳 业绩 ，原 则 上是只有 20%以下的 员 工可以达到 100分 预 期 业绩 与目 标对 比 基本目 标 挑 战 性目 标 20% 20% 60% 在 员 工中的分布 100分 35 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx . . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标 层层分解 公司 总经 理 业务 部 门总经 理 单 位 单 元 负责 人 一般管理人 员 示意性 公司整体期望 关键业绩指标 =xx 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx . . . . . . . . . . . . . 36 业绩 目 标 的确定是一个互 动过 程 双方 签 署 业绩 合同 的利益是一致的 发约 人希望明确 受 约 人的 职责 受 约 人希望其 业 绩 和薪酬有明确的 考核 标 准 最 终 的指 标 一般是 需要一定努力才能达 到的 “ 拔高指 标 ” *通常与年度经营计划同时进行 通 过对 关 键 假 设 的 讨论 ，达成一致 根据 市 场 分析 历 史 业绩 自身能力 年度 预 算 根据 上 级 目 标 市 场 分析 历 史 业绩 年度 预 算 发约 人： 营销 服 务 中心 总经 理 受 约 人： 大客 户 部 经 理 提出 业绩 指 标 的要求 * 提出达到 业 绩 指 标 的 预 测 * 质询 和 汇总 业绩 合同 销售部举例 37 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过 程 目 标 将 总经 理的期望 下达到各 层 面 各 层 面通 过 分析， 发现 与目 标 存在的 差距，确定目 标 的 可行性 通 过层层谈 判， 确定可以完成的 挑 战 性目 标 制定完成目 标 的 行 动计 划 我 们应该 完成 的目 标 是什么 ？ 我 们 是否可以 完成期望？ 我 们 可以就怎 样 的 目 标 达成共 识 ？ 我 们为 完成目 标该 怎么做？ 总经 理 分管 业务 副 总经 理 传 达公司 对 目 标 的期望 确定 业绩 目 标 最 终 确定 经营计 划 可行性分析与目 标 达成分析 业务 部 门 负责 人 10月中旬 12月 1月底 业务 小 组 负责 人 四周四周三周 三周 起始点 沟通会 达成共 识 会 38 关键业绩指标 1= xx 关键业绩指标 2= xx . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标 1= xx 关键业绩指标 2= xx . . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将 目标层层分解 公司 总经 理 业务 部 门 副 总 业务 分部 负责 人 业务 小 组负责 人 示意性 公司整体期望 关键业绩指标 =xx 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx . . . . . . . . . . . . . 39 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 标 会议输入 会 议 目的： 参与者： 时间 ： 具体内容： 公司整体的目 标 期望 在关 键业绩 指 标 上建立的各 层 面初步确定 的目 标 各部 门 的 经营 计 划初稿 各部 门 主要 业 务 的 历 史表 现 确定 总 公司、各分部的目 标设 定 公司 总经 理、 计 划 财务 部 总监 、人力 资 源部 总监 、各 业务 部 门负责 人 12月， 历时约 6 个小 时 每个部 门汇报 建 议 的目 标 ，并 强 调 与 总经 理原先 设 定的期望的不同，着重 分析差距原因 总经 理 质询 各 汇报 者， 对 建 议 的目 标 以及要求的 资 源 (资 本与人力 )进 行挑 战 其他与会者提出 质询 各部 门负责 人基于可行性分析，逐一 回答 质询 如有必要 进 行有关服 务 水平 协议 （ SLA） 的 讨论 ， 调 整目 标设 定以及 资 源分配 如有 问题 ，提出并同意具体解决方案 最 终 确定各 层 面的目 标 会 议输 出 确 认 整体及 公司的目 标 ， 签订业绩 合同 开始准 备 修 改并最 终 确 定 为 完成目 标 的行 动计 划 40 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 + 可行 性分析 理由 总经理的 远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总 经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理 “ 延伸 ” 根据 目前业绩 的 差距 进行 可行 性分析 衡量市场机会 , 获取市场基准 基于质询讨论， 达成对目标的一 致意见 把目标转化为业 绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动 计划以实现目标 3D. 一致同意行动 计划 行动计划 3A. 设立初始 目标 3B.分析 差距 及 可行 性 3C.设定目标值并取得 共识 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度 目标 实施计划 活动 同意的支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方 法建立 “ 延伸 ” 目标 利用从下往上 , 以 事实为根据定立 目标 签定业绩合同 , 以保证负责 建立适当的行动 计划以保证达到 目标 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation Company cost over income ration Company ROE People Top performer retention rate 20% KPI (example) Weight Unit 2001 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board Strategy AUM Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Customer Average AUM per customer 10% RMB million 41 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流 程，大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立 初始目标 发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对 目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标 达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周二周二周 二周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成的 目标是什么？ 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成目 标该怎么做？ 示意性 42 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和 个人的关键业绩指标 主任 总裁 分公司 /业务单 元负责人 经理 将远景目标逐级落实 示意性 职员 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 对公银 行业务 40% 个人银 行业务 20% 20%20% 资料 来源：麦肯锡分析 43 沟通模式 总经理 “ 我想要 20% 的利润增长 , 你的业务部今 年应完成 XXX” 业务部 领导 财务总监 “ 我明白了 . 我去找到实现 的办法 , 并传 达给各小组 ” “ 总经理的 20%利润增长 意味着你们部 的 KPI1应为 XXX” 角色 总经理 业务 部 领 导 财务总监 向各业务部主管传 达展望目标 , 并保证 业务部主管理解自 己的责任 支持总经理和业 务 部 领导 把展望 目标分解为关键 业绩指标 理解总经理的展望目标和如 何细分到业务部 举例 在展望讨论会上 , 总经理应和各业务部主管传达 展望目标 , 并细分到各业务部 输出 业务 部 基于展望目标的 KPI目标 KPI 1 . KPI n Non KPI XXX . XXX XXX 44 3B.业务部主管 要基于 综合分析进行可行性研究 举例 业绩分析 资产 回报 利润 成本 结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析 分析 和基于事 实的目标设立 市场 分析 对竞争对手的分析 比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流 公司分析 行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部 因素 政府政策 技术 经济 45 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据 数据事实依据实事求是地制定可行的目标 交流模式 业务单元领导 你的分析中的 XXX 等假设可能 稍低了一些，你 是怎样做出这样 的假设的？你真 的认为这个根据 是合理的吗？为 什么？ 员工 财务部 门领导 当我进行这个 分析时，我考 虑到 XXX等预 计会出现的新 颖问题，而我 确信这种假设 是正确的，因 为 “ 你这份可行性 研究的最大问 题是什么？你 的问题是可以 解决的，只要 角色 业务部 领导 员工 财务部 领导 和员工根据可行 性分析报告讨论分 析目标 根据分析准备业 务单元的目标 在目标订立会上 说明所定的目标 帮助业务单元领 导进行可行性研 究 检查每项分析的 假设前提并与总 经理讨论 根据可行性研究 向业务单元领导 说明 KPI的内容及 其原因 为初步 KPI目标准 备现用根据 示意性 输出 Gap 理由 可行的 目标 KPI 1 X X X 业务部 KPI 1 . KPI n 基于远 大抱负 的目标 可行 的目标 差距 XX X . XX X XX X . XX X XX X . XX X 可行性分析 差距 46 参照竞争对手比较分析是有效的目标 设置工具 财务 * 1998 数据 * 香港和大陆 *估计 (1998年利润约为 300万美元， 1999年约为 2000万美元 ) 资料来源 :年报 ; Thomson Financial; 资料检索；访谈 营运 战略 股东回报率 盈利增长 成本收入比率 市场份额 大陆的股票发 行 大陆经纪业务 香港的经纪业 务 香港的资产管 理 来自战略性交易 的收入比例 关键业绩指标 , 1999 11% 64% 35% 0% 2% 3.7% 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%* 92%* n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 3.4% n/a n/a n/a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 47 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并 最终完成目标的定稿 角色 总经理 业务部 领导 财务部 领导 推动业务 单元并与之 协商定立挑 战性目标 同意完成 挑战性目标 所需的支持 提出问题 并 对业务 单元的假设 前提提出质 疑 向总经理 解释挑战性 目标的的影 响 根据自己的 理由向总 经 理 提出质疑 并和其协商 申请实现挑 战性目标所需 支持 示意性 输出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目标 权重 理由 计算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . .签字 业务部领导 业绩合同 总经理 业务部 交流模式 总经理 我理解你存在的 问题和你的理由 ，我认为你以前 提出的差距大多 有所减少，但对 与第二条 KPI, 我认为仍旧 “ 业务单元领导 财务部领导 感谢您对我们问 题表示理解，对 于第 2条 KPI,我 有了其它完成目 标的方法 我们考虑过这 项 KPI 目标， 我认为如果我 们 是会完成任务 的。 “ 48 沟通模式 总经理 “ 你认为这足 以使你达到关 键业绩指标 1 的目标值 ? 我认为你应该 做 更多 些，比 如 .” 战略业务 部 领导 “ 我同意， 但为了做到 这些，我需 要 XX部门的 支持 ” “ 请注意， 你同意的行 动计划将 用 于 你的考评 ，以及 ” 财务总监 3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标 最终成果 战略业 务 部 KPI 1 . . . 年度 计划 实施安排 活动 同意支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . . 签字 业务 部 领导 总经理 行动计划 角色 总经理 战略业务 单元领导 财务 总监 了解 并测试业务 单元的行动计划 是否足以实现目 标 如有必要，则调 整计划 同意行动计划并 签字 收集最终的行 动计划 年度 计划 对每个目标准备以具 体行动为基础的行动 计划 调整行动计划 同意行动计划并签字 示意性 49 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同 * 业绩合同 (2001年 ) 总裁 示意性 *业绩合同签定后 , 签定双方应明确责任和义务 . 双方都应明确如果签约人达到目标 , 所应得到的回报 , 并坚持不变 . 受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期： 发约人 姓名 职位 签名 发约人 姓名 职位 签名 业绩指标类型 关键业绩指标（ KPI） 权重 单位 预算目标 挑战性目标 实际完成 考核分数 财务指标 经营指标 组织指标 总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流 战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值 组织体系及各项管理和业务流 程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与 培养 20 10 10 15 15 10 10 5 5 万元 万元 万元 总裁 50 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩 合同的定 义 业务 部 门 同董事会 /总经 理之 间 的一个内部合同 确定 业务 部 门 的关 键业绩 指 标 以及主要成果范 围 根据公司整体 规 划与其个人 /部 门过 去的 业绩 情况确定每个关 键业绩 指 标 的目 标 通 过 合同形式， 责 成 业务 部 门 对 确定的指 标 目 标 全 权负责 业绩 合同的价 值 在全公司 创 造 业绩 至上的企 业 文 化 高 层 管理集中精力解决 战 略 议题 和 业绩 管理，而不是制定 经营 决 策 保 证 在全公司制定明确的目 标 根据关 键业绩 指 标设 定可行的挑 战 性目 标 51 主要 业绩 考核方面 权 重 单 位 实际 完成 值 目 标 完成 值 关 键业绩 指 标 (KPI) 财务指标 服务 /经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 % % 元 % 分 钟 % 元 评 分 % % 次数 次数 净营运资产贡献率 收入 收入增长率 * 分公司贡献 /集团贡献 * 现金流 呼叫接通率 * 总话务量增长 * 网络资源利用率 ARPU 客户满意度 劳动生产率 * 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 受 约 人姓名： _ 职 位： 总经 理 业务 部 门 ： 本地网 发约 人 1姓名： _ 职 位： _ 发约 人 2姓名： _ 职 位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月 31日 签 署日期： _ 签 名： _ 受 约 人 签 名： _ 发约 人 1 _ 发约 人 2 总经理业绩合同 得分 *为监控指标 指 标类 型 单 位 权 重 实际 完成 值 25% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 扣分 扣分 初步举例 52 受 约 人姓名： _ 职 位： 总经 理 业务 部 门 ： 营销 公司 发约 人 1姓名： _ 职 位： _ 发约 人 2姓名： _ 职 位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月 31日 签 署日期： _ 签 名： _ 受 约 人 签 名： _ 发约 人 1 _ 发约 人 2 营销公司总经理业绩合同 主要 业绩 考核方面 权 重单 位 实际 完成 值 业绩 分 值 目 标 完成 值 关 键业绩 指 标 (KPI) 财务指标 服务 /经营指标 人员管理指标 净营 运 资产贡 献率 收入 收入增 长 率 * 预 算网 络 成本 贡 献率 营销 成本 应 收 帐 款周 转 次数 大客 户 收入 /总 收入 大客 户 ARPU* 客 户满 意度 市 场 占有率 * 总话务 量增 长 * 关 键 人 员 流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评 分 % 分 钟 % *为监控指标 *如有数据则可给予一定的权重 10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 初步举例 53 受 约 人姓名： _ 职 位： 集 团 客 户 部 经 理 业务 部 门 ： 集 团 客 户 部 发约 人 1姓名： _ 职 位： _ 发约 人 2姓名： _ 职 位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12 月 31日 签 署日期： _ 签 名： _ 受 约 人 签 名： _ 发约 人 1 _ 发约 人 2 集团客户经理业绩合同 主要 业绩 考核方面 权 重 单 位 实际 完成 值 业绩 分 值 目 标 完成 值 关 键业绩 指 标 (KPI) 初步举例 财务指标 服务 /经营指标 人员