6.8日上午-刘冀生-企业战略管理

企业战略管理 刘 冀 生 清华大学经济管理学院教授、博士生导师 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得 算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜 负见矣。 孙子兵法 (一 ) 什么是企业战略 ? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的 状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段 的总体谋划。 一、企业战略及企业战略管理的概念 (二 ) 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。 （ 三）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、 实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企 业能够达到战略目标的动态管理过程。 战略评价与 选择 战略实施与 控制 战略分析与 制订 1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。 2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处 于普及的初级阶段。 3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。 4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性 及迫切性。 5.战略制定缺乏必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。 战略制定缺乏科学性和系统性。 “ 口号标语 ” 代替战略，不具备操作性。 6. 企业战略执行力差。 二、中国企业战略管理的现状及问题 三、企业战略管理的步骤 企业外部 环境分析 企业内部条件分析 确定 企业 愿景 确定企 业战略 目标 企业战略方 案的评价与 选择 确定企 业战略 方案 企业职 能部门 策略 企业战略 的实施与 控制 企业利益 相关者分析 四、企业外部环境分析（略） （一）国际经济环境分析 （二）国内经济环境分析 1. 企业体制环境分析 2. 企业宏观经济环境分析 3. 企业行业环境分析 五、企业内部条件分析（略） （一）企业内部条件分析的意义 （二）企业内部条件分析的方法 （三）企业内部条件分析的内容 1. 什么是企业的核心竞争力 1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心竞争力 “ 是组织 中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能 和有机结合多种技术的学识 ” 。 同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资 本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会 资本显示了社会环境的重要性。 关键词： 积累性学识， 协调， 有机结合 组织资本， 社会资本 （四）企业核心竞争力分析 2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系： 最终产品 各业务单位 核心产品 核心竞争力 3. 公司核心竞争力举例 4. 案例：中国南车集团核心竞争力的 培育及跃迁 一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要 1015 年的时间。 隐性知识比显性知识更重要。 潜在市场比显在市场更重要。 无形资本比有形资本更重要。 人力资本比物质资本更重要。 外部资源整合比内部资源整合更重要。 核心竞争力培育的途径 途径 1： ABC， 如 GE公司 途径 2： ADC， 如联想 途径 3： AB， 如清华紫光，清华同方 途径 4： AD， 如沃尔玛，麦当劳，淘宝网，支付宝 六、企业利益相关者分析（略） 七、企业愿景的确定（略） 八、企业战略目标的确定（略） A B D C技 术 核 心 竞 争 力 管理核心竞争力 九、企业战略的类型 发展型战略 稳定型战略 退出型战略 一体化型战略 多元化型战略 兼并收购战略 战略联盟 国际化战略（全球战略） 互联网时代商业模式创新战略 中小企业战略 一般竞争战略 动态竞争战略 职能层战略：市场营销战略、财务战略、研发战略、人力资源战略、 生产运营战略、服务战略等 持续成长战略企业 战 略 公司层战略 业务层战略 归核化战略 九、企业战略的类型 （一）一体化战略（略） （二）多元化战略（略） （三）归核化战略（略） （四）兼并收购战略（略） （五）战略联盟（略） （六）国际化战略（略） （七）企业战略转型 持续成长战略 公司唯一的目的是追求规模逐渐地扩大及企业持续增长 。 1. 企业持续成长的理念 （ 1）世界上不存在 100%成熟行业，你总能发现尚未被 完全占领的市场空间。 （ 2）不是所有的增长都是有益的。优良的增长是可持 续的，资金运用是高效的；阵发性增长是对未来的透支； 破坏性增长，会导致灾难性后果。 （ 3）企业要持续成长就要有一个良好的机制。 （ 4）企业要持续成长就要有一个优良的核心理念。 （ 5）企业要持续成长就要不断地进行技术创新和管理 变革。 2. 企业持续成长的门槛与阻力 3. 企业持续成长对企业领导人素质的七项要求 案例：同仁堂药店 （八）稳定型战略（略） （九）退出型战略（略） （十）互联网时代商业模式竞争 1.什么是商业模式？目前尚没有一个统一的规范化定 义。 商业模式是以创造客户价值最大化为目标，以平台企 业为中心，整合企业内外资源，建立起一个完整的、高效率 的、具有独特核心竞争力的生态系统（也叫生态圈），以促 进平台企业及生态系统各方持续盈利的经营模式。 平台商业模式，是指平台企业连接两个或两个以上的 特定群体，为他们提供互动机制，满足他们的需求，并巧妙 地从中赢利的商业模式。如淘宝网。 目前全球 100家企业里，已有 60多家企业主要收入来 源于平台商业模式。平台商业模式具有颠覆以往商业模式的 能力，它推翻了原有的产业结构，分拆重组了产业价值链， 改变了社会的商业习惯，它横扫了每一个产业，每一个市场 ，有些产业现已被平台商业模式彻底改变，那些尚未被改变 的产业，早晚也会受到平台商业模式的洗礼。互联网将横扫 一切产业！ 2.互联网平台商业模式的特点 （ 1）摆脱了传统的思维模式 （ 2）改变了赢利的着眼点 （ 3）挖掘网络效应是赢利的关键 案例：淘宝网自 2003年进入市场，仅两年时间总交易 额达 80.2亿元，增长率达 700%， 2006年交易额达 150亿， 2012年达 1万亿元。 2013年 “ 双十一 ” 仅一天，淘宝交易额 为 350.19亿元，成为全球最大网络购物节。 3.平台商业模式的竞争，表现在以时间和地理为平台 的商业模式竞争。 （ 1） “ 赢家通吃 ” 现象。是指在同性质平台企业之 间，在相同的赢利模式，争取相同群体之间的竞争中经常发 生的领先者与第二名在市场占有率上有相当大的差距的现象 。 如在 PC操作系统市场，微软市场占有率为 95%。在线 出版市场起点中文网占 71%，在线购物市场淘宝占 70%以上。 旅游市场携程占 50%以上等。 （ 2） “ 颠覆 ” （又称覆盖）现象。是指平台企业商 业模式对跨行业既有商业模式所构成的威胁，捣毁对方利润 池（企业赢利管道），进而吸收了对方的市场客源的现象。 如亚马逊已促使读者购买电子版图书多于纸质图书， 而平板电脑的出现却大量 “ 颠覆 ” 了电子书的功效。平板电 脑除了给予读者阅读方面的享乐，更提供了媒体互动娱乐的 价值，如游戏、视频、音乐等等，这就是跨行业的商业颠覆 行为。威胁者可能从任何方面包围过来，这是企业战略制定 面临的严峻挑战。 腾讯的微信，百度的搜索，阿里的淘宝，这些巨型生 态系统几乎覆盖了任何与之相关或无关的产业领域。 4.互联网时代的企业开放式技术创新模式 开放的本质是企业外部创新资源的获取和利用，加快企业创新 步伐，更好地抓住稍纵即逝的市场机会。 苹果公司、 IBM公司、因特尔公司、杜邦公司、宝洁公司等及 我国海尔公司等都在充分利用外部创新力量，有效整合内外创新资源 进行创新。 众包是开放式创新的一种模式。众包就是集思广益。 海尔搭建了全球研发资源平台，这个平台整合了全球 10万个知 名高校、专家学者、科研机构。海尔只要把自己研究需求放到这个平 台上，就可以坐等科研资源上门了。大约一周的时间，就有世界上最 领先的资源来跟海尔交互，来提供相应的解决方案。 “ 世界就是我们 的研发部，世界就是我们的人力资源部 ” 。（张瑞敏） 5.互联网时代的供应链管理 互联网彻底颠覆了空间、时间的限制。利用互联网物 流管理具有成本低、实时动态性、顾客推动的特征。 案例：一号店的数据驱动供应链模式。 6.互联网时代企业运作柔性化管理 在互联网、云计算、大数据的发展，要求企业要满足 海量的碎片式的消费者个性化需求，因而出现了 C2B的商业 模式。 C2B是消费者提出个性化需求，生产企业按需求组织 生产，消费者根据自身需求定制产品的价格，或主动参与产 品设计、生产、定价，生产企业进行定制生产。 需求动议者发起 消费者群体自觉聚集并内部审议 制定出明确的需求计划 根据需求选择合适的商家或企业群 体 展开集体议价谈判 消费者群体决定采购价格和数量 企业按消费者订购计划进行生产 消费者群体购买 消费者 群体对本次交易结果进行评价 消费者群体解散或者抗议。 案例：海尔 C2B管理模式的实践，海尔联合聚划算和 天猫平台进行消费者定制冰箱， 8天内 100万网友参与投票， 根据投票选出三款冰箱，定价后进行预售， 48小时内 1万台 冰箱售罄，相当于一个线下店半年的销量。 7.互联网时代的市场营销 网络营销具有成本低、跨时空、信息透明、资讯快捷 、效果可衡量、交互性、多媒体性及大规模个性化的特点。 中国网络购物的发展 2010年美国网络购物用户占全民比例为 66%，韩国为 64.3%，说明我国网络购物市场仍有增长空间。 （ 1）客户关系管理（ CRM） 互联网使 “ 客户就是上帝 ” 的时代真正到来了。即企 业不仅要与客户建立更深更广的联系，而且要与客户关系链 上所有的机构和个人建立起稳定良好的关系，企业利益才能 得到保证。 （ 2）客户体验管理（ CEM） 充分利用数据库和数据挖掘等智能化信息处理技术， 把客户大量资料加工成信息和知识，用以改善客户体验，提 高客户满意度和企业竞争力的一种商务管理过程。 市场体验营销要作到 6E组合。 体验（ Experience)； 情境（ Environment)； 事件（ Event)； 浸入（ Engaging）； 印象（ Effect）； 延展（ Expand)。 （ 3）网络营销组合策略 网货策略。包括 B2C、 B2B、 C2C等模式等。 定 价策略。低位定价，免费策略、定制生产定价策略、使用定 价策略、 C2C模式等。 渠道策略。 O2O模式 传播策略。 （十一）中小企业战略（略） （十二）业务层战略 1.一般竞争战略（略） 2.动态竞争战略（略） （十三）职能层战略（略） （一）什么是战略选择？ 就是战略决策者通过比较和优选，从可能的两种以上 的备选方案中选定一种较为合理可行的战略方案的决策过 程。 （二）战略选择的特征 1.战略选择是一个复杂的决策过程 面对经济全球化，企业所处宏观、行业、微观环境呈 现不确性特点，战略决策具有不间断性，模糊性及不可预 测的特点。 十、战略方案的选择 2.战略选择对决策者的要求极高，要具有全球视野、战略智慧 ，有要敏锐的机遇洞察力，要有坚强意志等管理素质，战略选择 是科学与艺术的结晶。 3.好的战略决策需要多方参与，老板、员工、外脑、客户甚至 利益相关者都要参与，很多好的建议是客户和外脑提出来的。 4.战略决策中理性思维和感性思维比例，有人认为是 2： 8，有 人认为是 3： 7或 4： 6，这说明商业直觉十分重要，当外部环境提 供的机会足够多，成长空间足够大，凭直觉决策的成功率高。真 正促使你下决心的时候，是直觉、预感的内心的声音。 5.什么是直觉？是突然闪过的洞察力。是你冥思苦想 几个月未能解决的问题突然想通了。直觉作用的过程有： 长期在大脑内存储的信息， 放松或清理你的大脑 ，进行思维沉澱， 经过头脑风暴，不同的信息在大脑中 有选择地汇聚集成，形成突然闪过的洞察力， 坚定的决 心使你立即付诸行动。 6.理性分析的重要性：在市场竞争激烈的今天，仅靠直 觉做出重大决策风险非常大。所以理性分析很重要。商业机 会的感知靠直觉，商业机会的评价和选择靠理性分析。 “ 只 有受纪律约束的直觉才是可信的 ” (德鲁克 )，在决策过程中 仍然要重视数据分析、逻辑推理、分析工具的运用，以理性 分析为战略的评价和选择提供必要的依据和支持。全面的理 性分析后，才会产生一种全新的、与众不同的感觉，这是一 个企业家与一般经营管理者的最根本的区别之一。 7.在战略制定及选择中要充分利用外脑。外部顾问有三 个长处：外部信息搜集，分析工具的运用和缜密的逻辑推理 。 （三）战略方案选择过程和标准 战略选择方案 筛选战略方 案 可行性分析 筛选战略方案 适宜性分析 可接受性分析 1.适宜性分析：战略与组织内外环境及利益相关方期望的匹 配程度的分析，（如外部的机会威胁及企业的优劣势等 ) 2.可接受性分析：战略满足企业及利益相关者期望程度的分 析 (如回报标准，风险标准利益相关方的反应标准等 ) 3.可行性分析：企业是否具备实施战略所需要的资源和能力 的分析。 (如资源配置、组织能力、市场地位、技术支持等 ) 十一、战略的执行 （一）什么是战略执行？ 战略执行是企业实现战略的具体计划、行动和控制的 过程，即包括战略的澄清、沟通、分解、计划拟定、资源 分配、合理预算、结构调整、信息系统、运营系统、业绩 管理、薪酬激励、企业文与战略调整等过程。 企业战略实施的 10项管理任务 建立与战略相 适应的组织 保证对关键价 值链环节的资 源投入，作出 合理预算 制订战略执行 的政策和程序 不断提高价值链 各环节运营水平 发挥领导作用 ，不断提高战 略执行水平 创造与企业战 略相吻合的企 业文化 建立业绩管 理与薪酬激 励体系 建立信息系统，使 经理人员能成功地 承担战略角色 战略的 执行 使战略在全体员工 中澄清、沟通、认 同，提高责任感 制定人力资源政 策，作到人力资 源合理配置 （二）什么是战略执行力？ 在企业战略执行过程中运用各种资源和机制，实现既定战略的 综合能力，包括战略的领导力、协同力、控制力、变革力等共同组 成战略执行力的五大支柱。 战略执行力 战略领导力 战略 共识力 战略 协同力 战略 控制力 战略 变革力 1. 战略领导力：战略执行是一门科学，同时又是一门 艺术，因此战略执行中 CEO及企业高层领导责任重大， CEO 要对战略本身负责（尤其是对有重大创新的战略），同时 要对理解及实施战略负责，即高层领导要明了企业战略执 行中最大的障碍是什么？公司战略执行的决心和士气如何 ？战略执行会遇到什么样的陷阱？据此制定战略执行的政 策的程序。 2. 战略共识力：是企业在战略制定、澄清、沟通过程 中，使各层级员工和外部利益相关者对公司战略有很强的 认同感和责任感。 3. 战略协同力：是企业通过目标分解、计划拟定，使 资源分配、合理预算、结构调整、人力资源配置等工作与 战略的匹配，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分 贯彻。 4. 战略控制力：是企业在战略执行过程中，进行跟踪 和反馈，通过信息系统、运营系统、业绩管理、薪酬激励 、企业文化等，使企业运营始终朝着既定方向前进。 5. 战略变革力：在企业战略执行过程中，企业外部环 境、内部条件及利益相关者要求在不断变化，因此企业的 CEO及高层领导要把握战略执行的全局，不断地对既定战略 作出微调，甚至作出重大调整，以保证战略目标的实现。 （三）从战略模式到产品市场战略 不同战略思维及战略模式意味着不同的新业务拓展模式 业务增长及新业务开拓的优先顺序 A： 每个企业都有 “ 现有产品现有市场 ” ，企业要 在此方格内寻求最大的发展空间，然后再考虑其他的方格 。 B： 在战略早期阶段，大部分企业都会努力挖掘现有 产品及其调整的潜力，现有市场及其扩展的能力。 C： 许多企业最终会努力进入全新产品或全新市场领域 。 D： 极少企业会以全新的产品进入全新的市场，风险 很大。 （五）企业战略执行的模式 指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型 （六）企业战略与组织结构的关系 1. 企业战略规范着企业的组织结构 2. 原有的组织结构制约着新战略的制定和执行 3. 没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实 质性创新 （七）建立战略与预算、绩效的闭环管理 （八）企业战略与企业文化的关系 小 大 大 小 企业战略 的变化 企业文化的变化 （九）战略执行靠中层管理团队 1. 要使中层干部发挥作用，必须有三个体系的整合 : （ 1）从上到下，战略分解到位； （ 2）各部门搭配协同充分； （ 3）本部门管理基础坚实。 2. 战略有效执行要有统一的管理理念，统一的管理逻辑 、统一的管理语言。而不是靠经验、靠招数、靠技巧。 3. 业务部门及职能的部门的战略管理 （ 1）制定各部门战略，要分析部门的外部环境、内部 条件，确定各部门的战略目标及战略。 （ 2）各部门从战略、流程及部门功能三个角度列出所 应完成的任务，从这些任务中提炼出最关键的任务。 （ 3）建立工作标准并设定绩效目标。 （ 4）推动高效行并实施卓越领导，如何领导部属？使 信息交流、目标沟通、任务传递能有效进行。 （ 5）评估工作绩效并进行绩效改善。 4. 对中层管理干部的要求： （ 1）将战略构想转变为可管理要素的能力； （ 2）将抽象理念转变为实际行动的能力； （ 3）有搭建系统化操作平台的能力； （ 4）在团队中建立学习机制的能力； （ 5）自动检查问题和解决问题的能力。 5. 中层管理干部的角色及作用：是战略决策的传递者；是 各项工作的组织指挥者；是基层工作的监督者；是实际情况的 信息反馈者；是各项工作的带头者；是部门文化的建设者和传 承者；是各部门的思想工作者及建设管理者。 （十）战略执行的陷阱 2000年一年中， 财富 500强前 200家公司中 40家以 司的 CEO被解雇或被迫辞职，当公司没有兑现战略承诺时 ，人们往往把责任归咎于 CEO的战略错误，但在大多数情 况下，战略本身并没错，战略失败的原因是没有很好地执 行战略。 据 财富 杂志一篇文章分析，好的企业战略有 70% 没有获得成功，失败的主要原因是 “ 公司战略执行不到位 ” 。 战略执行的陷阱有： 1. 中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即 看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业 绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后 才能衡量出来的，需要时间。 2. 回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进 行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时