6员工培训与发展

员工培训与发展 案例：别具一格的杜邦培训 n 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特 色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为 突出。因而杜邦的 “人员流动率 ”一直保持在很低的 水平，在杜邦总部连续工作 30年以上的员工随处可 见，这在 “人才流动成灾 ”的美国是十分难得的。 n 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的 培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展 得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素 质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。 上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容 、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大 纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围， 结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一 份培训计划，员工会按此计划参加培训。 n 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机 会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语 写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司 还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同 的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训 。培训范围从前台接待员的 “电话英语 ”到高级管理 人员的 “危机处理 ”。此外，如果员工认为社会上的 某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管 提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 n 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的 积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训 教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的 教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜 邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有 业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深 经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业和知 识。 第一节 职前培训 n 职前培训是企业录用了新的员工后对新员工进行 的培训。这种培训实际上是招聘过程的延续。 n 大多数企业的职前培训：在一个办公室填写一张 个人资料表，在另外一个办公室，有人介绍职位的 责任、工作时间、工资报酬、假期，职前培训就结 束了。 n 许多研究表明，高的员工流失率与过分简单化的 职前培训有关（ R.Wendover 1991 年）。过分简单 的职前培训，使新员工产生一种被晾在一边的感觉 。 如果缺乏好的职前培训，新员工进入一个几乎 完全陌生的地方，必须自己一点一点地熟悉环境。 这个过程对有的员工来说也许是很痛苦的，例如那 些比较内向的人。这样对待新员工的结果是，员工 很不容易对企业产生感情，这会使以后的许多人力 资源管理工作都很难进行。 案例：名鼎公司新员工 “心 ”的培训 n 名鼎公司是一家新兴空调公司，一直以新员工离职率低在业界 传为佳话。那么公司是怎样进行新员工培训的呢？ n 第一步：把新员工的心态放稳 n 名鼎公司首先会肯定待遇和条件，让新人把 “心 ”放下，做到心里 有 “底 ”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的 亲身经历讲述对名鼎公司的感受，使新员工尽快客观了解名鼎 公司。会上，人力资源部、企业运营部和综合部等部门的主管 领导会同时出席，与新人进行面对面地沟通，解决他们心中的 疑问，不回避名鼎公司存在的问题，并鼓励他们发现、提出问 题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活 方面等问题进行交流。 n 第二步：让新员工把心里话说出来。 n 让新员工把话说出来是解决矛盾最好的办法，如果企业连员工 在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。为解决这个问题 ，公司给新员工每人都发了 “合理化建议卡 ”，员工有什么想法， 无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。 n 第三步：培养起新员工的归属感 n 企业要想留住人才，培养新员工的归属感是不可忽视的武器。 名鼎公司本身的文化就给员工一种吸引、一种归属感，领导对 新员工的关心真正到了无微不至的地步。在名鼎每时每刻都在 产生感动，例如，公司的副总会专门从外地赶回来和新员工共 度中秋；公司会为新来的员工统一过一次生日，每个人得到一 个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。 n 第四步：树立起新员工的职业心 n 当一个新员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导他们树 立职业心，了解怎样去创造和实现自身的价值。名鼎公司对新 员工的培训除了开始的导入培训，还有车间实习、部门实习、 市场实习等一系列的培训。名鼎公司通过树立典型积极引导员 工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己 的职责，为企业分忧。 n 一、职前培训的主要内容： 1.企业基本情况介绍（历史、业务、发展前景、组 织结构 ） n 2.与新员工工作密切相关的信息（所在部门、工作 职责、工作关系、安全规定、绩效标准 ） n 3.组织的有关政策（公休、病事假、用餐等方面的 规定） n 4.员工自身发展的有关政策（晋升、培训机会，工 作评估等，包含企业的价值观、行为规范、企业精 神等。） n 5.组织参观 二、职前培训的跟踪检查及评估 n 检查方法：座谈会、问卷调查 n 调查内容：之前培训的内容是否容易理解， 培训形式是否适当、有趣，激励效果是否明 显 . 案例： 迪牛彩电新 员工计算机培训计划 n 根据项目开发需要，现决定对公司全体开发组新成员 进行技术培训。 n （一）培训内容 : n 课程名称 课时数（小时） 讲课老师 n WINDOWS操作系统 24 罗青 n 常用办公软件 24 章琳 n 数据库概述 24 赵景 n 互联网概述 20 李力 n （二）培训时间 : n 1、以一天 4课时计算，每门课程需要 6天时间，共需 23 个工作日 ,约一个月左右。 n 2、建议时间 n 上午： 8： 30-9： 30讲课 n 9： 30-10： 00技术讨论或休息 n 10： 00-11： 00讲课 n 11： 00-11： 30技术讨论或休息 n 下午： 14： 00-15： 00讲课 n 15： 00-15： 30技术讨论或休息 n 15： 30-16： 30讲课 n 16： 30-17： 00技术讨论或休息 n 3、具体日程安排：初步定于 3月 20开课。 n （三）培训形式 n 1、讲课形式：集中授课。 n 2、考试形式：由于该培训是集中式培训，并且是面前向所有数 据分析开发人员的，所以不应根据岗位区分考试难度，建议每 门授课结束时，采取一次性笔试考试（类似于学校考试）。考 试成绩分为优秀、良好、及格和不及格四类，与当月绩效考评 挂钩。 n （四）授课准备 n 1、教材：购买教材。 n 2、教学工具：使用投影，或白板书写。 n （五）费用 n 1、教材费：以 20人、每人 150元计算，需教材费 3000元。 n 2、授课补助：以每课时 50元计算，共 92课时，需补助 4600元 。 n 合计： 7600元 n 案例点评 :这是一份非常典型的培训计划案例，内容完整 、叙述 直观明了，对培训工作所涉及的各项工作做出了比较详细的安 排。 员工培训 是指一个企业组织为改变本企业员工 的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自 己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的 要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 一、企业为什么要关注员工培训和发展？ （一）员工培训对于企业的成功十分重要： 支持经营策略 为激烈的竞争做准备 培养将来的领导者 建立注重客户的公司文化 第二节 员工培训计划与实施 （二） 员工培训有利于 提升员工的工作生活质量 70年代 尊重人 参与管理 有意义的工作 培训发展 感受工作的意义 二个目标一致 工作轮换 工作丰富化 灵活的工作时间 员工职业生涯发展 理解个人事业的二个方面 主观：价值观、态度、个性 客观：职业职位选择、特殊技能等 职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程 。 培训需求分析 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 二、如何进行培训 1 、培训需求分析 （ 1）含义： 指对企业的未来发展、任务内容以及员工 个人情况进行分析，来发现培训需求，制定培训计 划。 （ 2） 必要性：提高培训的投资效益， 选择恰当的时机 、恰当的员工，进行有针对性的培训 。 （ 3）培训需求的类型 技能培训需求：由于新技术的引进或岗位变换，要 求掌握、提高技能水平。 管理培训需求：员工工作态度出现问题，或企业推 出新政策。 （ 4）培训需求分析的依据 现有记录（产品数量、质量，缺勤率，顾客投诉率 ，事故率，绩效评估结果 ）； 人力资源规划，职位说明书； 个人档案。 （ 5）培训需求调查 a . 高层管理者的要求（ 战略目标、关键 结果领域、制度规范、员工认同、 企业文化 企业精神、行为规范、习俗） b、解决眼前问题（ 服务水平差、销售能 力不足、跨部门沟通与合作困难、 计划与目标管理技能缺乏、不会时 间管理、管理者角色错位） c、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 技能要求 绩效考核 培训 招聘 辞退 培训 加薪 晋升、发展职务要求细则 打死我也 做不了！ 不好好做我打死你 注意：区分技能培训问题与管理培训问题 2、培训设计与实施 n 培训的种类和内容 1）正规培训（ OFF-JT） n 2）非正式（在职）培训（ ON-JT） （ 1）培训的种类和内容 职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与基 本方针 公司风气，公司理念、 价值观 本行业的现状与公司的 地位 企业的制度与组织结构 产品知识、制造与销售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋 升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与 社会保险 技术、业务、会计等 各种管理方法训练 在职培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 n （ 2）培训的方式 n 1）正规培训（ OFF-JT） n 一般传授：由学习者单方面的学习方式，包括阅读、函授、影 带、课堂讲授及专家讨论。侧重知识的传授。 n 单元教学：由学习者按自己的能力和进度，学习规定的课程， 以回答预先设定的问题。 n 讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起进行讨论，寻求解 决问题的方案，着重参与者学习知识的能力。 n 训练小组（ T小组）：以讨论方式进行，训练参与者的团队行为 。着重参与者的个人感受、沟通技巧、决策能力和领导能力， 并训练参与者学习知识的能力 n 个案研究：通过个案研究，提高参与者选取和处理数据以解 决问题的能力。但是，与会者必须熟悉个案的背景和问题， 讨论才会有意义。 n 角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色的内涵，学习实 际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员做出回应，以便从 多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方 面的技巧。 n 公文处理：模拟日常工作情况，让参与者处理一堆文件，做 出一系列决定后，再进行讨论分析，以训练在指定时间内做 出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用。 n 模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，让参与者有亲自操 作的机会，并从中获得技巧和经验。 n 企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经营。让参与者做出一 系列生产、财务、销售等决定，然后观察绩效。在一定假设 和限制条件下，通过电脑辅助，评估每项决定对企业功能所 造成的影响，计算参与者的模拟绩效（ MCOS） 培训方法比较 n 2）非正式（在职）培训（ ON-JT） n 教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、协助 下，有效完成工作或实现个人职业发展 n 特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性工作 ，使受训者逐步拓展知识、经验和技能 n 工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和储备 后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进 行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况 的迅速了解 3、培训效果评估 n 培训过程中：通过考核、听取意见（教师、 受训者）以及检查培训进程等，发现问题， 及时改进。 n 培训结束后：根据培训计划的要求和内容， 利用口试、笔试、实际问题的解决等方式， 考核受训者是否达到培训要求。 n 财务审核：检查培训的各项开情况，是否遵 循勤俭办学的原则。 n 4、追踪性评估 n 一两次考核并不能衡量受训者实际知识、技 术水平和管理水平的提高。一段时期后，对 受训者的实际工作表现进行追踪调查，可以 较为准确地评估出某专项培训的效果。 n 5、培训激励政策 n 培训与使用相结合（更多的晋升机会或承担 更重要的责任）； n 培训与未来收入相结合； n 培训与奖励相结合。 第三节 员工职业发展 v 员工职业发展包含着两层意思： v 一是对员工个人而言，现代员工都有从工作中得到 成长、发展和满意感的愿望和要求，为了实现这种 愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，设计自 己的职业目标和职业计划 v 二是从人力管理部门的角度看，对员工制定个人职 业计划应重视和鼓励，并结合组织需求和发展，给 员工以多方面的咨询和指导，还要创造条件帮助员 工实现个人职业目标。 一、职业生涯管理与发展 为什么要做职业规划？ 公司角度 - 开发员工潜能，留住优秀员工，增强员工归属感 个人角度 - 避免盲目，增强职业竞争力，提高生活质量 二、职业发展理论二、职业发展理论 v 1、职业发展阶段理论： 该理论认为，个人职业计划的类型及其主要内容会随着职业生涯 发展的不同阶段而有所不同 职业计 划 职业 管理策略 工作准 备阶 段 （ 0-25岁 ） 确定最初 职业 取向；接受一套系 统 的教育 ，形成适合自己的 职业发 展 观 进 入 组织阶 段 （ 18-25岁 ） 个人在 试 探性地 选择 自己的 职业 ，并 试图 通 过变换 不同的工作或 单 位来 选 定自己一 生将从事的 职业 。由于 对 自己、企 业 所抱 有的期望 值过 高，因此 调换 工作的愿望十 分 强 烈。 适 时 地 给 予青年 员 工 选择职业 方面的 指 导 ，并努力 为 其提供多种工作，特 别 是具有挑 战 性又能吸引他 们兴 趣的 工作，使他 们 有充分的自我探索和考察 机会。 职业 早期 阶 段 （ 25-44岁 ） 这 段 时 期的 员 工的成就感和晋升愿望特 别 强 烈，他 们 都有自己的成 长 和 发 展 计 划， 并会 为实现 目 标 而竭尽全力。 充分 发挥员 工的 创 造精神，并提供多 方面的支持。提供在知 识 、技能上具有 挑 战 性的工作和任 务 ，授予更多的自 主决策和自我管理 权 ， 满 足其成就感 需要。 职业 中期 阶 段 （ 40-55岁 ） 对 成就和 发 展的期望相 对 减弱，希望能 维 持或保住自己已有的地位和成就；同 时 也希 望更新自己 专业领 域的知 识 和技能，学 习 一些其他 领 域的知 识 和技能 关心他 们 的学 习 要求，并提供他 们 更 新知 识 和技能的学 习 机会 职业 后期 阶 段 （ 55后） 员 工准 备 着退休，并希望 为 适 应 退休后的 环 境而培养自己在某一方面的 爱 好。 关心他 们 的身心健康， 创 造条件增加 员 工 对娱乐 活 动 的 兴 趣和 爱 好，提供 模 拟 退休的中 长 期休假。 2、职业锚理论 n “职业锚 ”指员工通过一段时期的工作实践，逐渐对自己的兴趣、潜力 、特长等认识加深，发展出的更加清晰、全面的职业自我观。 职业锚类 型 职业计 划特点 职业 管理策略 技 术 /职 能 能力型 这 一 类 型的人在 职业选择 和决策 时 的主要精力放在自己正在从事的 实 际 技 术 内容或 职业 内容上，并将自 己的 职业 成 长 限定在特定的技 术 活 职 能 领 域。 这 一 类 型的人只 对专业 技 术 内容及其活 动 本身感 兴 趣，并追求 这 方面的提高和 成就。 这类 人的 发 展 阶 梯是技 术职 称的 晋升及技 术 性成就的 认 可和物 质 待遇的 提高。 管理能力型 这类 人把管理作 为 自己的目 标 ，度 地位和影响力，以及伴生的威望、荣 誉和待遇等感 兴 趣。 胜 任管理工作的人需要 较 强 的分析能力； 人 际 能力（影响、 监 督、 领导 和操 纵 他 人的能力）；感情能力（克制情 绪 ，能使 用 权 力而不感 觉 内疚或羞怯） 安全 /稳 定 型 追求 稳 定安全的前途 适合担任程序化 较 强 的 职 位 创 造型 总 是在追求建立或 创 造完全属于自 己的成就，具有 强 烈的 创业 冲 动 ， 并愿 为 此 废 寝忘食。 对 于正 规 化、按部就班的工作不 满 足 自主 /独立 型 追求随心所欲的生活、工作方式，希 望尽可能少受 组织 的限制和 约 束 通常 选择 自主性 较 强 的 职业 ，如自由 职 业 者，大学教 师 ，广告 设计 等 3、不同性别间职业计划的差异 n 男性职业发展计划大多是自从业一直工作到 退休，表现为直线型职业生涯和螺旋型职业 生涯。直线型职业生涯是指终身从事某一专 业领域，是在一种线性等级结构中，从低级 不断走向高级，取得更大的权力、责任和更 多的报酬。螺旋型职业生涯是种跨专业的职 业生涯方式，围绕职业锚这个核心，从事不 同专业的工作，以取得融会贯通，找到发展 的新交点。 男性职业发展道路的特点 n 通常中年为职业辉煌的顶点，二头小，中间 大 年龄 事业 30 40 50 n 男性的职业成功与配偶的教育背景关系小，与个 人的教育背景关系大。由于历史的原因，男性的职业 成功更多地取决其个人的受教育程度和发展机会，因 为婚姻而改变职业生涯和职业发展的概率比较小。婚 姻对男性的职业影响小。 1930年代以来，我国相当 多个领域著名的学者其配偶都是识字很少的家庭妇女 ，她们相夫教子，帮助丈夫料理家务，男性把家庭和 事业的关系分隔得十分清楚。 n 男性的职业成功与个人家族背景关系大。中国自 古把男孩作为传宗接代，光宗耀祖的掌上明珠，因此 ，家庭的背景和家族的资源都被用来给男孩的事业作 支撑，甚至不惜牺牲自己女孩的幸福为其兄弟提供更 多的支持的资源。解放以后，这一传统依然未有大的 变化，男性的职业成功与家族背景关系大。 女性职业发展 一阶段模式，即倒 L型模式。其特点是女性参加工作之后，持续工作 到退休，结婚生育后女性承担工作和家庭双重责任。如中国女性现在的 就业模式。 二阶段模式，即倒 U型模式。其特点是女性结婚前劳动力参与率高 ，结婚特别是开始生育后参与率迅速下降，反映出传统家庭分工：男性 挣钱养家糊口，女性婚后作家庭主妇。如新加坡、墨西哥等国的女性就 业模式。 三阶段模式，即 M型模式。其特点是女性婚前或生育前普遍就业， 婚后或生育后暂时性地中断工作，待孩子长大后又重新回到劳动力市场 。如美国、日本、法国、德国等发达国家的女性就业模式。 多阶段就业模式，即波浪型模式。女性就业是阶段性就业，女性根 据自身的状况选择进入劳动力市场的时间，可以多次的进出。这种模式 是近十年中出现的，如社会福利高的北欧国家就开始流行这种女性就业 模式。 隐性就业模式。女性就业主要在家庭经济中，结婚后女性只是换个 家庭工作。家庭中就业一般不被官方纳入就业统计范畴。如较落后的发 展中国家的女性就业模式 女性职业发展道路的特点 1.二个高峰和一个低谷。二个高峰，一个是在女性 就业后的 6 8年左右时间，即女性就业后但未生育 前；另一个是在 36岁以后的十余年间，此时孩子基 本长大或可托人代管，自身精力仍充沛、阅历丰富 ，女性事业辉煌通常在此时期。一个低谷在这两个 高峰之间，通常是生育和抚养孩子的 8年时间。 2.就业面窄，发展速度缓慢。 3.婚姻状况对女性职业发展道路有决定性的影响。 婚姻状况对女性职业发展影响较男性大得多。 三、员工职业发展管理 n 员工自我分析 n 组织对员 工的 评 估 n 提供 职业发 展的信息 n 提供职业咨询 1.员工自我分析 n 自我认知 职业认知 确立目标 职业生涯策略 职业生涯评估 自我认知 1.自己喜欢的工作到底是什么？ 2.自己的专长是什么？ 3.现有的工作对自己的重要性如何？ 4.家庭对自己的重要性如何？ 5.有哪些工作机会可供选择？ 6.与工作有关的其它考虑是什么？ 2.组织对员工个人能力和潜力的评估 n 评估依据： n 招聘资料； n 目前岗位上的表现的信息资料（绩效、晋升 、待遇 ）； n 通过心理测试、测评技术进行评估。 3.职业路径 n 职业路径 指组织为内部员工设计的自我认知、成长 和晋升的管理方案。职业路径设计可以让员工了解 组织内有关职业选择、职业变动和职业空缺方面的 信息，帮助员工克服障碍，实现其职业目标或计划 。 n 职业路径 的内容：职业梯，职业策划，工作进展辅 助。 n 1） 职业梯： 决定组织内部人员晋升的不同条件、 方式和程序的政策组合；包括职业梯宽度和职业梯 速度两个维度。 n 2）职业策划： 在员工进行自我评估的过程中给予 其有效的援助，帮助员工确认自己的能力、价值、 目标和优劣势。 n 3）工作进展辅助 指组织为帮助员工胜任现时工作 ，顺利完成各项工作任务而提供各种辅助行为。 4、提供职业咨询 n 人力资源部门或各级管理者解答下述问题： n 1）我现在的工作岗位真正需要的是什么？如何才 能在现在的工作岗位上做到既使上司满意，又使自 己满意？ n 2）根据我目前的知识和技能，我是否可以活有可 能从事更高一级的工作？ n 3）我下一步应朝哪个职位（或工作）发展？如何 实现这个目标？ n 4）我的计划目标是否符合本组织的要求？如果我 要在本组织实现我的职业发展目标，应接受哪些方 面的培训？ 案例： 西门子的多级培训制度 n 西门子公司拥有一览子的人才培训计划，从新员工培训、大 学精英培训到员工再培训，基本上涵盖了业务技能、交流能力 和管理能力的培育，使得公司新员工在正式工作前就具有较高 的业务能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备，而且 使得员工的知识 、技能、管理能力得到不断更新。培训使西门 子公司长年保持着员工的高素质，这是其强大竞争力的来源之 一。 n 1、第一职业培训：造就技术人才 n 西门子公司早在 1992年就拔专款设立了专门用于培训工人 的 “学徒基金 ”。这些基金用于吸纳部分 15岁到 20岁的中学毕业后 没有进入大学的年轻人，参加企业 3年左右的第一职业培训。期 间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5天，其中 3天在企业接 受工作培训，另外 2天在职业学校学习知识。由于第一职业培训 理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深 受年轻人欢迎。现在公司在全球拥有 60多个培训场所，每年培 训经费近 8亿马克。目前共有 10000名学徒在西门子公司接受第 一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术 ，毕业后可以直接到生产一线工作。西门子公司培训的学徒工 也可以无条件地到其他的工厂上班。 n 第一职业培训保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水 平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 n 2、大学精英培训：选拔管理人才 n 西门子公司计划每年在全球接收 3000名左右的大学生，为了 利用这些宝贵的人才，公司提出了大学精英培训计划。 n 西门子公司加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。 公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并 无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每 年在重点院校颁发 300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求 职的指导和帮助。 n 进入西门子公司的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内 容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根 据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子公司还从大 学生中选 30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训 时间为 10个月，分 3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企 业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入 一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团 队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业） 承担具体工作，在实际工作中获得实践经验和知识技能。目前 ，西门子公司共有 400多名这种 “精英 ”，其中 1/4在接受海外培训 或在国外工作，大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管 理人员。 n 3、员工在职培训：提高竞争力 n 西门子公司特别重视员工的在职培训，在公司每年 投入的 8亿马克培训费中，在 60%用于员工在职倍训。 西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子 管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培 训尤为独特。 n 西门子管理教程分五个级别，各级培训分别以前一 级别培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高 。 n 第五级主要针对具有管理潜能的员工。通过管理理 论教程的培训提高参与者的自我管理能力和团队建设能 力。培训内容有西门子企业文化、自我管理能力、个人 发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调 技能。 n 第四级的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员 。培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训 内容包括综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务 管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化。 n n 最高的第一级别就叫西门子执行教程培训。培训对 象也成了已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培 训目的就是提高领导能力。 n 培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根 据管理学知识和西门子公司业