hr课程ppt

让我们一起来约定： 关闭手机及其他响闹装置 坚持完成全部的学习 让我们 睁开探索的眼睛 敞开求知的心灵 投入参与的热情 支持同行的学友 如果说 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂 那么那么 人力资源管理是企业运营的命脉！人力资源管理是企业运营的命脉！ n 再富有的国家也浪费不起人 力资源。（富兰克林 .罗斯福 ） n 在一切资源中，人力资源是 最后的决定性的资源！ （江泽民） n 选对了一个人就选对了一个 战略！ （杰克 . 韦尔奇） n 没有什么生意比人才的利润 更高！ （李嘉诚） 人力资源最值得 珍惜！ 人力资源要率先开 发好！ 人力资源决定成败 ！ 人力资源创造最大 的价值！ 前言 认识人力资源 n 拨云驱雾 直面真谛 人力资源宏观概览 主体 人力资源管理实务体系 n 万丈高楼 始于根基 职务说明书 /职位管理 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 /招募 甑选 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 拨云驱雾 直面真谛 人力资源宏观概览主题 n 从企业 “基业长青 ”看人力资源 n 从企业终极使命看人力资源 n 从企业运营管理看人力资源 一、从人事管理到人力资源管理 二、企业人力资源管理的角色与责任承 担 三、我国企业人力资源工作现状 四、人力资源部门建设实务 五、人力资源大系统观 叶 /果实 茎 干 根 从企业 “基业长青 ”看人力资源 叶 /果实：产品 /产量 /顾 客 /营业额 /利润 茎：技术 /市场技巧 /经营 谋略 干：运营体系 /业务流程 / 人力资源 /团队合作能 力 根：企业价值观 /企业文 化 /企业追求 /企业家精 神 企业之树 如果树干太细，那么既不能有效传递 营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。 这时，若树茎、树叶和果实太多，反 而使树更容易夭折！ 从企业终极使命看人力资源 n 企业靠谁生存？ 顾客！ n 顾客是怎样养活企业的？ 购买产品与服务！ 企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！ 企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业的战略与价值分解在每个岗位里 。 企业运营体系与人力资源体系关系图 价值设计 价值创造 价值分配 企业 运营线 企业运营体系与人力资源体系关 系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与 职务说明书 绩效管理与 绩效考核 薪酬体系与 激励机制 企业 运营线 管理线 企业运营体系与人力资源体系关 系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与 职务说明书 绩效管理与 绩效考核 薪酬体系与 激励机制 规划与甑选 （人员的来源 与供应） 素质测评 /职业 规划（人才的 深度匹配） 人才开发培训 （人才的持续 成长） 企业 运营线 管理线 开发线 企业经营管理的基本命题 n 企业对外经营客户， n 对内做好人力资源管理。 通过对内管理好人力资源， 进而对外经营好客户。 n 对内管理好人力资源与对外经营好 客户共同构成企业的意义与价值， 并在实践中形成企业文化。 从企业运营管理看人力资源 一、从人事管理到人力资源管理 二、企业人力资源管理的角色与责任承担 三、我国企业人力资源工作现状 四、人力资源部门艰设实务 一、从人事管理到人力资源管 理 n 人事管理 针对局部所需 解决当前问题 人事部门执行 安置 档案 协调 处理等 事务性工作 人事方面的后勤服务部门 中基层功能 信任度低（对应于 x理论 ） n 人力资源管理 重视整体规划 配合战略需求 需要全员参与 规则 设计 辅导 整合等 重大功能 公司战略的参谋部、设计 者 中高层功能 信任度高（对应于 Y理论 ） 一、从人事管理到人力资源管 理 人事管理 人力 资 源管理 时间 针对 当前 问题 配合 长 期 战 略需求 空 间 解决局部所需 进 行整体 规 划 执 行 人事部 门执 行 需要全 员 参与 工作 内容 安置 档案 协调 处 理等 事 务 性工作 规则 设计 辅导 整合等 重大功能 角色 人事方面的后勤服 务 部 门 公司 战 略的参 谋 部 /设计 者 功能 中基 层 功能 中高 层 功能 指 导 思想 信任度低 （ 对应 于 x理 论 ） 信任度高 （ 对应 于 Y理 论 ） 对人性的假设 X理论 Y理论 - - 人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 关键词：先进的制度能使懒人变勤， 落后的机制会使勤人变懒。 二、企业人力资源管理的 功能与责任承担 n 战略伙伴 伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 n 专家顾问 围绕战略提供操作实务体系 加以支持 n 实践的辅导者 就 HR体系的实践进行 辅导与服务 n 变革的推动者！（举例：遵义会议） 1、企业人力资源管理的四种 功能 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 3、人力资源与企业各环节的关 系 n 人力资源（员工队伍） 管理制度体系 n 人力资源（员工队伍） 企业文化 n 人力资源（员工队伍） 企业核心竞争 力 n 人力资源部门 管理团队 n 人力资源是制订管理体系的基础 （案例：海尔） 也是管理体系得以有效推行的保障 （案例：红绿灯） n 人力资源是企业文化的建设主体和承载者 。 n 人力资源是企业最关键的核心竞争力。 HR 状况及提升水平应纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点 :在今后 20年里 ,最关键的 企业资源不是资本 ,不是战略 ,不是研发 ,而 是人才。 n 管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 整合、调整 再实践 n 管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者 。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！ 1员工盘点分析表 .doc 三、我国人力资源工作的现 状 n “硬环境 ”的挑战 n “软环境 ”的挑战 n 当前中国企业人力资源 工作中的弊端 中 /日 /美人力资源状况比较 中 /日 /美人力资源状况比较 n美国拥有： 全世界最多名牌大学 名牌 MBA 硕士生 博士生 博士后 启示 n 对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？ 浙江企业成功的启示：专注，纯粹！ “软环境 ”的挑战 n 传统价值观（历史） n 计划经济时代的惯性（等、靠、要 ） n “转型时期 ”的迷失 警示 n “软件 ”的挑战更为持久、深刻、艰巨 ！ n 它无时无刻不在 包括存在于我们 人力资源工作者自己身上！ 四、人力资源部门建设实务 HR部门绩效不佳的原因 外因 n 环境： “硬件 ”和 “软件 ”的挑战 n 层级： HR部门在企业地位不佳 n 关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与 内因 n 部门长的管理者综合素养 n 部门长的 HR专业造诣 n 有专业水平的 HR TEAM 建设卓越的人力资源部的三个关 键 n 部门长的管理者综合素养 n 部门长的 HR专业造诣 n 有专业水平的 HR TEAM HR职业经理人的综合素养 n 沟通表达力 /人文素养 n 知识结构与知识面。推荐读物： 大师： PETER DRUKER、菲利浦 .科特勒 、 汤姆 彼得斯、姜汝祥、彭剑锋 名著： 基业长青 从优秀到卓越 执行 第五项修炼 定位 榜样 命脉 实践：杰克 .韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、 TCL、华为、万科、联想； 杂志： 中国企业家 经理人 新财富 21世 纪经济报道 南方都市报 等等。 人力资源大系统观！ 0人力资源大系统关系图 .doc n 万丈高楼 始于根基 职务说明书 /职位管理 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 / 招募 甑选 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述：企业运营体系与人力资源体系关 系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与 职务说明书 绩效管理与 绩效考核 薪酬体系与 激励机制 规划甑选 （人员的来源 与供应） 素质测评职业 规划（才的 深度匹配） 人才开发培训 （人才的持续 成长） 企业 运营线 管理线 开发线 企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业战略与价值分解在每个岗位里面 。 万丈高楼，始于根基 部门职能 /职务说明书 /职位管 理 一、部门职能 二、职务说明书 三、职务说明书的原则 四、职务说明书的编写实务 五、任职资格的要领 一、部门职能 n 统计招聘需求 n 招聘 n 员工档案管理 n 劳保福利 n 员工培训 n 员工沟通 n 薪资发放 n 员工离职办理 n 考核管理 n 考核统计、归档 n 考核沟通、协调 人力资源部的部门职能？人力资源部的部门职能？ 部门职能的真谛 n 部门职能不是部门任务清单 n 部门职能是部门的作用、功效和价值 1HR部门职能 .ppt 一、部 门职能 不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能，不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能， 是很多部门是很多部门 “ 没有功劳，但有苦劳，更有疲劳没有功劳，但有苦劳，更有疲劳 ” 的重要原因！的重要原因！ 部门职能编写实务 n部门职能与主要工作 11 部门职能与主要工作（范例） .doc n部门职能全解 11 部门职能说明书（ HR部） .doc n部门组织图 11 部门组织图（范例） .xls n部门内外业务流程 11 部门内外业务流程 图 .xls 一、部 门职能 二、职务说明书 n 对企业价值而言，是价值分解的终端。 n 对企业组织而言，是 “器官 ”。 n 对员工而言，是与组织合作的依据。 职务说明书解决四大问题 n 层级关系：即企业组织结构的层级。 n 岗位职责：职责、权限、绩效标准等。 n 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 n 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值 链中的作用与地位。 二、职务 说明书 形象地说，职务说明书是岗位档案形象地说，职务说明书是岗位档案 。 绩效 考核 员工 培训 薪酬 员工职 业发展 招聘 职务 说明 书 职业说明书为以下工作提供依据 管理 与 分工 二、职 务说明 书 有或者没有职务说明书的比较 没有 有 招聘 不准确、低效 准确高效 考核 凭感 觉 有依据 薪酬 拍 脑 袋 按 规则 培 训 乱吃 药 乱 补 补 充正确的 营 养 分工 鞭打快牛， 亲 信 按 职责 ，科学有序 职业发 展 随机的 有把握的 二、职 务说明 书 工作分析工作设计职务说明 书 的意义 n是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作 。 二、职 务说明 书 三、 职务说明书的原则 n 个体归属整体原则： 每个岗位职责是部门整体职责的一部 分。 n 个体组成整体原则： 所有岗位职责之和 =部门职能。 n 个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。 类比：树木与森林的关系 四、职务说明书编写实务 11 生产部长职务说明书 .doc 职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。 本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。 职责：该岗位所包含的工作职责 11 职责编写要领 .doc 工作内容与步骤：为实现 “职责 ”而进行的一系列内容 与步骤。 权限：该岗位所应享有的权限。 任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。 考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。 “综合性 ”职务说明书范例 1职务说明书 .doc 部门长职务说明书要领 n 对部门职能与绩效目标的责任； n 对顾客满意度的责任； n 对部门运作管理的责任； n 对部门团队建设与员工培训的责任。 四、职务说明书 的编写 五、任职资格要领 n 教育背景 n 职场履历 n 专业培训 n 能力素养 n 性格潜质 n专业类专业类 （ 研发、财务等）研发、财务等） n经验类（如机修、销售）经验类（如机修、销售） n专业技能类（如专业技术）专业技能类（如专业技术） n管理类岗位（如部门长）管理类岗位（如部门长） n创造性工作（如分公司）创造性工作（如分公司） 附：职位管理模型附：职位管理模型 职 类 职 种 职层 薪 等 管理 类 专业类 市 场类 技 术类 作 业 类 管 理 经 营 执 行 计 划 统 计 财 务 金 融 人 力 资 源 安 全 管 理 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 售 后 服 务 研 发 设 计 质 量 管 理 工 艺 技 术 工 程 技 术 I T 技 术 技 工 操 作 工 核心 层 12 11 10 中 坚 层 9 8 7 6 骨干 层 5 4 基 础 层 3 2 1 工作分析职务说明书 /职位管 理 n 是企业人力资源工作各环节和企业内 部管理体系的基础的基础的工作 。 n 从这里出发，我们能够去到任何地方 ！ 结束语结束语 n 万丈高楼 始于根基 职务说明书 /职位管理 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 / 招募甑选 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述：企业运营体系与人力资源体系关 系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与 职务说明书 绩效管理与 绩效考核 薪酬体系与 激励机制 规划甑选 （人员的来源 与供应） 素质测评职业 规划（才的 深度匹配） 人才开发培训 （人才的持续 成长） 企业 运营线 管理线 开发线 题记 n 未来趋势：先做 CHO，然后做 CEO （案例： TCL李东生） n 选对了一个人就选对了一个战略！ 杰克 .韦尔奇 n 用人决定企业成败！ n 科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢 在用人起跑线上 。 运筹帷幄，慧眼识英 HR诊断规划与招募面试 一、正确的用人原则与策略 二、可持续发展的人力资源 “流动 ”模型 九宫图 三、招募途径的选择 四、企业内部招聘要点 五、外部招聘操作实务 一、正确的用人原则与策略 常见 用人误区 n 用最棒最优秀的人 n 需要的时候再去找 n 人员大进大出 n 因人设岗 n 提拔有功劳的人 常见招聘操作误区 唯经验误区 唯专业误区 唯履历误区 唯眼见为实误区 一、正确的 用人原则 PJO 理论 PJ ： Personjob fit 工作适应性 PO ： PersonOrganization fit 组织适应性 正确的用人原则 n 用恰当的人 n 因岗聘人 n 用人所长 n 勤者 授 功者授 能者授 爵，爵， 权，权， 薪。薪。 用人所愿用人所愿 用人所潜。用人所潜。 一、正确的 用人原则 正确的用人原则 n 用恰当的人 n 因岗聘人 n 用人所长 n 勤者 授 功者授 能者授 爵，爵， 权，权， 薪。薪。 用人所愿用人所愿 用人所潜。用人所潜。 一、正确的 用人原则 n Intel： 聪明人 寻找 聪明人。 n 微软： 吸引 更优秀的人。 n 麦肯锡： 不 晋 则退！ n 松下： 使用 70分人才，有 60分的把握就可 提拔 了 。 著名企业用人方略赏析 一、正确的 用人原则 启示 ： “留 ”与 “流 ”的关系 留 n 人事管理的产物 n 对应工龄 n 企业是田地、湖泊 n 导致活力衰竭和模 式固化 流 n 人力资源的时代 n 对应职业生涯 n 企业是运动场、河 流 n 人力资源要关注的 是流速、流向和流 量 一、正确的 用人原则 二、可持续发展的人力资源 “流动 ”模 型 n 现在 未来 /晋升 n A 完全胜任 B 尚需培养 C 不能胜 任 “九宫图 ” n 9种可能及情形 ： AA BA CA AB BB CB AC BC CC 三、可持续发展的人力资源 “ 流动 ” 模型 AA 优 等人才 绩优 股 BA 接班人 潜力股 CA 储备队 错 用 /黑 马 AB 有希望 老干部 BB 大部分 员 工 CB 未来 难测 AC “老班 长 ” BC 无前途者 CC 劣等人 员 三、可持续发展的人力资源 “ 流动 ” 模型 AA 优 等人才， 绩优 股 : 重用、提升！ BA 接班人 /潜力股： 培养 /使用 CA 储备队 : 长 期培养。 错 用 /黑 马 : 换岗 /培养 . AB 有希望 : 使用 /培养 . 老干部 : 退居二 线 . BB 留用 . CB 未来 难测 : 舍弃！ AC “老班 长 ”型人才 : 续 用 /转岗 /退休 . BC 未来无前途， 下 岗 . CC 劣等人 员 : 辞退 . 三、可持续发展的人力资源 “ 流动 ” 模型 人力资源 “流动 ”九宫图 培养 AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍弃 AC BC CC n 结构：以 AABAABBB为主体。 稳定 适当留用 AC，适当储备 CA，去除其他。 n 使用好 A ，培养好 A，（ “ 曲线培养 ” ）。 n 激活 BB。 三、可持续发展的人力资源 “ 流动 ” 模型 （关键词：一拉二推三打四换）（关键词：一拉二推三打四换） HR诊断规划模型 四、企业人力资源需求诊 断与规划 人力资源诊断规划模型 l 未来：分析与研究企业发展战略 l 过去：分析与研究企业发展历程与 人力资源历程 l 周围：分析企业经营环境与人力资源市场状 况 l 自身：分析诊断企业人力资源工作与 人力资源现状 做出需求与发展规划。 四、企业人力资源需求诊 断与规划 人力资源自身现状诊断分析 （ 1） 职务说明书之任职资格系列 （ 2） 员工档案 （ 3） 绩效考核结果 （ 4） 素质测评结果 （ 5） 培训档案 （ 6） 员工满意度 注意：通常需要同时从几个方面互动入手 。 2岗位布局图与任职资格评鉴表 .xls 2核心员工与关键岗位互动 .doc 2员工盘点分析表 .doc 2季度人才推荐表 .doc 四、企业人力资源需求诊 断与规划 四、招募途径选择实务 1、外招人才与内部提拔人才的比较 2、不同传媒的比较 3、不同层级的招募途径（研讨） 4、不同类型的招募途径（研讨） 规律 中小企业 大企业 高速成长企业 稳定企业 变革中企业 成熟企业 新兴行业 传统行业 外招外招 内提内提 四、招募途径选择实 务 不同招聘途径的选择培养 提拔 网 络 人才 市 场 人才 专场 猎 头 传 媒 院校 人 际 介 绍 总 长 管 员 研 产 销 HR 四、招募途径选 择实务 不同招聘途径的选择 培养 提拔 网 络 人才 市 场 人才 专场 猎 头 传 媒 院校 人 际 介 绍 总 1 4 3 2 长 1 2 3 4 管 1 2 3 4 员 研 产 销 HR 四、招募途径选 择实务 不同招聘途径的选择 培养 提拔 网 络 人才 市 场 人才 专场 猎 头 传 媒 院校 人 际 介 绍 总 1 4 3 2 长 1 2 3 4 管 1 3 2 3 4 员 4 3 1 2 研 1 3 2 1 4 1 2 产 1 1 1 2 2 1 1 销 HR 四、招募途径选 择实务 不同招聘途径的选择 培养 提拔 网 络 人才 市 场 人才 专场 猎 头 传 媒 院校 人 际 介 绍 总 1 4 3 2 长 1 2 3 4 管 1 3 2 3 4 员 4 3 1 2 研 1 3 2 1 4 1 2 产 1 1 1 2 2 1 1 销 1 3 2 1 1 1 2 2 HR 1 2 3 1 1 1 四、招募途径选 择实务 五、企业内部招聘运作管理实 务 n 关键词 1：内部提拔首重内部培养 （与职业规划和培训体系密切结合 ） n 关键词 2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！ 六、外部招募操作实务 1、招募文案编写实务 2、招募现场注意事项 3、求职材料甄选要领 n 案例： 杨柳娇应聘文案鉴赏 1、招募文案编写实务 招聘文案内容构成 n 公司简介： 主营业务 /特征 /卖点 n 岗位信息： 岗位名称 工作职责 /要求（常被忽视） 任职资格 关键词：招聘文案就是企业广告 。 2招聘文案比较 .doc 六、外部招募操作 实务 n 注意姿态 （常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。 ） 掌握好亲和与权威之间的分寸： 亲和的态度，权威的操作。 关键词：招聘者形象就是企业形象！ n掌控局面掌控局面 多问，少说，少答。多问，少说，少答。 做好初步筛选（做好初步筛选（ 20/80）。）。 关键词：招聘操作体现企业素质！关键词：招聘操作体现企业素质！ 六、外部招募操作 实务 2、招募现场注意事项 20 80筛选的技巧 n 观察：服饰、形象、眼神、气质。 n 发问：自信、清晰、敏锐、语言 n 记录： H 行业 Z 专业 L 履历 P 培训 N 能力 X 形象 EAB 六、外部招募操作 实务 求职材料选择要点 n 职业技能比职业经历重要 n 职涯履历比工作年份重要 n 表达方式比表达内容重要 案例 2杨柳娇材料 .ppt 六、外部招募操作 实务 n 用人决定企业成败。 n 让我们建立科学的 HR规划与专业化的 招聘甑选体系 n 使企业赢在用人起跑线上！ 结束语结束语 n 万丈高楼 始于根基 职务说明书 /职位管理 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 / 招募 甑选 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述：企业运营体系与人力资源体系关 系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与 职务说明书 绩效管理与 绩效考核 薪酬体系与 激励机制 规划甑选 （人员的来源 与供应） 素质测评职业 规划（人才的 深度匹配） 人才开发培训 （人才的持续 成长） 企业 运营线 管理线 开发线 请思考 n 赛马不相马，这句话对吗 ? 提示 n 先相马再赛马不是更好吗 !. 开篇 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 一、素质测评的由来 二、认识素质测评 三、素质测评体系设计方法 四、几种代表性职务的素质组合建议 五、素质测评的示范演练 一、素质测评的由来 n 二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔 n 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 n 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立 “ 测评中心 ” ，定 期对 重要员工进行素质测评！ 注：测评中心是一般由公司要员、 HR要员及外 聘专家组成。 二、认识素质测评 n 是一套科学的综合选才方法体系 n 包括：教育测量学、心理学、行为科 学、管理学、计算机技术。 n 测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。 素质测评的基本原理：冰山原理！素质测评的基本原理：冰山原理！ 素质测评 HR深度开发的思想和方法体 系 ! n 对企业：为事找到恰当的人 n 对员工：为人选择恰当的事（生涯规划） n 从 “敬业 ”到 “乐业 ”（ 光明广告：快乐的牛产好奶！） 案例：华为 “用人 ”模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。 第二阶段：凭功劳和贡献用人。 第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！ 二、认识素 质测评 几个关键岗位的素质结构 * 总经理 * HR经理 * 营销经理 * 财务经理 三、岗位素质模型建立 n 总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人用人 、资源整合 n HR经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、知识结构与素养 、原则性 n 财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度 、独立性 n 营销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新 、沟通激励 用 “素 质结 构分析法 ”研 讨 三、岗位素质模型 建立 附：销售精英素质特征 n 强烈的使命感与进取心 n 勇于承担风险和创新 n 勤奋、努力 n 沟通与公关能力（情商） n 遭拒时保持坚韧和冷静（逆境商数） 三、岗位素质模型 建立 员工素质的 54332模型 决策 层 管理 层 执 行 层 操作 层 研 发 营销 5 决断力 沟通 协 调 决断 执 行 专业 技 术 创 新 沟通表 达 4 洞察力 选 用人 培 训 激 励 组织 执 行 学 习 攻关 应变创 新 3 资 源整 合力 应变 学 习创 新 合作 洞察 识别 人 3 影响力 激励力 解决 问 题 沟通激 励 学 习 创 新 团队 合作 自信毅 力 2 创 造力 洞察 应变 解决 问 题 沟通 表达 学 习 四、素质测评的实操方法 素质测评操作误区与正确原则 1、关键事件测评法 2、心理与性格测试法 素质测评操作误区与正确原则 n 远使之以观其忠； n 近使之以观其敬； n 烦使之而观其能； n 怵然问之而观其知； n 急与之期而观其信； n 委之以才而观其仁； n 告之以危而观其节； n 醉之以酒而观其态。 四、素质测评的 实操方法 案例：某公司招聘秘书岗位案例：某公司招聘秘书岗位 关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！ * 依德伦 Xce llence 四、素质测评的实操方法 1、关键事件测评法 2关键事件测评法 .doc 2、心理与性格测试法 四种主要性格类型及主要特征 四、素质测评的 实操方法 生动的活泼型 n优点：创意、表现力、热情n弱点：忙乱、粗心、健忘n反感：循规蹈矩、刻板n担心：孤单n动机：人际互动、多彩的过程 四、素质测评的 实操方法 权威的力量型 n 优点：自信、勤奋、结果导向、领导 力 n 弱点：急躁、固执、鲁莽 n 反感：优柔寡断、懦弱 n 追求：结果、效率与支配地位 n 动机：获胜、成功 四、素质测评的 实操方法 深沉的完美型 n 优点：计划性、分析力、 钻研精神 n 弱点：犹豫、挑剔、敏感 n 反感：盲目行事、敷衍 n 担心：批评和非议 n 动机：进步、理想 四、素质测评的 实操方法 温顺的 和平型 n 优点：安全、包容、沉稳 n 弱点：缺乏进取心和主见 n 反感：？ n 担心：突来的变革 n 动机：安全、归属 四、素质测评的 实操方法 各类性格对待变革的态度 四、素质测评的 实操方法 讨 论 n 各类性格类型的人最适合和 最不适合的工作分别是什么？ 四、素质测评的 实操方法 类型 适合 不适 合 和平型 例行 /协调 /配合 （ Sevice、流水 线 ） 快速 /应变 /研 究 完美型 规 划 /专业 /设计 （各 类专业 技 术 工作） 人 际 /创 意 力量型 决策 /领导 /执 行 （各 级 管理者及 执 行 岗 位 ） 沟通 /协调 活 泼 型 表 现 /互 动 /创 造 (Sales、公关、主持等 ) 例行 /专业 四、素质测评的 实操方法 “性格 ”在人力资源工作中的运 用 n 尚未发生的：防患于未然 n 已经发生的：扬长避短，取长补短 n 无法改进的：适时调整 四、素质测评的 实操方法 素质测评 n 是企业人力资源的深度开发！ n 也是企业人力资源工作深入开展的 必然归宿和终极去向！ n 从根本上保证企业和员工的共同发 展与成功！ 结束语结束语 n 万丈高楼 始于根基 职务说明书 /职位管理 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 / 招募 甑选 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 人力资源六大操作系统 概述：企业运营体系与人力资源体系关 系图 价值设计 价值创造 价值分配 部门职能与 职务说明书 绩效管理与 绩效考核 薪酬体系与 激励机制 规划甑选 （人员的来源 与供应） 素质测评职业 规划（才的 深度匹配） 人才开发培训 （人才的持续 成长） 企业 运营线 管理线 开发线 明察秋毫 持续改进 绩效考核与绩效管理体系 一、认识绩效考核 二、关于绩效的诸个两难问题 三、关于考评指标设计与权重运用 四、绩效考核操作实务 一、绩效管理综述 n 关于 “绩效与考核 ”的常见误区 n 概念辨析 n 全面认识绩效管理 一个认识 n 企业为顾客创造价值，更为企业 创造绩效！ n 事实上，企业就是创造绩效的系 统 和机器！ n 人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！ 一、绩效管 理综述 关于 “绩效与考核 ”的常见误区 n 到了考核时才重视 “绩效 ” n 以为绩效考核只是人力资源部的事情 n 把 “绩效考核 ”、 “人事考核 ”、 “绩效管理 ” 混为一谈 n 急于通过考核来迅速解决太多的问题 n 考核中贪多求全 一、绩效管 理综述 概念辨析 n 人事考核 计划经济时代的产物。主要 是针对员工的行为表现和思想政治进行综 合的考核与评价。 员工考核表 .doc n 绩效考核 市场经济的产物。围绕员工 的工作表现、工作成效和目标结果进行考 核与评价。 绩效考核表 .doc 一、绩效管 理综述 考核的作用 n 为人力资源其他工作及管理运营提供依据 发展规划、 招募计划、 员工培训计划、 薪酬调整计划、 管理系统的进一步完善。 n 为员工的成长进步服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高 。 n 为组织目标的达成保驾护航 引导员工沿着组织方向和目标去工作！ （案例：某降落伞制造厂） 一、绩效管 理综述 考核的功效 n 考核不是 “算账 ” n 考核不仅为 “赏罚 ” n 考核是 “比较 ” n 考核是 “发现 ” n 考核是 “推动 ” 一、绩效管 理综述 关键词：考核就是企业的关键词：考核就是企业的 “体检体检 ”！ n 绩效管理 除工作表现、工作成效和目标结果之外 ，更对整个过程进行全程管理，以确保目 标达成并进行持续改进。 （ P-D-C-A循环） 绩效管理流程图 .doc n PLAN n DO n CHECK n ACTION 目标计划与 方法计划 教育训练 与作业实施 过程检讨 与结果检核 改善与行动 关键词：绩效管理是关键词：绩效管理是 “导弹导弹 ”原理的运用原理的运用 ! 一、绩效管 理综述 解读绩效管理！ 二、关于绩效的诸个问题 1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题 2、个体表现与组织环境的关系 3、短期业绩与长期绩效的关系 4、对不同层级的考核要点 5、按标准考核与按比例考核的关系 6、考核操作与管理中 HR部门与各部门的关 系 7、考核结果的处理要点 考核者的角色及与被考核者的关 系 是 还 是 单纯 的裁判。 挑毛病者。 指出 问题 和 错误 。 咨 询 顾问 ，帮助 员 工 改 进 提高。 正 视问题 ，及 时 沟通 解决。 警察警察 教练教练 二、关于绩效的诸个 问题 关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴 关系，而非警察与小偷的关系。 员工表现与组织环境的关系 n 员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 n 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机，同时 也是提升组织绩效的改善工具。 二、关于绩效的诸个 问题 短期业绩与长期绩效的关系 短期 n 具体性、细节性： 围 绕工作本身 ,考勤务、 方法技术、当期业 绩等。 长期 n 综合性、全面性： 德、能、潜、绩等 全面考核 。 n重在任务重在任务 n关乎奖金关乎奖金 / 浮动工资浮动工资 。 n重在战略目标重在战略目标 n关乎升降、奖惩、去留。关乎升降、奖惩、去留。 二、关于绩效的诸个 问题 长短期考核的误区 n 只关注短期考核：目光短浅 n 只关注长期考核：好高鹜远 n 承包制和短期任期制：竭泽而渔 二、关于绩效的诸个 问题 各层级绩效要点 n 高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。 n 中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。 n 基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。 n 操作层：行为。正确的行为和方法。 二、关于绩效的诸个 问题 绩效管理的 PDCA n PLANHR n DO 各部门 n CHECKHR 辅导各部门 n ACTIONHR 指导各部门 关键词 HR： 规则制定者，辅导员和教练 。 各部门：游戏执行者。 二、关于绩效的诸个 问题 考完结果的处理 与培训对接 n 优秀： 1、总结和推广成功经验； 2、纳入晋级及人才梯队计划。 n 一般： 1、如何提高？ 2、纳入进阶培训计划。 n 较差： 1、什么原因？如何改进？ 2、纳入提高培训计划。 n 太差：立即调整！纳入入职培训。 n 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。 二、关于绩效的诸个 问题 考核结果考核结果 doc 天龙食品公司 n 罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管 10家供应站，每站有 1名主任 。 n 天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站 主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。 n 罗芸手下的 10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了 天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于 和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方 法新手艺。他的客户都是 “铁杆 ”，三年来没一个转向竞争对手去订货； 他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经 理了。 n 但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石 ，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有， 他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的 电话超过另 9位主任总和。烦死了！ n 由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸 觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是 10级制，罗芸很犹豫：评 高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。 n 考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个 6分。理由是：病假三个来月 。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面 谈，向他传达考绩结果。 案例分 析 天龙食品公司案例 问题 n 请评价罗芸对老马的考核。 n 罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？ n 从中可看出天龙公司的 HR系统存在哪些问 题？ 罗芸五错 n 心态错误 不让老马当副手 n 行为错误 “ 教练 ”与 “警察 ” n 认识错误 “ 绩考 ”结果决定升迁 n 结构错误 “出勤 ”的位置与比例 n 操作错误 先有结果，再找过程 天龙食品公司的问题 n 岗位工作规范不健全 n 任职资格管理未建立 n 绩效管理体系的健全 (短考与长考 ) n 相应的培训 “天龙食品案例 ”的思考 n 考核并不能解决所有的问题。比如 n 健康问题、 学历问题、 素养问题等， 应该纳入任职资格体系解决。 完整的考核体系应该包括完整的考核体系应该包括 “任职资格审核与鉴定任职资格审核与鉴定 ”！ 三、关于考评的设计 1、考核类别 2、考核项目 3、权重、计分 4、考核要求 5、考核细则（评分法） 关于考核设计的方法说明 .doc 高层述职考核及流程 .doc 企业高层述职案例 .doc 生产经理考核表 .doc 管理层的考核结果分析 .doc 三、关于考评指标设计与权重 设计 1、考评指标设计 2、权重、计分 关于考核设计的方法说明 .doc 生产经理考核表 .doc 管理层的考核结果分析 .doc 规律 方法 类 型 适合 备 注 关 键 事件 目 标 考核法 业绩 指 标 目 标 明确 等 级择 一法 态 度 类 指 标 绝对 法 行 为锚 定法 行 为类 指 标 尺度 评 价法 业绩 /能力指 标 分成段位 相 对 法 排序 /强 制分布 基 层 /结 果 处 理 标 准清晰 对 偶比 较 法 选 拔人才 四、基于企业目标的考核体系 案例：某公司年度考核指标 某企业年度绩效目标 .doc 十全十美是很难的，更多时候要确保关键！十全十美是很难的，更多时候要确保关键！ 三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学 关键业绩指标考核法 KPI 考核 n KPI的原理 20/80法则 n KPI的两个运用层面 战略层面：制定企业发展与竞争战略 培植核心竞争力 战术层面：考核指标的选择与设计 五、基于企业目标的考核 体系 KPI的分解系统（范例） 策略重点 / 成功关 键 KPI指 标 部 门 KPI指 标 部 门 KPI指 标 部 门 提高 经营 安全度 资产负 债 比 财务 部 货 款回 收率 市 场 部 原料周 转 率 在制品周 转 率 生 产 部 降低 产 品 成本管理 采 购 价 格指数 采 购 部 生 产 效 率 设备 利 用率 生 产 部 设计损 失率 技 术 部 扩 大市 场 份 额 销 售增 长 率 市 场 占 有率 市 场 部 五、基于企业目标的考核 体系 总结 n传统考核法 企业总务学 n KPI 考核法 企业经济学 n平衡记分法 企业生态学 五、基于企业目标的考核 体系 平衡记分法 全方位考核 n外部 ：满意度（顾客） n内部：系统 n未来：成长性 n过去：财务（业绩） 五、基于企业目标的考核 体系 平衡计分考核的真谛 可持续发展的时空观 五、基于企业目标的考核 体系 好男友与好丈夫的标准 好男友 n 浪漫 n 幽默 n 关怀体贴 n 才华 n 健康 n 上进心 n 专一 n 帅气 好丈夫 n 责任心 n 孝顺 n 稳定事业 n 健康 n 社会定位 n 能力 n 财富 n 成熟 好男友与好丈夫的标准 好男友 n 浪漫 n 幽默 n 关怀体贴 n 才华 n 健康 n 上进心 n 专一 n 帅气 好丈夫 n 责任心 n 孝顺 n 稳定事业 n 健康 n 社会定位 n 能力 n 财富 n 成熟 营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性 生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率 财务 构面 顾客 构面 内 部 构面 学习成长 构面 平衡计分的内在逻辑 改善利润 扩大营收入组合 改进营运效率 增加顾客对我们 金融咨询的信心 透过良好的执行 来提高顾额满意 了解顾 客区隔 交叉销售 产品线 开发新 产品 转至合适 的通路 提供快速 的回应 减少 问题 提高员工生产力 发展策略技术 提供策略资讯 校准个人目标 平衡计分