chapter2a strategic management approach to human resource management

chapter 2 A Strategic Management Approach to Human Resource Management * A Diagnostic HRM Framework | Can help operating managers focus on a set of relevant factors | Offers a map that aids a person in seeing the whole picture or parts of the picture 战略 人力 资源 的意 义 | 参与企业战略计划的制定 | 基于组织战略的人力资源战略 规划 | 战略性的资产 图 2.1 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 Date q 图释要点 1： 人力资源开发与管理系统四大 支柱： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性 权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系 技术 ： 研究、引进、创新人力资源的管理技术 ，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管 理的效率Date q 图释要点 2：人力资源开发与管理系统 的核心 价值评价、价值分配（考核 与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 图 3、 2 企业人力资源价值链图 Date q图释要点 3：人力资源管理的最高境界是文化管 理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约 关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员 工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的 需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步 成长。 Date 图释要点：人力资源六大运行系统 l基于战略的人力资源规划系统 ：战略决定人力资 源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定 自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才 队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才 的培养、储备和开发，制定 内部人才培养与外部 人才引进计划， 为企业未来向更广阔的行业挺进 奠定坚实的人才基础。 l基于素质模型的潜能评价系统 ：企业 从组织战略 、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效 员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的 成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的 人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合 适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立 人才竞争优势。 Date l基于任职资格的职业化行为评价系统 ：企业的 任 职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和 提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任 职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通 道 ,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . l基于 KPI指标的考核系统 ：企业 建立分层分类的关 键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度， 中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工 采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的 战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行 为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 Date l基于业绩与能力的薪酬分配系统 ：企业实行业 绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直 接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要 员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合 理的回报，贡献越大，回报越高。 l基于职业生涯的培训开发系统 ：企业鼓励员工 进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划 自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成 自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业 规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力 和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样 化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身 就业能力。 Date 4、人力资源战略 1） 在企业中实施人员管理的方式必须与企业战 略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战 略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规 划，它阐明与人相关的重要的企业问题。 2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源 管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会 共同支持和发展企业所必须的成果。 3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方 向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理 获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变 化的环境中将重点放在对人的管理上。 Date 4、人力资源战略（续） 4） 人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源 管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。 它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起 ，并使管理人员了解它的意义。 5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。 6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与 理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现 战略的贡献所在。 7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的 人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略 是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按 相同的方式制定和实施的。 Date 5、 为什么需要人力资源战略 1）界定实现企业目标的机遇与障碍； 2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较 开阔的视野 3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计 划和活动的过程 4）培育一种紧迫感和积极行动精神 5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。 人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动 / 方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果 Date 6、 人力资源战略的内涵 * 对成长和变化的管理： 1）人员配置：招聘企业必须的人才； 2）改变组织和人员管理方式； 3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神； 4）重新配置和培训不符合需要的人员： 5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划 * 适应新技术引入： 人力资源问题从根本上说是更新全体 人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘 、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配 备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评 价等方面的变革。Date 6、 人力资源战略的内涵（续） * 实现并保持低成本： 控制和降低与人员有关的成本，精 简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作 ，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产 率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。 * 提高质量： 严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质 量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组 织效益是人力资源管理的最重要的问题。 * 战略手段： 包括调整工作结构和方式（结构、授权、活 动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须 的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精 神，使之拥护企业原景和价值观。 Date 7、人力资源战略选择 工作分析与工作设计 少数任务 多数任务？ 简单任务 复杂任务？ 少量技能 大量技能？ 具体描述 一般描述？ Date 7、人力资源战略选择（续） 招聘与甄选 外部来源 内部来源？ 有限社会化 充分社会化？ 特定技能评价 一般技能评价？ 狭窄职业通道 宽广职业通道？ Date 7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续） 培训与开发 当前技能 未来技能？ 个人导向 集体导向？ 少量员工 所有员工？ 随机无计划 系统有计划？ Date 7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续） 绩效管理 行为标准 结果标准？ 开发导向 管理导向？ 短期标准 长期标准？ 个人导向 群体导向？ Date 7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续） 薪酬、奖金与福利 以薪酬福利为重 以奖金为重？ 短期奖励 长期奖励？ 强调内部公平 强调外部公平？ 个人激励 群体激励？ Date 7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续） 劳动关系 集体谈判 个人谈判？ 自上而下决策 参与式决策？ 正规预定程序 无正规预定程序？ 将员工看成费用 将员工看成财富 ？ Date 关键人力资源管理绩效 从战略角度界定人与企业的关系 *取得与保持成本优势： 人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作； *通过服务与产品质量取得竞争差异： 生产率、顾客满意度、全面质量因素； *支持与执行组织重构和兼并收购： *增加授权和授责： 调整批准程序、增加雇员参与、按风险 /回报付酬、授权行动； *提高组织效益： 团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等； *开发领导力 ：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟 通与参与、工作生活质量问题。 Date 今天的人力资源专家的必备条件 n 本公司是一家总部设在佛罗里达州的服务性企业，名列 财富 500强之一。寻找一位经验丰富、具有商业头脑的 人力资源专家，他将成为管理层的关键成员，领导公司 的成长与发展。工作职责包括管理一家大型跨地区公司 的人力资源职能的所有方面。 n 本公司要求应聘者具有商学院学士学位（具有 MBA或 MA学位者优先考虑），而且要在薪酬、劳资关系、招聘 /人员配置、员工福利和组织发展方面具有 10-15年的在 重要岗位上任职的工作经验。具有在全员质量管理和团 队环境中工作的经验。卓越的沟通能力和领导能力也是 必要的条件。 n 请将您的简历和薪资记录寄给我们。 资料来源：改编自 The wall street Journal 的一篇广告 Date 战略性的人力资源管理与传统职能的区别 维 度 战 略人力 资 源管理方法 传统 人事管理方法 规 划和 战 略 形成 过 程 参与制定 组织 的 战 略方案，并使 人力 资 源 职 能与公司 战 略保持一 致 只包含操作性的 规 划 职权 最高人事管理者具有高 层 的身份和 职权 （副 总 裁） 具有中 层 的身份和 职 权 （ 总监 ） 管理范 围 涉及全体管理人 员 和雇 员 主要涉及 计时 工、操 作工和文 员 决策 包括制定 战 略决策 只制定操作性的决策 整合性 与其他 组织职 能充分整合：市 场 营销 、 财务 、法律、生 产 与其他 组织职 能具有 中等程度或很少整合 协调 性 协调 所有人力 资 源行 为 ，如培 训 、招聘、人 员 配置、公平就 业 机 会 不 对 人力 资 源的所有 职 能 进 行 协调 Date 中国企业人力资源管理的典型问题 v 人才沉淀与人才短缺 v 新老创业者的矛盾 v 空降部队与地面部队 的矛盾 v 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 v 理性与人性的矛盾（理 性权威的确立） v 创业型企业家与职业经 理人的矛盾（货币资本 与人力资本的矛盾） v 富有竞争力的薪酬体 系 (水平与结构的困 惑 ) v 价值评价体系的困 惑 v 知识型员工的管理 v 人力资源开发的困 惑 (学习专业户 沟通 专业户 培训专业户 会议专业户 ) v 2/8矛盾与党企矛盾 Date Diagnostic Model for Human Resource Management Diagnose Prescribe Implement Evaluate Diagnose Prescribe Implement Evaluate Human Resource Processes Focus of each process is on people and results Acquiring Human Resources Rewarding Human Resources Developing Human Resources Maintaining and Protecting Human Resources External Environmental Influences Internal Environmental Influences Socially responsible and ethical practices Competitive, high quality products Competitive, high quality services Desirable End Results Date 1. Diagnosis 2. Prescription 4. Evaluation 3. Implementation How to Take a Diagnostic Approach to HRM Date External Environmental Influences n Government requirements regulations laws n The Union n Economic Conditions domestic International n Competitiveness n Work Sector of the Organization private sector public sector third sector n Composition and Diversity of the Labor Force n Geographic Location of the Organization Date 获取竞争优势的两条人力资源线路 v 拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源 (微软公司的招募战略微软公司的招募战略 ) v 同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业西南航空的商业 /人力资源战略）人力资源战略） Date n 我们提供与其他公司一样的工资和福利， 但是我们的成本更低，这是因为我们的产 生效率更高，而高生产率是通过我干劲冲 天的员工实现的。我们具有完全相同的设 备，差别在于，当飞机被拖到舱门口的时 候，我们的员工是跑着迎上去的 赫伯 凯莱特（ Herb Kelleher） 西南航空公司主席 Date HRM Activities That Can Enhance and Sustain Competitive Advantage (1 of 2) lEmployment security lSelectivity in recruiting lHigh wages lIncentive pay lEmployee ownership lInformation sharing lParticipation and empowerment lTeams and job redesign lTraining as skill development lCross-utilization and cross training lSymbolic egalitarianism Date HRM Activities That Can Enhance and Sustain Competitive Advantage (2 of 2) lWage compression lPromotion from within lLong-term perspective lMeasurement of practices lOverarching philosophy Date Civilian Labor Force by Sex, Age, Race, and Hispanic Origin, 2000 and Projected to 2010 (in thousands) Level Level Change Percent Change GROUP 2000 2010 2000-2010 2000-2010 Total (16 years & older) 140,863 157,721 16,858 12.0 Men 75,247 82,221 6,974 9.3 Women 65,616 75,500 9,884 15.2 White 117,574 128,043 10,470 8.9 Black 16,603 20,041 3,438 20.7 Asian 6,687 9,636 2949 44.1 Hispanic 15,368 20,947 5,579 36.3 Date Internal Environmental Influences n Strategy n Goals n Organization culture n Nature of the task (job) n Work group n Leaders style and experience Date Key Factors in the Nature of the Task (Job): (1 of 2) n Degree of knowledge and ability to use information technology n Degree of empowerment n Degree of physical exertion required n Degree of environmental unpleasantness n Physical location of work Date Key Factors in the Nature of the Task (Job): (2 of 2) n Time dimension of work n Human interaction on the job n Degree of variety in the task n Task identity* n Task differences and job design Date Three Levels of Strategy Strategic (long term) Managerial (medium term) Operational (short term) Date Human Resource Activities by Level of Strategy (1 of 3) LEVEL Employee Selection and Placement Rewards (Pay and Benefits) Appraisal Development Strategic (long term) Specify the character- istics of people needed to run business over long term Establish reward program that will be competitive with domestic and inter- national competitors Determine the level type of perform-ance crucial for the growth of the firm Plan development experiences for staff Examine labor force trends Establish reward system that is linked to strategic goals Develop equitable performance criteria Plan development program with flexibil -ity necessary to adjust to change Analyze immigration flows into the country Link appraisal to accomplishment of long-term objectivesDate Human Resource Activities by Level of Strategy (2 of 3) LEVEL Employee Selection and Placement Rewards (Pay and Benefits) Appraisal Developmen t Managerial (medium term) Make longitudinal validation of selection criteria Set up five-year compensation pro- gression plan for individuals Validate systems that relate current conditions and future needs Establish general management devel- opment program Develop recruitment marketing plan Set up cafeteria- type benefits menu Establish assessment centers for development Provide for organiza-tional development Develop approach to build labor resource pool Set up retirement packages Encourage self- development Date Human Resource Activities by Level of Strategy (3 of 3) LEVEL Employee Selection and Placement Rewards (Pay and Benefits) Appraisal Developmen t Operation al (short term) Prepare staffing plans Administer wage and salary program Use annual or more frequent appraisal system Use specific job- skill training Prepare recruitment plans Administer benefits packages Use day-to-day performance review systems Use on-the-job training Review performance of workers daily Use Web-based training on a 24/7 basis Date Strategic Challenges Facing HRM Caliber of the Workforce Organizational Restructuring and Downsizing Contingent Workers Technology Diversity: Building A Competitive Workforce Date Trends of the Technology Revolution lGrowth in knowledge needs lShift in human competencies lGlobal market connection lBusiness streamlining lRapid response lQuicker innovation lQuality improvement lIndustrial Revolution Date On-Site Child-Care Program Ranks First Date Abilities of Employees Employees Attitudes and Preferences Motivation of Employees Personality of Employees People and the HRM Diagnostic Framework Date 另一个不可缺少的：觉悟 n 满意度下降，忠诚度降低 n 国外管理者将觉悟 ( consciousness) 视为管 理的 “要害 ”，并有三句格言：人的知识不如 智力，人的智力不如素质，人的素质不如 觉悟。 n 我国的劳动力状况 Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Date Desirable End Results n Organizational effectiveness is critically influenced by human resource (HR) management practices n Changes in staffing, training, and compensation form an integral part of a coordinated change effort n HR management systems must be in alignment