b08075 张何之-绩效管理体系

绩效管理体系操作手册 张何之 高级咨询师 2007年 2 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 3 企业绩效管理的意义 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实 现的作用 保证企业战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员 的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工 作方法和工作绩效的提升 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据和日常精神激励的依据与评判标准 4 导致绩效管理系统 满意度 较低的常见问题 l 高层管理与员工在目标 (target)订立时较难 取得 共识 l 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 l 管理人员往往 欠缺考评员工的技能或素质 l 信息平台 不能 有效率地提供 考核数据 l 绩效管理系统设计过程复杂 l 员工 心态往往 与奖励或金钱拉上直接关系 5 绩效管理体系设计原则 强调考核体系的实效和 可操作性 ，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中 逐步完善 考核 管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升 6 绩效管理执行原则 l 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 l 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人 情感因素的影响。 l 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 l 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 l 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 7 绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以 及综合考核方法 主观考核方法 客观考核方法 排序法 成对比较法 硬性分配法 行为对照法 等级鉴定法 关键事件法 综合考核方法 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法 l 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 l 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则 ，选择合适的考核方法 l 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 8 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 9 主观考核体系举例（ 1）：排序法 1、直接排序法 1 2 3 n 2、交错排序法 1 n 2 n-1 10 主观考核体系举例（ 2）：成对比较法 根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记 “ ”，较差者记 “ ”，所有员工比较完 后，计算每人 “ ”的个数，依次对员工做出评价 对 比人 姓名 A B C D E “ ” 的个数 序位 A 2 3 B 4 1 C 3 2 D 0 5 E 1 4 举例 11 主观考核体系举例（ 3） ：硬性分配法 强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常 将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一 般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出 频率 应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例 确定 A 、 B、 C、 D 和 E各 个评 定等 级的 奖金 分配 ，使 各个 等级 之间 的差 别具 有充 分的 激励 效果 由每 个部 门的 每个 员工 根据 一定 的绩 效考 核标 准， 对自 己以 外的 所有 其它 员工 进行 评分 去掉 若干 个最 高分 和最 低分 ，求 出每 个员 工的 平均 得分 将部 门中 所有 员工 的平 均分 加总 ，再 除以 部门 的员 工人 数， 计算 出部 门所 有员 工的 绩效 考核 平均 分 用每 位员 工的 平均 分除 以部 门的 平均 分， 得出 一个 标准 化的 评价 得分 ，根 据评 价等 级划 分要 求进 行等 级的 划分 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算 部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计 算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配 12 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 13 客观考核体系举例（ 1）：行为对照法 先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别 姓 名 考核内容：工作 积 极性 基准人物 A B C D 甲 乙 丙 举例 14 客观考核体系举例（ 2）：等级鉴定法 员 工姓名： 工作部 门 ： 考核者： 日期： 评 价 标 准 权 重 (%) 优 秀 5 良好 4 满 意 3 尚可 2 不 满 意 1 得分 工作 质 量 25 评语 工作知 识 15 评语 合作精神 20 评语 可靠性 15 评语 创 造性 15 评语 工作 纪 律 10 评语 得分 举例 15 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 16 综合考核方法举例（ 1）：目标管理法 l 目标管理法 (Management by objectives，缩写为 MBO)是 20世纪 50年代中期出现于美国，以泰罗的 科学管理和行为科学理论 (特别是其中的参与管理 )为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可 以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现 “ 自我控制 ” ，并努力完成工作目标。而对于员工 的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理， 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 l 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得 德鲁克对目标 管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在 管理的实践 一书中，首先 提出了 “ 目标管理和自我控制 ” 的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的 目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业 的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来 指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁 克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 17 运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤 建立每位评估者所应 达到的目标 制定被评估者达 到目标的时间框 架 将实际达到的目 标与预先设定的 目标相比较 制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略 l 实行目标管理，首先要 建立一套完整的目标体 系。这项工作根据企业 战略目标出发，从上而 下地逐级确定目标 l 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标 l 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式 、方法 l 当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么 l 评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求 l 提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响， 而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的 l 重新评估战略、资源 分配情况 l 提供相关运营改善建 议，实现改进内容 18 目标设定的 SMART原则 l S (specific results) 即规定一个具体的目标 l M (measurable) 即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量 其结果 l A (accepted) 即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 l R (relevant) 即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相 关的 l T (time) 即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结 果 19 目标管理法的优点和局限性 促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。 目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效 果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的 目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和 各个个人绩效的标准。 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求 尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个 职位或部门 。通过这条原则的实施，可以发现组织 的缺陷 -授权不足与职责不清。 能够启发自觉，激发员工的积极性。 目标是商定的 ，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并 且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持 ，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。 促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善 了人际关系 。 展开了有效的控制工作 。一套明确的可考核的目标 ，就是进行监控的最好指导。 目标难以确定。 真正可考核的目标是很难确 定的，这其中需要做很多的研究和工作。 对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标 管理法的原理是建立在自我控制和自我指导 的概念基础上的，目的在于使管理人员成为 内行。 实践中，管理人员对下属进行解释的 过程中也发生了偏离。 给予目标设置者的指导准则不够。 管理人员 必须知道企业的战略目标是什么，以及他们 自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的 一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么 管理人员想同这些目标保持一致，实际上是 不可能的。 目标管理法在推行过程中的其他问题还有 ： 往往强调短期目标，可能会损害企业的长期 规划的安排；片面追求目标的可考核性而过 分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不 决，等等。 优点 局限性 20 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 21 综合考核方法举例（ 2）：关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作，多用于 管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对 所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的 l 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KPI）是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍 重视。 22 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 特点 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化程度高 易于衡量 定义明确 容易理解 价值驱动 相关性 有重点的且经优先排 序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个 方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？ 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造 ? 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的 KPI应有以下几个特点 23 KPI指标设计基本原则 l KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 l 越是组织高层的 KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低 层的 KPI过程性越强，定性与定量偕有 l 下属的 KPI应和上司的 KPI有因果关系 l 每个岗位的 KPI以 5个左右为好，最多不多于 10个 l 每个 KPI必须设定衡量标准 24 定量和定性指标的设计 定量指标 定性指标 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为 “ 硬 指标 ” 。 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为 “ 软指标 ” 或 “ 工作目标 ” 。 定性指标作为定量指标的补充 ，用以衡量工作业绩不易量化 的考核。 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。 在设计 KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的 方式，有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和 特点 25 典型 KPI考核表举例 举例 对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算 方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性 指标需要给出评价标准和对应的分数值。 数据来源指明了数据的收集人和 考核信息的提供者。通过分析关 键业绩指标的数据来源可以发现 管理漏洞，及时采取行动。 26 KPI体系与目标管理的相同点和差异点 目标管理 KPI体系 目标管理和 KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和 KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同 “ SMART” 。相同 差异 目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成，例 如：在年底前完成新的薪酬制 度的建立。 从目标管理的实现意义上讲， 被考核者采用目标管理的数目 不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权 合理，在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。 KPI并不完全与一个具体工作任务目 标对应，可以包括组织运营管理过程 中的一些指标，例如：员工满意度、 合理化建议数目等。 对同一任务（销售）， KPI体系可以 从不同角度（合同、回款、销售利润 等）进行考察，通过权重的组合反映 阶段考察重点， KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法，当然 KPI指标也需经过被考 核者的认可。 27 KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法 组织业绩指标 部门 1 业绩指标 部门 2 业绩指标 部门 3 业绩指标 岗位业绩指标 l 部门职责分解法是通过将组织业 绩目标按照职能的不同，自上而 下的层层分解，得到部门业绩目 标和个人业绩目标的一种方法。 l 部门职责分解法的基础是部门职 责说明、岗位说明书以及对组织 运营的了解。 l 优点： 操作简单，容易理解，突 出了职责分工。 l 缺点： 制定体系时考虑下级对上 级负责更多，容易造成对客户和 组织整体战略目标的忽视。 l 实际 KPI体系建立时，多是以部 门职责分解法为主，和以下介绍 的其他方法相结合来进行。 28 KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法 举例 供应商采购 检验入库 制造 配送发货 目标：提高准时交货率 采购及时率 供应商准确发货率 物料齐套率 生产计划按时 完成率 配送及时完成率 岗位业绩指标 29 KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法 举例 优秀的旅 游公司 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 利润增长 应收账款 费用控制 净利润 组织建设 人力资源 制度管理 企业文化 1 市场宣传效果 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入 新客户数量 新业务增长率 客户品牌认知度 客户投诉数量 客户档案管理 2 3 回款速度 坏账数量 办公费用 业务招待费用 净利润目标达成率员工满意度 公司政策执行情况 骨干人员流失率 干部输出数量 30 KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法 第一步：确定战略目 标领域和一级指标 第二步：运用 价值树进行深 入分析，找出 可能的 KPI指标 第三步：筛选 出其他关键业 绩指标 第四步：为各岗 位确定关键业绩 指标 战略目标分解法的基本工作步骤 l 确定战略目标领域是运用战略目标 分解法建立 KPI体系的首要步骤。 l 战略目标领域的分类方法有多种， 例如可以分为财务类、市场类和管 理类，又例如平衡计分卡法的分类 方法（如左图：有关平衡计分卡的 方法介绍在下一章节阐述）。 l 在战略目标领域进行分类后，先找 出一级指标，例如：财务角度找出 投资回报率作为一级指标。 愿景和战 略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 例如：投资回报率 31 l 产品品牌知名度 l 行业客户数量，行业客户收入增长 l 渠道数量，渠道收入增长 l 产品目标销量完成率 l 回佣后毛利 l 市场费用占销售收入比例 l 销售管理费用占收入比例 l 单台产的平均直接营运费 l 转储次数 l 应收帐款周转率 l 营运信息准确及时性 l 存货周转率 关键业绩驱动因素和可能的 KPI 投资回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 公司 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 X X + + + + + + + 第一步：确定战略目 标领域和一级指标 第二步：运用价 值树进行深入分 析，找出可能的 KPI指标 第三步：筛选出 其他关键业绩指 标 第四步：为各岗 位确定关键业绩 指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的 KPI指标 举例 32 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第一步：确定战略目 标领域和一级指标 第二步：运用价 值树进行深入分 析，找出可能的 KPI指标 第三步：筛选出 其他关键业绩指 标 第四步：为各岗 位确定关键业绩 指标 在几十个可能的 KPI指 标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果该指标变化 10%，则 对回报的影响情况如何？ 选择 不选 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 决定选 / 不选 举例 l 筛选关键业绩指标 的方法主要是敏感 度分析，考察该指 标对公司价值和利 润的影响程度。 l 其他筛选依据还包 括： 该指标的可量 化程度？ 该指标的可控 程度？ 33 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 第一步：确定战略目 标领域和一级指标 第二步：运用价 值树进行深入分 析，找出可能的 KPI指标 第三步：筛选出 其他关键业绩指 标 第四步：为各岗 位确定关键业绩 指标 资本投资回报 销售收入增长 利润 每吨产品总成本 每吨产品投资 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 总裁 营销副总裁生产副总裁 工厂经理 举例 KPI分配确定原则： l 公司每一层面均有一套 关键业绩指标被考核 l 上下层的关键业绩指标 应相关，一般做法为： 将下层的 KPI汇总提炼即 为上一层领导的 KPI，所 以上一层领导可通过对 下一层 KPI的管控来实现 管理 34 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 35 综合考核方法举例（ 3）：平衡计分卡法 l 平衡计分法（ Balanced Scorecard， 简称 BSC） 由美国管理学家卡普兰与诺顿于 1992年 提出的。 l 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和 评估显得无力； 传统绩效考核是 “ 滞后 ” 的衡量， 显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。 l 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。 l 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管 理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。 36 37 38 39 平衡计分卡的四个方面财务角度 平衡计分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方 面之间相互驱动的因果关系，展现组 织的战略轨迹，实现战略管理和绩效 考核的目标。 财务性指标是一般企业常用于绩效考 核的传统指标。 财务性指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利润 )的改善作出贡献。但是，不是 所有的长期策略都能很快产生短期的 财务盈利。 非财务性指标 (如质量、生产时间、生 产率和新产品等 )的改善和提高是实现 目的的手段，而不是目的本身。 愿景和 战略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” “ 我们在 客户眼里 的表现？ ” “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” “ 什么是关键成 功因素，什么业 务流程最优？ ” 40 平衡计分卡常用财务指标举例 财务 指 标 盈利指 标 净资产 收益率 总资产报 酬率 资 本保 值 增 值 率 销 售利 润 率 成本 费 用利 润 率 资产营 运 总资产 周 转 率 流 动资产 周 转 率 存 货 周 转 率 不良 资产 比率 偿债 能力 资产负债 率 流 动 比率 速 动 比率 现 金流 动负债 比率 增 长 能力 销 售增 长 率 资 本 积 累率 总资产 增 长 率 三年利 润 平均增 长 率 三年 资 本平均增 长 率 固定 资产 更新率 41 平衡计分卡的四个方面客户角度 愿景和 战略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” “ 我们在 客户眼里 的表现？ ” “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” “ 什么是关键成 功因素，什么业 务流程最优？ ” 平衡计分卡要求企业将远景和战 略诠释为具体的与客户相关的目 标和要点。 企业应以目标客户和目标市场为 方向：企业应当关注于是否满足 核心客户需求，而不是企图满足 所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面： 时间，质量，性能，服务和成本 。企业必须为这五个方面树立清 晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 42 平衡计分卡常用客户指标举例 客 户 指 标 成本 客 户购买 成本 客 户销 售成本 客 户 安装成本 客 户 售后服 务 成本 质 量 质 量控制体系 废 品率 退 货 率 及 时 性 准 时 交 货 率 产 品生 产 周期 客 户 忠 诚 度 客 户 回 头 率 流失客 户 人数 挽留客 户 成本 吸引新客 户 能力 新客 户 人数 新客 户 比率 吸引客 户 成本 市 场 份 额 占 销 售 总额 的百分比 占 该类总产 品百分比 43 平衡计分卡的四个方面内部流程角度 愿景和 战略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” “ 我们在 客户眼里 的表现？ ” “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” “ 什么是关键成 功因素，什么业 务流程最优？ ” 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先 制定财务和客户方面的目标与指标后 ，才制定企业内部流程面的目标与指 标，这个顺序使企业能够抓住重点， 专心衡量那些与股东和客户目标息息 相关的流程。 内部流程绩效考核应以对客户满意度 和实现财务目标影响最大的业务流程 为核心。 内部流程指标既包括短期的现有业务 的改善，又涉及长远的产品和服务的 革新。 内部流程指标通常涉及企业改良 /创 新过程、经营过程和售后服务过程。 44 平衡计分卡常用内部流程指标举例 内部流程指 标 创 新 过 程 R&D占 总销 售 额 的比例 R&D投入回 报 率 研 发设计 周期 运作 过 程 单 位成本水平 管理 组织 成本水平 生 产线 成本 客 户 服 务 差 错 率 业务 流程 顺畅 售后服 务过 程 服 务 成本 /次 技 术 更新成本 客 户 投 诉 响 应时间 订货 交 货时间 上 门 服 务 速度 45 平衡计分卡的四个方面学习与成长角度 愿景和 战略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” “ 我们在 客户眼里 的表现？ ” “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” “ 什么是关键成 功因素，什么业 务流程最优？ ” 学习与成长的目标为其他三个方 面的宏大目标提供了基础架构， 是驱使上述三个方面获得卓越成 果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天 的技术和能力已无法确保其实现 未来的业务目标。 削减对企业学习和成长能力的投 资虽然能在短期内增加财务收入 ，但由此造成的不利影响将在未 来对企业带来沉重打击。 学习与成长指标通常涉及员工的 能力、信息系统的能力、激励、 授权与相互配合。 46 平衡计分卡常用学习与成长指标举例 学 习 与成 长 指 标 员 工素 质 员 工的知 识结 构 人均脱 产 培 训费 用 人均在 岗 培 训费 用 年培 训时 数 员 工平均年 龄 员 工生 产 力 人均 产 出 人均 专 利 员 工被客 户认 知度 员 工忠 诚 度 员 工流 动 率 高 级 管理、技 术 人才流失率 员 工 满 意度 员 工 满 意度 员 工 获 提升比率 管理者的内部提升比率 组织结 构能力 评 价和建立沟通机制 费 用 协调 各部 门 行 动 目 标费 用 有效沟通 评 估 团队 工作有效性 评 估 传 达信息或接受反 馈 的平均 时间 信息系 统 软 硬件系 统 的投入成本 拥 有 PC的 员 工比例 软 硬件系 统 更新周期 47 平衡 计分 卡 四个方面 指标间的因果 关系 平衡 计分 卡强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部 流程 面、学习与成长面 指标 的 完成而 达到最终 的 财务目标，实现企业的总体战略目标 。 这是平衡计分卡作为战略管理方 法的表现。 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统 建立 内部 流程 面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 48 美孚公司平衡计分卡举例 战 略原 则 战 略目 标 衡量指 标 财务 方面 财务 成 长 资 本运用回 报 率 现 有 资产 利用 获 利 成本 优势 获 利成 长 资 本运用回 报 率 现 金流量 净 毛利与 竞 争者比 较 的排名 单 位售油成本 (与 竞 争者比 较 ) 销 售量增 长 (与 竞 争者比 较 ) 高 级 品所占 销 售比例 非油 类产 品的 营 收与毛利 客 户 方面 让顾 客有愉悦的消 费经验 双 赢 的 经销 商关系 使目 标顾 客群有愉悦 购买 体 验 建立与 经销 商的双 赢 关系 目 标 市 场 的占有率 神秘客 访查评 价 经销 商毛利成 长 经销 商 问 卷 调查 内部流程 方面 建立 经销优势 安全与可靠 具 竞 争力的供 应 商 品 质 社区的好 邻 居 创 新的 产 品与服 务 业 界最佳 经销团队 炼 油厂 绩 效 库 存管理 成本 优势 符合 规 格与交期 提升工作 环 境的安全 卫 生 新 产 品的投 资 回 报 率 新 产 品被市 场 接受的比率 经销 商品 质评 价 良品率落差（下降水平） 非 计 划性的停工 存 货 水准 缺 货 率 运 营 成本 (与 竞 争者比 较 ) 零缺失 订单 环 境意外事件 发 生次数 工 时 数 学 习 与成 长 方面 训练 有素且士气高昂的工作 团队 利于行 动 的 组织 气氛 员 工核心能力与技 术 战 略性 资讯 的 获 取 员 工 满 意度 调查 完成个人 计 分卡的比率 (%) 战 略性 员 工技能 战 略性 资讯 （系 统 ）的完 备 率 美孚的平衡计分卡总共有： 9个战略原则、 17个战略性任务目标、 26个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁 易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。 举例 49 某跨国公司人力资源管理部门平衡计分卡举例 举例 50 平衡计分卡与 KPI的关系 l 平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面 进行衡量，每个方面由若干 KPI组成。 l KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想（见 KPI培训部分战略目标分解法）。 l 平衡计分卡实施的前提： 需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略； 每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准； 平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。 l 基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行 “ 平衡计分卡主要用于中高层管理人员 ” ；美国花旗银行 “ 平衡计分卡用于组织的低 层很困难，最终放弃了此想法 ” 。 51 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 52 建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对 能力和态度的考核 态度 业绩 能力 全面绩效管理 投入 转化 产出 l 2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业 人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核 的 1000余家企业中，企业最常用的考核对应着 三项考核内容：业绩、能力和态度。 l 79的企业将业绩作为首要考核内容。 l 11的企业将态度作为首要考核内容。 l 8的企业将能力作为首要考核内容。 53 能力考核设计 员工要胜任岗位工作必须 具备一定的能力，对员工 的能力考核主要针对该岗 位所需的主要能力指标 不同岗位的能力指标可以 不同，能力指标的权重分 配也可以不同 定义 能力考核是根据被考核者表 现的工作能力，参照能力考 核标准，由考核者对被考核 者所担当的职务与其能力匹 配程度做出的评定 能力考核通过主要能力指标 考核计算最终得分确定该员 工的能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接 上级不同，能力考核的主体 视需要可以扩大，以达到公 平评价的结果 考核方式 54 能力考核内容举例 举例 注：该能力考核表只适用于某些管理岗位 55 态度考核设计 工作态度是对某项工作的认 知程度及为此付出的努力程 度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很 大程度上决定了能力向业绩 的转化效果 工作态度考核选取对工作业 绩能够产生较大影响的考核 内容 员工的态度考核主要针对该 岗位所需的主要态度指标， 不同层级不同岗位的态度指 标不同，指标的权重也可以 不同 定义 态度考核由考核者综合考虑 本考核周期内被考核者在工 作中各项态度指标的表现， 并通过对比相近岗位其他员 工的态度表现最终确定该员 工的态度得分 态度考核通过各岗位主要工 作态度指标考核计算得分最 终确定该员工工作态度的考 核结果 和业绩考核的主体多为直接 上级不同，态度考核的主体 可以视需要扩大，以达到公 平评价的结果 考核方式 56 态度考核内容举例 举例 注：该态度考核表只适用于某些管理岗位 57 业绩、能力和态度考核的应用思路举例 业绩考核 对 工作成果的肯定绩效工资 / 奖金 晋升 提供更大的空间 能力考核 对能力的肯定调薪 晋升 调动 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核 对工作态度的肯定调薪 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 对工作业绩的肯定调薪 调动 调整到适合的岗位 举例 58 业绩、能力和态度考核的应用： 绩效评价矩阵 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 分流 培训发展内部转岗 培训发展 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 业绩 态度 举例 59 对于企业关键员工的全面评价，可以通过素质模型的建立和素 质评价，结合业绩考核来进行 素质模型素质模型 人才定义 人才评估和 选拨 培训和发展绩效管理 薪酬和激励 人才管理以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关 键人才的 “选、育、用、留 ”，支持公司的持续发展。 60 在设计绩效管理体系时，需要注意科技型企业和制造型企业 的差别，选择适合的方法 设计院 设计院作为科技型企业，以知识型员工为 主，劳动具有创造性，劳动过程很难监控 ，生产运营以非常设的项目组织为主进行 设计院绩效管理体系更重视业绩和能力的 综合发展， 重视知识型员工的个体能力成 长和职业生涯的发展，指标定量和定性兼 有 从考核的频率出发而言，设计院的生产特 征决定了不易采用很高的频率，以季度、 半年和年度为主 从考核的主体而言，设计院较小的人员规 模以及非常设的生产组织形式建议可以采 用较为宽泛的考核主体（例如对能力和态 度的 360度考核） 工厂 工厂作为制造型企业，生产运营的稳态性 强，组织等级较为稳定，劳动过程较易监控 ，劳动结果易于衡量 相对而言，工厂绩效管理体系更重视业绩 结果，因为过程易于监控，且对结果有影响 ，对于生产过程的考核往往也重视（例如 5S 考核），指标更定量化 从 考核的频率出发而言，工厂的生产特征 决定了考核应以月度、季度、半年和年度为 主，根据需要可以进行不定期考核或更短的 考核周期（例如生产车间每天的巡检） 工厂较大的人员规模和较严格的等级管理 和稳态的组织形式建议采用单一的考核主体 为主一般而言，以直接上级对下级考核为 主，对于高层管理或者特殊情况（例如干部 选拔）视需要扩大考核主体 61 完善的企业绩效管理体系 绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制 定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核： 活动：评估部门 /员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时 绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 公司绩效目标分解 部门绩效目标 绩效管理循环 绩效考核结果运用： 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 62 成功实施绩效管理体系的关键 l 来自最高管理层的信心和支持； l 与企业发展战略和价值观密切联系； l 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； l 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； l 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避 免 “晕轮 ”和 “趋中 ”效应； l 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。 63 目录 l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍 64 考核、检 查、传帮 带、在改 进和创新 中提高 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部 /责任 中心为框架的组 织结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 GE管理工具 绩效管理实例介绍：美国通用电气公司 业务检查和总结制度 每个部门都有一个每周更新的行动计 划，明确里程碑，责任人和完成日期 。 部门每周列会（通常是电话会议）检 查行动计划的执行情况。高层领导可 能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业绩 和重点工作完成情况。高层领导班子 都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用 高层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方法 和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 GE管理方法的基本机制 65 员工评价和职业发展体系 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖 励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 Fatality Chart 继任计划表 业绩回顾 这两个步骤的落实 是整个人才发展的 基础 三个环节的互动实 现了最有力的非物 质性回报 这两张图表的形成 说明人才发展实施 的完成 66 员工评价工具： Fatality Chart 具有正 确的价 值观 模范 人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100% 100% 50-60% 无 无 期权 奖励 A类型 B类型 C类型 重用 A类 培养 B类 去除 C类 人员 比例 10% 80% 10% 举例 67 特 点 行为标准 经理 同事 下属 其他 远景 关注客户 /质量 诚信 责任 /承诺 沟通能力 /影响力 共享 /无边界 团队建设 /授权 知识 /专业技能 /智力 主动性 /速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 员工评价工具： 360 领导能力评估表 360度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事 、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证 结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核 结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发 展不会去找一片赞扬声。 举例 68 美国通用电气公司绩效考核具体做法 l 考核内容包括 “ 红 ” 和 “ 专 ” 两部分： “ 专 ” 是工作业绩，指其硬性考核部分； “ 红 ” 是考核软性的 东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 l 年终目标考核包含四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记 录 (包括在以前的公司的工作情况 )；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中 的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在 不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有 哪些展望等。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四 张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有 足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来 说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一 级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 l 过程考核与年终考核结合：考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时 及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现， 不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，全年不断地积累素材，平时把工作做到位。 l 用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，解决这一难题的有效方法是把工 作放在事前。凡是加入 GE的员工，首先被告知的是价值观，然后会有与价值观有关的各种培训，员工 对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行 为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不凭空想象。 69 美国通用电气公司绩效考核结果运用具体做法 业绩 员工必须走人 员