hr成长系列：人力资源管理之招聘与配置(考证复习)

人力资源管理师 人员招聘与配置 变化内容： P70 有关内部招募不足的几个方面：第 2小点 “ 容易抑制创新 ” 变成了 “ 容易造成近亲 繁殖 ” ，增加了 3、 4、 5三个小点（裙带关系、不经济、职位不胜任） P78 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（虽然也是 4点，但内容发生了变化 P70 面试的发展改成了面试的内容（此处并非历年考试重点，并且也只是换了个标题而 已，内容没发生变化） P87 面试问题设计技巧增加了 4个问题 P93 增添了角色扮演法 P95-96 增添了招聘成本及其相关概念、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估 P97 成本效益评估简化了内容，只保留了公式；人员的数量评估三组公式都多了一些说 明（牢记，选择题常考点）；增添了人员质量评估的公式，熟练掌握 P98两个表格，以 防出现计算题。 P98-P104 增添了招聘活动过程的评估，把旧版教材 P84的内容放入这章了。同时增加了 【 能力要求 】 里的所有内容 P104 第三节增加了人力资源配置的基本概念 P124-P126 人力资源时间配置的内容增加了工时制度的类型（三类），增加了工作轮班 制度的概念和种类，同时删除了旧版教材 P105的工作轮班组织应注意的问题；两班制增 添了内容。 旧版教材 P109-114，整个一节劳务外派与引进都删除。 思 两个记忆方式 一、多、快、好、省 二、人、物、方案（流程） 第一节 人员招聘活动的实施 第一单元 人员招聘方法的选择 一、内部招聘的特点 P69 （一）内聘的优势 1、准确性高（ 多 、互相了解多） 2、适应较快（ 快 ） 3、激励性强（ 好 ） 4、费用较低（ 省 ） （二）内聘的不足 1、处理不公、方法不当等原因，造成矛盾，产生 不利影响 2、 “近亲繁殖 ” 3、出现裙带关系（ 新 ） 4、培训上有时并不经济（ 新 ） 5、把人晋升到不能胜任的岗位（ 新 ） 二、外部招聘 P71 （一）外聘的优势 1、带来新思想、新思维，鲶鱼效应（ 好 ） 2、有利于招聘优秀人才（ 多 ） 3、树立形象（ 好 ） 快？！省？！ 2012年 11月份分析题 “企业外部招聘的优势与不足 ” P71 （二）外聘的不足 1、（相对）筛选难度大、时间长（快？） 2、进入角色慢 3、招聘成本大（省？） 4、决策风险大 5、影响内部员工的积极性 例题：具有人员来源广，选择余地大，能招 聘到许多优秀人才特点的员工招募方式是 ( ) 。 (A)校园招聘 (B)网络招聘 (C)内部招募 (D)外部招募 D 三、实施内外聘的原则（ 新 ） 1、高级人才遵循 内部优先 原则 2、外部环境剧烈变化时，采取内外结合的人才选拔方式 3、成长期组织，应广开外部渠道 能力要求 一、选择招聘渠道的主要步骤 P72 1、分析招聘要求（ 物 ） 2、分析招聘人员的特点（ 人 ） 3、确定合适的招聘来源（ 物 ） 4、选择合适的招聘方法（ 方案 ） 二、参加招聘会的主要程序 P72 1、准备展位（ 物 ） 2、准备资料和设备（ 物 ） 3、招聘人员的准备（ 人 -己方 ） 4、与协作方的沟通联系（ 人 -对方 ） 5、招聘会的宣传工作（ 方案 -前 ） 6、招聘会后的工作（ 方案 -后 ） 三、内部招聘的主要方法 P74 1、推荐法 2、布告法（公告栏、 OA系统） 3、档案法 （岗位说明书、 胜任特征模型构架 、人员测评） 胜任素质（ Competency）又称能力素质 ，在组织管理中是指驱动员工 做出卓越绩 效的一系列综合素质 ，是员工通过不同方 式表现出来的知识、技能或能力、职业素 养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜 任素质的惟一标准，即 实际工作业绩卓越和业绩 一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明 显差别的。 识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三 个层面进行。 1. 知识 2. 技能 /能力 3. 职业素养 基于胜任 素质模型 对某岗位 应聘人员 进行招聘 录用的流 程如图所 示。 四、外部招募的主要方法 1、发布广告 2、借助中介 （人才交流机构、招聘会、猎头） 3、校园招聘会 4、网络招聘 5、熟人推荐 选择中介机构时，要注重对其经营资质、行业口碑、擅长 的人力资源服务领域进行事先了解，避免选择 “皮包公司 ” 或盲目选择！ 2007年 11月案例分析题 TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才 的广告，在 一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任 Ts 集团的 经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专 家组成招聘团，井由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等 选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试给 TS 集团 带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。 随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻 找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事， 单位主管有了知人之明。有了伯乐，人才自然会被挖掘出来，基于这个思想，每 当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部 门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通 有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力 资源部提出调动申请。 请回答： (1)在起步阶段 TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？ (8 分 ) (2)随着企业的知名度越来越高 TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才 ?(14 分 ) 注意事项： 1、校园上门招聘应关注的问题 2、招聘洽谈会应关注的问题 学生求职存在一定比例的 “ 盲目性 ” ,对应聘企业、职位 缺乏详细了解 ,未与自己的特性 、 兴趣 、 个人职业规划进 行有效结合 ,导致即使被企业录取 ,也难以适应企业需求。 校园招聘的适合时间 :每年 10月底 (开企业宣讲会 ),1112 月 (第一阶段的校园招聘会 ),每年 3 4 月 (考研成绩出来 后 ,第二阶段校园招聘会 ),每年 67 月 (毕业前最后一阶段 的校园招聘会 ) 。 2009年 11月 综合分析题 1、宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，它与其他外 企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的 7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生 。中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国 宝洁公司， 90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来 的。 20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。 请结合本案例回答以下问题： （ 1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？（ 8分） （ 2）在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些问 题？（ 8分） 2012年 11月综合分析题 某公司是一家大型的家用电器公司，人力资源部张经理正在 召开一个专题工作会议，参加者包括公司招聘专员、助理和 各个下属分厂劳动人事负责人等，大家在分析 2012年上半年 各类员工流动率时，发现去年通过外部招募来的员工，包括 一些管理和技术人才的流失率都很高，而内部招募的技术、 业务岗位的人员反而相当稳定。由此大家展开了热烈的讨论 ，有的认为以后技术业务骨干干脆就别从外部引进，有的则 认为如果不从外部招募员工是根本不可能的事情，等等。大 家的看法一时难以统一。 请结合本案例，分析说明外部招募的优势和不足，并提出具 体的对策建议。（ 17分） 【 答案 】 ： 相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大 的风险，但有以下优势： 1带来新思想和新方法 2有利于招聘一流人才 3树立形象的作用。 同样，外部招募也有以下不足： 1筛选难度大，时间长 2进入角色慢。 3.招募成本大。 4决策风险大。 5影响内部员工的积极性。 外部招募的主要方法（ 补充 ） 建立企业人才库 人才库对象包括： 应聘人员的资料备选（因客观原因，暂未能作 ) 、 行业标杆企业及主 要竞争对手相关职位人员备选资料、企业未来可能需要职位的人员备 选资料。 人员资料包括：详细简历、联系方式（最好含家庭电话）、在所在单 位工作情况、薪水现状及期望、职业规划 等等 人才库需要有专人定期跟踪、更新并撰写专业的人才跟踪分析报告 人才库建立最好借助企业信息化工具进行信息化管理 人才库需要有严格的 HR内部管理制度和保密措施 海外招募 招募企业高级管理人才和一些尖端技术人才 ,可进行全球化人才招募 第二单元 对应聘者进行初步筛选 一、笔试的使用范围及优缺点 P78 一般知识和能力 专业知识和能力 一般可量化的才能笔试 习题： ( )是对大规模的应聘者同时进行筛 选，花较少时间达到高效率的人员选拔方法 。 (A)面试 (B)笔试 (C)调查 (D)档案 B 能力要求 二、筛选简历的方法 P79 1、分析简历结构 2、审查客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 （时间节点） 5、对简历的整体印象 据权威人力咨询机构调查显示， 2006年北上广地区 70%以 上求职简历有 “水份 ”。 三、筛选申请表的方法 1、判断应聘者的态度（笔迹、不完整信息） 对那些态度不认真的应聘者安排面试是浪费时间。 2、关注与职业相关的问题 3、注明可疑之处 （铅笔） 可与申请表进行对比，并可通过电话沟通或在面试过程中向应聘者 询问，特别是对高职低就、高薪低就的应聘者进行关注。 四、笔试方法的运用 1、命题是否恰当 2、确定评阅积分规则 3、阅卷及成绩复核 第三单元 面试的组织与实施 一、面试的概念 P81 二、面试的内容 三、面试的目标 能力要求 四、面试的基本程序 1、面试前的准备 确定面试的目的 ,科学地设计面试问题 ,选择适合的面试类型 ,确定面试官、面试时间、 地点等 2、面试开始 让应聘者自我介绍学习、工作经历，面试官侧重对应聘者表现的观察 3、正式面试 依据不同的情况 ,面试官应当采用灵活的提问和多样化的形式 ,交流信息 ,进一步对应聘 者进行观察 ,侧重注意应聘者的行为与反映 4、结束面试 面试官确定所有问题问完并对应聘者有了面试判断后 ,应当给予应聘者最后是否需要有 问题提问的机会 ;不管是否录用 ,均应在友好的气氛中结束面试 5、面试评价 面试官应当及时对面试者做出书面评价 ,形式包括 :评语评估、评分评估或两者相结合 的评估 五、面试环境的布置 面试的环境必须是 ( )。 (A)温馨的 (B)舒适的 (C)宽敞的 (D)安静的 D 2011年 11月综合分析题 1、杨一平是某电子公司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经理要采 取一对一的面试方式。对候选人进行最终筛选，要求招聘专员负责组织面试考场 的布置工作。 请回答以下问题： （ 1）结合图 1(a)、 (b)、 (c)，对常见的一对一面试座位排列方式做出说明。 （ 2）如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ （ 3）如面试考察重点是应聘者的压力承受力，你会选择何种座位排列方式？ 六、面试的方法 P85 1、初试面试和诊断面试（深层次面试） 初步面试 (用人单位与应聘者的互相了解 ),也叫 初试 。 诊断面试 (对初步面试筛选合格的应聘者进行实 际能力和潜力的测试 ,目的在于招聘单位与应聘者 补充进行深层次的信息交流 ;这种面试用人部门、 人力资源部门都需要参与 ,对于高级管理人员 ,则 组织的高层领导是需要参加的 ),也叫复试。 不同企业 ,对于不同的职位招聘 ,其面试、复试 的过程不限于只有 1次 。 结构化面试和非结构化面试 P86 结构化面试 面试前已经有一个固定的问题 框架或提问清单 ,面试官依据框 架控制整个面试的进行 ,按照设 计好的问题和有关细节逐一发 问 。 优点 :对应聘者依照同一标准 进行面试 ,便于分析比较，减少 面试官的主观性 , 提高效率， 对面试官的要求低。 缺点 :谈话方式过于程序化 ,难 以随机应变 ,所收集的信息范围 受到限制。 适用的基础 :企业已建立完善 的 岗位素质模型 、 岗位 结构化面试题库 、人力资源 管理水平较高 ,且主要是中层以 下岗位招募面试时适用。 非结构化面试 面试前无固定模式 ,事先无 需作太多准备 ,面试官只需掌握 组织及岗位的基本情况即可 优点 :灵活自由 ,问题因人而 异 ,可得到较深入的信息。 缺点 :缺乏统一的标准 ,易带 来招聘标准偏差、 面试官个人 感情倾向 ,且要求面试官有丰富 的知识、经验、面谈技巧。 适用的基础 :要求面试官面 试水平较高且其对岗位任职要 求非常清楚、了解企业业务流 程及产品知识 。 2012年 5月 综合分析题 一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参 加第二阶段面试。面试那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材 料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮意想不到是，自己 遇到了该公司人事部的王平经理：一位事先未对此次面试进行准备、工 作十分繁忙的考官。 首先，王平迟到了 30分钟，张淮估计到了可能发生这种情况，因为这 家公司的工作忙、人手少。其次，王平经理一边翻阅着张淮的应聘资料 ，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过去在哪儿上大学，在面试 开始不到 2分钟的时间里，张淮就意识到王平根本没有看过他的简历。 在接下来的 1个小时里，王平一直在即兴发挥，东拉西扯，提了一些似 是而非的问题，而张淮则始终不得要领，疲于应付。 请结合本案例，回答以下问题： (1)导致这次面试失败的主要原因有哪些 ?(8分 ) (2)面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标 ?(12分 ) 参考答案 (1)导致这次面试失败的主要原因有哪些 ?(8分 ) 1）主考官没有做好面试的准备工作。 2）主考官对于应聘者缺乏必要的尊重。 3）主考官迟到。 4）没有抓住主要提问问题。 5）缺乏结构化面试题目。 6）面试开始阶段不正规。 7）面试正式阶段不正规。 8）面试结束阶段不正规。 (2)面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标 ?(12分 ) 对面试考官而言，其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的权利，为了使面试 活动成功完成，一般应明确以下目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策等。 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 七、面试问题的设计 （ 新增内容 ） P87 面试问题设计技巧 运用 STAR原则： STAR原则，包括三要素：为什么做？怎样 做？完成的结果？ STAR是英文四个单词的第一个字母的组合 。 S是 SITUATION意思是 情景 ； T是 TASK意思是 任务 ； A是 ACTION意思是 行为 ； R是 RESULT意思是 结果 。 四个单词连在一起的意思是：应聘人在特定的情景或环境 中就某一任务采取的行为产生的结果。 面 试 笔 记 表 请 复印 这 份表格供面 试 中使用，在提供空格中，注明你 应 聘人的 详细 工 作能力，在提供的方框内写下 为 了解基本素 质 和 专业 技能而准 备 好的 问题 ，你可以自己 拟 定 问题 ，或者参考附 录 自己 设计 一套 问题 。 素 质 ： 协 助精神 了解素 质 的 问题 1. 请 告 诉 我你曾 经 帮助 过 你的同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件 发给顾 客， 时间 不 够 。 A：帮助复印，装信封。 R： 顾 客及 时 收到文件。 2、 S/T： A： R： 3、 S/T： A： R： 八、面试提问的技巧 P87 “问 ”、 “听 ”、 “观 ”、 “评 ” 倾听是进行有效面试的根基！ 经常使用的提问方式及作用 ( )鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达 出对信息的关心和理解。 (A)确认式提问 (B)封闭式提问 (C)重复式提问 (D)假设式提问 A u 需要注意的问题 尽量避免提出引导性的问题 有意的提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做可能矛盾的 问答（性格或者办事原则方面） 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 除了要倾听回答，还要观察他的非语言行为 做完整的关于行为表现的记录 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记 完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 第四单元 人员选拔的其他方法 一、人格测试（ 16FPS） P90 将人的性格分为 :乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、 怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。 二、兴趣测试 包括 :现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。 三、能力测试 普通能力测试 :思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言等方面能力 测试 在企业招募中考察得较多 特殊职业能力测试：适用特殊职业 心理运动技能测试：适用特殊职业 四、情境模拟测试 评估中心不是一个地理概念，而是一种人事测评的综合方法 ,它综合使用多种测评技术来测 评应试者。 四、情境模拟测试 将应聘者放在一个 模拟 的真实环境里，让应聘者解 决一个 “现实 ”问题，或达成一个 “现实 ”目标 多适用于中高层管理人员 情境模式测试方法 P92 1、公文筐处理模拟法 （高级人资师必考的卷子） 2、无领导小组讨论法 3、角色扮演法（ 新增 ） ( )是针对被测试者明显行为、实际操作以 及工作效率进行测试的人员选拔方法。 (A)人格测试 (B)能力测试 (C)兴趣测试 (D)情境模拟测试 D 第五单元 员工录用决策 P94 1、多重淘汰式 应试者必需在每种测试中达到一定的水平 ,方能合格 ;全部考核项通过 者 ,按照所有项目实际测试结果总分进行排名 ,择优确定录取者。 2、补偿式 不同测试项目成绩可以互为补充 ,根据应试者在所有测试项目中的总 成绩 (不同测试项目的考核权重是不同的 )进行排名 ,择优确定录取者。 3、结合式 有些测试是淘汰性的 ,有些测试是可以互为补充的 ,应试者只有通过淘 汰性测试后才能参加其他测试。 2010年 5月 计算题 某公司拟招聘两名工作人员，表 1是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑 选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质测评的得分，以及 A和 B两位 岗位素质测评指标的权重 (w1)。 请根据表 1的数据，分别为 A和 B两位岗位各提出 1名最终候选人。 参考答案 评分标准： （ 1） A岗位： 候选人甲得分： 0.90.8+0.50.9+10.7+10.8+0.81+0.90.6+10.7=4.71 候选人乙得分： 0.70.8+10.9+0.50.7+0.60.8+11+0.80.6+0.90.7=4.4 候选人丙得分： 0.80.8+0.80.9+0.70.7+0.80.8+0.81+10.6+0.80.7=4.45 候选人丁得分： 10.8+0.90.9+10.7+0.90.8+0.71+0.70.6+0.90.7=4.78 （ 2） B岗位 候选人甲得分： 0.90.9+0.51+10.8+10.9+0.80.9+0.91+11=5.63 候选人乙得分： 0.70.9+11+0.50.8+0.60.9+10.9+0.81+0.91=5.17 候选人丙得分： 0.80.9+0.81+0.70.8+0.80.9+11+0.81=5.32 候选人丁得分： 10.9+0.91+10.8+0.90.9+0.70.9+0.71+0.91=5.64 （ 3）通过以上核算可看出： 候选人丁应作为 A岗位的最终候选人。 候选人甲应作为 B岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁 0.01分）。 第二节 员工招聘活动评估 第一单元 招聘评估指标的统计分析 一、招聘成本及相关概念 （ 新增 ） P96 1、招募成本 2、选拔成本 3、录用成本 4、安置成本 5、离职成本 6、重置成本 主要出选择题 单选，概念区别。 多选，基本就是全选了 二、成本效益评估 总成本效益 =录用人数 /招聘总成本 招募成本效益 =应聘人数 /招募期间的费用 选拔成本效益 =被选中人数 /选拔期间的费用 录用成本效益 =正式录用人数 /录用期间的费用 二、人员录用数量评估 P97 录用比 =（录用人数 /应聘人数） X100% 同等层次人才招聘中，该 指标值越小，聘用者的素质 可能 越高 招聘完成比 =（录用人数 /计划招聘人数） X100% 评估是否完成招聘计划。 比值大于 100%时，说明超额完成招聘任务 应聘比 =（应聘人数 /计划招聘人数） X100% 比值越大，说明 招聘信息发布的效果 越好 P98表格为新增加内容，注意出计算题！务必了解计算方式并熟记！ 2011年 5月计算题 今年 3月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情况 如表 1、表 2所示。计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效用、招 聘完成比、录用比和应聘比。 (20分 ) 表 1 招聘情况统计表 表 2 招聘 费 用 细 目表 参考答案 招聘总成本 20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000 76200（元）； （ 3分） 总成本效用录用人数 /招聘总成本（ 3+2+1） /76200=0.79（人 /万元）； （ 4分） 招募成本效用应聘人数 /招募期间的费用 =(100+90+80） /10000 270（人 /万元）； （ 4分） 招聘完成比录用人数 /计划招聘人数 100%（ 3+2+1） / （ 3+2+1） 100% 100%；（ 3分） 录用比录用人数 /应聘人数 100%（ 3+2+1） /（ 100+90+80） 100% 2.2%； （ 3分） 应聘比应聘人数 /计划招聘人数 100%（ 100+90+80） / （ 3+2+1） 100% 4500%。（ 3分） 第二单元 招聘活动过程的评估 一、招聘活动过程评估的相关概念 P98 1、信度（稳定性） 2、效度（有效性、精确性） 3、公平程度 二、招募环节的评估 （ 新增 ） 1、招募渠道的吸引力 2、招募渠道有效性的评估 招募渠道收益成本评估 =渠道吸引人数 /为该渠道支出的总费用 X100% 三、甄选环节的评估 P100 1、面试方法的评估（信度、效度、公平） a、 提问的有效性 b、面试官是否做到 有意识的避免各种偏差 c、面试官在面试过程中对 技巧使用 情况的评价 2、无领导小组讨论的评估 a、 题目有效性 的评估 b、对考官表现的综合评价 四、录用环节的评估 （ 新增 ） P103 1、录用员工的质量（业绩、出勤等） 2、岗位填补的及时性 3、用人单位或部门的满意度 4、新员工的满意度 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人资的空间配置 一、基本概念 企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程， 就是人力资源从 空间 和 时间 实现多维度有效配置的过程。 企业的人资配置，就是通过人员规划、招募、选拔、录用、 考评、调配和培训等多种手段和措施，将 符合 企业 发展需要 的各类员工 适时适量 的安排到 适合 的岗位上。 二、人资配置的基本原理 P105 ( )指出，人与事的不适应是绝对的，适应 是相对的。 (A)要素有用原理 (B)能位对应原理 (C)互补增值原理 (D)动态适应原理 D 2010年 11月综合分析题 1、某公司是一家经营办公设备的跨国公司。今年年初，该 公司决定在售后部门实施交叉销售的经营战略，在提供售后 服务的同时，销售其它办公设备，并对售后服务人员进行销 售技巧培训，但是许多售后服务人员还是不适应既是服务人 员、又是销售人员的角色。后来，经过多次培训、教育、督 促，甚至下达硬性指标，上半年的销售业绩仍然没有明显改 善，甚至有部分人员产生抵触情绪。 请回答下列问题： （ 1）人员配置要遵循哪些原理？（ 5分） （ 2）从人力资源的角度来看，公司应该怎样做才能改善当 前的局面、实现交叉销售的经营战略？（ 10分） （ 1）人员配置要遵循哪些原理？（ 5分） 人员配置的原理 要素有用原理； （ 1分） 能位对应原理； （ 1分） 互补增值原理； （ 1分） 动态适应原理； （ 1分） 弹性冗余原理。 （ 1分） （ 2）从人力资源的角度来看，公司应该怎样做才能改善当前的局面、实现交叉销售 的经营战略？（ 10分） 由于大多数售后服务人员不适应既是服务人员、又是销售人员的角色，人岗不匹配， 能位不对应，因此销售业绩难以提高。 为此，可以采取以下对策： 淘汰不能够适应交叉销售经营战略的员工，招聘新的合适的员工； （ 2分） 提供有吸引力的提成工资，激励越来越多的售后服务人员去销售产品； （ 2分 ） 聘请培训咨询机构，根据公司的需要，设计专门的培训课程，对员工进行系统的培 训，大力培养适用的专门人才，进一步促进公司实现交叉销售的经营战略； （ 2分） 选拔优秀员工，树立交叉销售的标杆，发挥其引导和示范作用； （ 2分） 建立完善员工的交流平台，鼓励员工之间相互帮助、不断交流成功的经验，总结失 败的教训，从而提高整体的销售水平。 （ 2分） 三、企业劳动分工 P107 1、概念： 在 科学分解 生产过程的基础上所实现的 劳动专业化 ，使许 多劳动者从事 不同 的、但是 相互联系 的工作 分为： 一般分工、特殊分工和个别分工 社会内部 分工：一般分工和特殊分工 企业内部 分工：个别分工 2、劳动分工的作用 （多选） A、工作简化和专门化 B、改革劳动工具，劳动工具专门化 C、发挥劳动者的专长 D、拓展劳动空间，缩短产品生产周期，加快生产速度 E、防止工时浪费 3、企业劳动分工的形式 P108 1） 职能分工 最基本 2） 专业（工作）分工 二级分工 3） 技术分工 按水平高低 4、