xx汽车经销商集团高层综合管理培训手册(原创)

1 综合管理培训手册 汽车经销商集团 主讲： XX汽车经销商集团 20XX年 10月 2 综合管理培训手册 目 录 第一章 培训开篇 29 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 42 第三章 总经理 职务一览 112 第四章 总经理的工作职责 123 第五章 财务及行政经理 职务一览 201 第六章 财务及行政管理工作职责 216 第七章 设施及优质运营标准 288 第八章 重要的日常及月度工作 325 第九章 附录 344 3 第一章 培训开篇 课程目标 内容详述 开头 经销商发展的第一阶段 经销商发展的第二阶段 经销商发展的第三阶段 步调一致时，我们将 这对你意味着什么？ 4 第一章 培训开篇 课程目标 我们的目的是为整个 XX汽车经销商集团经销店管理及运营培训定好基 调。在今后的一系列培训中，首席执行官及总经理的培训所占的分量将是 最重的。我们的目标非常清晰，要建立 XX汽车经销商集团的最有效率的营 运体系。万事俱备，而我们也具备了取得成功所必需的条件。 XX汽车经销 商集团 集团拥 丰田、雷克萨斯、日产和本田这些 知名汽车品牌和与此相对 应的巨大的汽车消费市场 。 在这个市场中，驾车人口数不断增长，他们对 中 、 高档汽车的消费欲望是无止境的。我们还拥有着一支由高素质的专业 人士组成团队，为实现我们的远景目标提供强有力的指导。说到这里，现 在我们需要冷静一下，坐好，然后看看整个团队的 “ 战略计划 ” 。 5 第一章 培训开篇 本章学习结束后， XX汽车经销商集团实业经销店的首席执行 官和总经理将全面了解以下内容： 1、我们的生意是怎么开始的？ 2、我们经历过什么？ 3、又成就了什么？ 4、我们迈向未来将采用的组织结构形态 6 开头 如果有人是在过去的 15年中经历巨变而成就了今天这番事业的，请举手 示意。 好，我很高兴在座的各位都是我们的理想人选。 先生 /小姐，请到前面来，请用不超过 15分钟的时间同我们分享一下 你是怎样开始从事我们所在的这项事业的？请告诉我们，过去的 15年里，在 车市惊人的螺旋式的起伏变化过程中，你事业上的成功给你的生活带来了怎 样的变化？ 喔，多么令人叹服的经历呀！让我们向这位先生 /小姐报以热烈的掌声。 有多少人有着类似的经历？请举手示意 很好，这再次肯定了一点，今天在座的各位都是我们的最佳人选。站在 这里，我感受到自豪和激动，我能感受到潜藏在你们每个人心中的力量。我 坚信，我们将创造历史！ 第一章 培训开篇 7 经销商发展的第一阶段 90年代早期，当中国刚刚开放进口车市场时，不同类型的汽车生 产厂商纷纷涌入中国以分取汽车市场的一杯羹。汽车生产厂商仿佛是发 现了实现自身规模扩大和利润增长的最后领域。大部分经销商都是从这 个可以被形容为中国汽车市场的 “ 淘金潮 ” 或 “ 赶集 ” 时代开始，默默 无闻地起步的。他们有着一个共性 都是一群了不起的生存者。这一 优点为他们开启了无限的商机。 下面的模式介绍了经销商发展的早期阶段，及其在此阶段与不同厂 家的关系。 第一章 培训开篇 8 （经销商）汽车商贩 （厂家）供货商 在经销商发展的早期阶段，汽车商贩的目标和抱负非常简单。 1、小规模经营 2、有限的人力资源 3、有限的成本 4、最小的开支 5、有了顾客才下订单 捕猎者的经营方式 6、交货时间长 7、 “ 一手交钱一手交货 ” 的交易且不承担进一步的义务 8、短期经营心态 9、不稳定 10、高利润 11、高风险 第一章 培训开篇 9 （经销商）汽车商贩 （厂家）供货商 在这个模式下，厂家与经销商的关系仅限于供应货物，他们之间的关 系也很简单。 1、非正式的关系 2、小规模经营 3、有限的人力资源 4、低经营成本 5、维持最小的开支 6、代理商订货时才出售 7、收款后尽快运送并免除进一步的义务 8、严格的信用条款控制 只接受信用证 9、不稳定 10、高利润 11、提供有限的支持 12、几乎没有风险 第一章 培训开篇 10 经销商发展的第二个阶段 上述提及的与生产商的关系就当时的情况而言已经足够了。任 何一方都不会对另一方抱有更多的期望。随着市场的开放和需求的急 剧增长，以及通过经销商自身坚持不懈的精神，他们所经营的经销店 取得了长足的发展，并创造了 “ 第一桶金 ” 。在拥有了更丰富的经验 和更强大的财物资源之下，很自然地，他们开始在市场上寻找更大的 机会，并同丰田等厂家建立了更正式的关系。也是在这个阶段，他们 都转变成为特许经销商。 下面的模型介绍了经销商发展的第二个阶段，及其在此阶段与不 同生产商的关系。 第一章 培训开篇 11 （经销商）分销商指定的经销商 （丰田汽车（中国）投资有限公司及其他特许经营权所有者）供应商（提供整车、零件供应 、售后服务专业技术和知识） 在经销商发展的第二个阶段，经销商的目标和抱负已经变成了不断演变的目标。下列描述说 明了这一阶段的特征。 1、同生产商建立了正式的商业关系 2、稍具规模的运营 3、在设施上作出投资 4、更愿意在人力资源方面进行投资 5、能够负担更好的管理人员 6、较为长远的投资眼光 7、扩大了运营开支 8、更多的固定运营开支 9、为车辆的分销建立了许多不同的渠道 10、有一定的库存 11、售后服务相应但有限地增长 12、高利润 13、相对低风险 第一章 培训开篇 12 生产商与经销商的关系已经不再是严格意义上的供货商。 他们彼此之间已经发展出了更加商业化的关系 分销商和经 销商的关系。 1、建立正式的商业关系 2、扩大的经营规模 3、地方协助办事处得到了更充足的投资 4、愿意对人力资源投资 5、长远的投资眼光 6、在整车业务和零件分销之间建立起了更广泛的网络 7、严格的信用条款 接受核准客户的信用证 8、增加了对售后服务支持和协助 9、有盈利的 10、相对低风险 第一章 培训开篇 13 经销商发展的第三个阶段 现在他们迎来自己事业发展的新契机。由于他们的经验和经实 践证明的聪明才智，他们已经被丰田汽车（中国）投资有限公司指 定为经销商，并处理跟现时完全不同层次的汽车产品。与早期的发 展阶段不同，我们的经销商模式与其它生产商的截然不同。例如， 许多生产商会选定他们的经销商，签署经销商协议，然后给予经销 商极大自由去使用品牌形象进行市场推广活动，自己则袖手旁观， 坐等盈利。但是，有时经销商不当的销售和市场推广活动往往事与 愿违地成为产品品牌的最大杀手。 考虑到这一点，我们将采取不同的方式进行品牌形象的塑造。 我们相信，这是我们所能提供的最佳保证，以保障经销商的投资和 我们的声誉。经销商发展第三阶段的特征突出表现在下列伙伴关系 之中： 第一章 培训开篇 14 生产商方面 1、提供复杂尖端的生产流程 2、提供品质一流的车辆产品 3、提供国际性的名望作为背后支持 分销商方面 1、与经销商建立起了成熟的互相珍惜及信赖的地位 2、推行品牌形象塑造方面的合作伙伴关系 3、提供精致的产品和品牌形象市场策略 4、提供详细的运作指导，周全的运营政策和培训支持 经销商方面 1、接受 3-S式的顾客服务营运哲学 2、提供一流的售前、售中及售后客户服务和顾客满意度 第一章 培训开篇 15 步调一致时，我们将 1、在您的社区里成为 XX汽车经销商集团品牌的 塑造者 2、实践品牌承诺 提升客户体验 3、在您的社区里创造一个种全新的汽车文化 4、扩大 XX汽车经销商集团汽车所经营的品牌的 拥有者的自豪感和消费者群体 这对你意味着什么呢？ 第一章 培训开篇 返回目录 16 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 课程目标 着眼于宏观管理 顾客、员工以及利润之间的关系 管理层的职能 员工激励 员工离职的原因 责任感和目标的认同感 管理原则 您的管理行为的依据 如何领导员工应对变革 17 课程目标 本章旨在帮助高层管理者从整体出发，在庞杂的经销店日常管 理工作中找到正确的方向。经销店的管理绝非易事，要在竞争激烈 的市场条件下管理一个运营复杂的经销店，并使它具备相当的竞争 力更是难上加难。 XX汽车经销商集团拥有这方面的管理技术，同时 提供相关指导确保 XX汽车经销商集团经销店顺利起步。 要建立具有竞争力的基础，有两件事是必需的：第一，理解什 么是 XX汽车经销商集团经销店成功的理论基础；第二，明确为了实 现经销店的成功运营，有哪些工作是每天必须完成的。本节，我们 先从理论上理解 XX汽车经销商集团经销店成功的基础。 本节学习结束后， XX汽车经销商集团和总经理将了解经销店运 营中顾客、员工和利润三者之间密不可分的关系。我们还将和你分 享一些经长期实践证明有效的组织管理技巧和运作理论，以帮助你 在管理和运营经销店时处于有利位置。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 18 着眼于宏观管理 1、顾客、员工以及利润之间的关系 2、管理层的职能 3、员工激励 4、员工离职原因 5、责任感和目标认同感 6、管理原则 您的管理行为的依据 7、如何领导员工应对变革 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 19 顾客满意度、员工满意度和股东满意度三者间的关系 本节目的 理解员工满意度的重要性，并了解它与顾客满意度循环和经销商利润 之间的联系 寻求同时实现顾客、员工和股东满意的方式 满意度循环 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 顾客满意度 股东满意度 员工满意度 20 如今的商业环境中， “顾客满意度 ”已成了口头禅。顾客满意度的重要性和它与企 业生存发展的关系经常被提及。许多公司把实现客户满意放在首要位置。 XX汽车经 销商集团对此理念十分赞同。但是过分强调这一点，而忽视了员工和股东是否满意 ，并不能保证顾客满意度的实现。 与其盲目跟从所谓的顾客满意度，我们不如换个角度 着眼于员工满意度，了 解这两者与公司成败间的关系。 就 XX汽车经销商集团而言，我们也同意这个广为流行的观点，但我们仍然坚信 获取顾客满意度的同时不应以牺牲员工满意度为代价。道理非常简单，如果我们通 过员工来达成顾客满意度的话，那么很自然的，员工满意也应当被考虑在内。假如 员工能够开心工作，同时对自己所服务的公司感到满意，他们将非常乐意以同样友 善和尊重的态度对待顾客。满意的顾客会再次光顾经销店，也就增强了公司的盈利 能力。公司在盈利状态下时，股东会更有可能追加在营运方面投资。这样，顾客满 意度循环就实现了持续的直线上升。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 21 请列出能够促进以下各个满意度因素。 顾客满意度 员工满意度 股东满意度 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 22 如何提高顾客满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担 当 管理者 1 品 质 保 证 1、工作品质 (正确修理，按时交 车） 2、专用维修工具（ SST） 3、客户服务品质（售前、售中 及售后服务） 4、公平待客 5、追求完美 6、价值提升和人性化服务 7、超越客户预期 8、实施标准化运作流程 9、流程管理 2 品 牌 和 商 誉 1、可信的商誉 2、 LEXUS雷克萨斯标志和企业商 标 3、令人印象深刻的展厅陈设 4、极尽心思的设施 5、高素质的员工 3 定价 1、合理 2、公平和诚实 3、物有所值 23 如何提高顾客满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担 当 管理者 4 知识和 技能 1、专业的 2、标准化运作流程 3、优秀的产品和服务知识 4、提高员工绩效表现 5 灵活便 利的服 务 1、提供营业时间以外的维 修车辆环车检查，及顾客在 无预约的情况下自行来店送 车维修时的收车服务 2、经销店地理位置选择 3、适应顾客需求 6 快速回应客户 1、热心专注，灵活应变 2、减少客户等待时间 3、及时的客户跟进 24 如何提高顾客满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担当 管理者 7 沟通 1、通过 LEXUS雷克萨斯尊尚 会增进与车主的沟通，并提 升 LEXUS雷克萨斯品牌忠诚 度 2、与客户培养积极友好的 关系 3、诚实体贴 4、专注于客户教育及建立 不同的客户反馈渠道 8 新酬待遇 1、公平 2、为员工设立顾客满意度 达成奖金 25 如何提高员工满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担 当 管理者 1 组织结构 层面 1、完善的管理系统 2、极富魅力的企业文化，愿 景及使命 3、水平式的管理架构 4、有效的沟通渠道 5、在不同层次的员工之间构 建开放的双向沟通 2 员工招募 1、明确的职业发展 目标 和前 景 2、 富 有竞争力的薪酬体系 3、节假日及休假制度 4、 完善的社会福利保障制度 3 员工维系 1、岗前培训和职业培训 2、技能提升培训 3、明确的岗位描述 4、信任的授权 26 如何提高员工满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担 当 管理者 4 激励机制 1、激励机制（奖励机制，在 工作上提供正面的支持） 2、良好的工作环境 3、团队精神 4、对公司有忠诚度 5、尊重员工 6、健康公平的内部竞争 7、采纳建设性的建议和反馈 8、尊重经验和贡献 9、无性别歧视 10、工作满意度 11、实现对员工的承诺 12、创建双赢的环境 13、对突出业绩加以认可 5 监督控制 1、业绩评估 2、以培训提升能力来取代辞 退 3 、咨询及指导制度 27 如何提高股东满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担当 管理者 1 组织 结构 层面 1、减少浪费，并降低运营成本 2、提高效率（管理、政策、工作 流程和生产效率） 3、有效的现金流管理 4、提升品牌价值和商誉 5、合理的投资回报 6、就各层面的运营进行不断改善 7、及时更新的市场信息 8、捕捉新的商机 9、从行业对手处争取生意 10、增加售后服务预约 11、增加零配件销售机会 12、提高营业额 13、有效的市场营销策略和详尽 的实施计划 14、提高客户忠诚度和维系率 15、有效的客户投诉处理 16、开放的沟通渠道 28 如何提高股东满意度 序 号 项目 现状 /问题 WHAT 改善 /措施 WHY 目标 /结果 WHERE 完成时间 WHEN 责任人 WHO 一次 检查 二次 检查 担当 管理者 2 运营层面 1、明确的岗位和职责 2、标准运作流程 3、审慎的危机管理 4、健全有效的库存管理 5、目标管理 6、有效地运营管理 29 管理职责 本节目标 从宏观上理解经销店的管理 建立不同的方式实现宏观管理 经理应有的职责 经理的职责有很多。从宏观上看，他要为员工营造一个能使他 们产生归属感和自豪感的工作环境，而且他们付出的努力将会得到 公平的回报和合理的收入。 请列出经理应有的职责： 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 30 除此之外，经理的职责还包括： （ 1）雇佣 雇佣足够而又称职的人员承担相应的工作。 （ 2）物色 物色精英帮助你实施计划。雇佣和物色是有区别的 。 （ 3）解雇 让没有贡献的员工离开。 （ 4）计划 必须设立一个易于理解的 “游戏 ”规则。 （ 5）组织 必须知道如何整合资源。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 31 （ 6）做事分主次 你不可能同时完成所有的工作，根据重要性 确定做事的次序。 （ 7）分工 你不可能自己完成所有的工作，学会信任别人、合 理分工。问问自己： “除了我以外，谁还能承担这项任务？ ” （ 8）咨询 遇到困难的时候，不要轻易放弃。作为领导者，员 工对你有相当的期望。学会听取他们的意见，同时要相信自己。有 志者事竟成。 （ 9）指导 不要怯于提出自己的建议。多一个角度考虑问题总 是有帮助的。要相信自己能够提供有价值的意见。 （ 10）领导 以身作则。确定方向，并率领员工为之努力。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 32 开放沟通渠道 沟通不仅仅是告诉员工你希望他们做什么，以及如何做，还要 了解员工的职业发展目标，并要先于他人提供这种指导。应该让员 工感受到他们能和你交流，你愿意倾听他们的意见和建议。尽管你 不希望员工总是在抱怨，但如果他们产生任何疑虑或有其他想法， 你是愿意和他们沟通的，而不希望他们瞻前顾后，为负面效果而感 到担心。 1、同员工建立开放的双向沟通渠道 2、给予员工机会发表自己的看法 3、对员工的顾虑、要求和建议给予及时且适当的回复 4、如果否决了员工的建议，给出理由和适当的解释 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 33 树立团队精神 树立优秀的公司文化不仅仅要表明对员工的信任和营造友好的办公 氛围，它还需要从个人层面上给予员工关怀。团队的每位成员不只是雇 员，他们有各自的性格特点和生活。员工应该喜欢在你的经销店里工作 ，彼此支持，而非互相拆台。他们应该感到自己是被信任的，是有价值 的，是能令公司变得更好的，而不应该受到不公平的指责，被取笑或是 感觉到素质不及人。以下是如何树立团队精神： 1、激发团队自豪感，营造友好、和睦的工作氛围 2、在团队中树立合作精神 3、以尊重和理解的态度解决团队队员间的分歧 4、鼓励开放的互动沟通 5、团队分享成果，而不是褒奖个人 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 34 员工激励 本节目标 1、确认什么是激励，什么不是 2、了解激励机制是如何帮助你的销售团队工作的 3、审视自己的激励技巧 什么是激励 激励是十分微妙的。管理者有时也很难给出明确的定义， 但要觉察 激励机制的缺乏相对却容易得多 生产效率下降、产品和服务质量下降 。激励你的销售人员不仅仅是偶尔对他们说一声 “做得好 ”，然后转身离开 。它需要管理者以身作责、与销售人员分享公司的整体状况与发展蓝图、 并逐步认识你的员工。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 35 但究竟怎样才算是激励呢？以下是一些具备有效激励机制的工作场所 的特征： 1、对成果做出承诺和对行为负责 每名员工都以公司的成功为信念，并努力做到最好。因为人他们明确 自己在公司中的角色，且有能力做出决策，并对自己的行为负责。 2、较低的人员离职率 受到激励的员工对公司有更高的忠诚度。他们喜欢自己的工作和公司 。当公司遇到困难的时候，他们是最有可能留下的。 3、开放的沟通 正如前面提到过的，具有有效激励机制的工作场所中是没有秘密或非 公开议事日程的。员工了解公司状况，反过来也就不会隐瞒信息，或是误 导管理者。小道消息在这里没有市场 因为有更好和更可靠的信息来源 。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 36 4、创新地解决问题 当员工发现自己参与了问题的解决，或被鼓励将自己想法付诸 实践，都能令其倍受鼓舞。这种主人翁意识可以营造出活跃且富于 创新意识的工作氛围。在这种环境下，员工工作积极主动、灵活且 具有独创性。 5、合作 员工之间活跃且富有成效的互动是激励机制有效的另一标志。 与孤立的埋头苦干，或是处处争强好胜相比，感受到激励的员工更 喜欢以团队方式相互协作。 6、为内、外部顾客提供优质的服务 受到激励的员工会尽其所能为内外部顾客提供最好的服务。即 使自己的工作绝少和外部顾客发生直接接触，他们也知道出色的工 作表现能够影响顾客满意度。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 37 什么不是激励 当然，也可以从反面定义激励。以下是对激励的一些误解： 1、意见高度统一 激励并不是观点的绝对统一。要求员工统一想法和做法反而会使他们失 去工作动力。 2、员工经常加班是受到激励的表现 员工每天工作 10-12小时不一定是热衷于工作的表现。频繁加班通常是 由于人员分配上或经营运作中出现了问题，同时也可能反映了时间管理技巧 的拙劣。 3、受到激励的员工不需要管理者过多的参与 恰恰相反，正是管理者的建议和意见激励员工有效且自信地完成工作。 当他们的出色表现得到认可和嘉奖时，员工的干劲会更足。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 38 4、正式的员工激励计划是不必要的 如果激励只是偶尔为之，没有连贯性，那么结果也只会是短暂的。或 许一些员工会一时士气高涨，但是不会长久。 5、金钱是最好的激励措施 尽管奖金是鼓舞员工的一个很重要的因素，但并不能解决所有问题。 非金钱方面的受益和奖励，就如同口头表扬等无形的赞许一样，可以收到 物质奖励所达不到的效果。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 39 计算练习 激励机制如何能够帮助你和你的经销店 你可能已经认识到激励机制的重要性，员工缺乏干劲会严重影响经销店 的运营效率。轻者，士气低靡会导致经销店的潜力得不到充分发挥。重者， 经销店会逐步陷入危机。如果员工不能开心地工作，千万不要认为这是他们 自己的问题，事实上这是你的问题。有不满情绪的员工会使你丧失竞争优势 。作为一位 XX汽车经销商集团经销店的部门经理，你必须自己找出原因。你 当然不希望看到低靡的士气在经销店内蔓延，以至在员工接听电话或服务接 待时影响到你的顾客。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 40 确认哪些因素能够激励你的销售人员 在我们多年的销售管理经验中，我们碰到的最大误解就是：只有钱 才能激励销售员。如果你也这样认为，实在是令人担心，因为你会赶跑优 秀的销售员。将自己的销售团队视同摇钱树的想法会导致仅以金钱回馈的 行为，部门内部会因此逐步形成难以转变的 ”有钱能使鬼推磨 “的思想，那 么顾客满意度就成了一句空话。 同一激励因素不可能适用于所有人。有些人期望高收入，有些人想借 工作成就一些有意义的目标，还有些人的理想是去外国旅行。同样的，你 也会有这样一些员工，与有形奖励相比，他们更在乎无形的奖励和利益。 他们希望自己所在的公司是值得向亲友称道的、是拥有出众的名望的，同 时会通过提供良好的培训、积极的公司文化和开放的沟通真正地关心员工 。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 41 没有一种激励机制是适合所有人或所有情况的。如果员工的工作 积极性出现问题，你需要想一想每位员工的需求和愿望是什么，然后， 选择相应的激励方式。打个比方来说，你绝不会用扳手一类工具去组装 一个书柜，或是用锤子紧螺母。应当设立一整套用于激励销售人员的激 励机制，涵盖各种有效的激励工具，这就为营造一个热心和激情并存的 工作场所提供了好的开端。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 42 以下是对一些员工激励工具的简要介绍，这些工具可以使你的工作 场所保持积极进取且充满激情： 1、张弛有度 只有工作没有休息会令员工牢骚满腹。即使是工作狂， 也会有需要休息的时候。你需要让员工了解，除了工作他们还有自己的 生活，并对此表示理解。坚持让员工充分利用假期，而不是以补贴代替 休假。无论对你、对经销店还是对员工，张弛有度都是有利的。 2、福利 尽管报酬很好，但有些员工并不满足于此的，这是可以理解 的。如果不包括保险，退休计划和其它经济激励，你的奖励机制是不完 整的。 3、沟通 营造开放的沟通环境。员工希望能和你就工作进展进行交流 ，并且得到你诚实的意见和建议。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 43 4、公司文化 “ 在这个公司工作是什么样的？ ”员工在谈起工作环境时， 会描述经理态度、上班时间和其它构成每天工作的因素，实际上他们所谈 论的正是公司文化。一个阻碍创造力的公司会扼杀公司文化，责备和训斥 员工也有悖于积极正面的公司文化的形成。 5、认可和回报 有些人非常在乎公众认可和回报。他们希望自己的努 力工作能被认可，出色工作能为人所知，而不仅仅是得到一张大额支票。 在公司内部为他们庆功，但要避免在公司外部大肆宣扬，比如利用当地报 纸，否则你可能很快就会失去你的明星员工了。 6、责任 员工希望能够做出贡献，否则就是你没有找对人。授权给你 的员工，使他们感受到肩上的责任，对于这种信任，他们会给予回报的。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 44 7、团队精神 大多数人都乐于为了成就一个宏伟的目标而合作。独自 工作并不一定适合每个人。成功团队的一份子不会感觉到自己是在为你 的任何员工卖命。公司如果想取得成功，团队工作应该是工作方式的一 个重要组成部分 。这样就可以促进团队精神的形成。 8、培训与晋升 缺少了职业发展机会，工作就会变得乏味和机械化， 没有满足感。帮助员工在为公司不断贡献的同时发展自己的事业。有些 员工是很有才能的，或许有一天你不再能挽留住他们。这是件好事。要 表示祝贺并让他们继续发展，因为他们已经帮你在组织中培养了许多像 他们一样能干的员工。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 45 9、对员工激励进行支付 无论何时你需要运用物质奖金激励员工，还 应当考虑到以下因素： 1、你的奖金应当着眼于解决问题或达到特定的目标 2、奖金和奖励的目的应当书面知会财务及行政办公室 3、所有的销售人员都应当有机会赢取奖金，激励不应该是单人竞赛 。 员工激励是需要时间的，当然不能指望一蹴而就或是请别人代劳。 如大多数提升改善计划相似，要将懈怠的员工转变成为一个积极进取、 有活力的团队，需要持久而大量的努力。 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 46 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 检查你自己的激励技巧 正如不是所有的公司都同样鼓舞人心一样，并不是所有的经理 都善于激励员工。有些经理似乎天生具有激励员工使之更出色、工 作更富成效的能力，而有一些则连自己都激励不了，更不用说激励 周围的人了。还有一些人尽管非常努力地激励自己的员工，但效果 参差不齐。 作为经理，在激励机制中，你的作用何在呢？以下问题帮助你 对自己的能力进行评估。正确的答案是显而易见的，所以请一定如 实作答。 47 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 1、下面哪一种描述最符合你的管理风格？ A、 我喜欢让员工独立工作，看看他们能想出什么想法和解决 办法。 B、 经理应该积极参与员工的事业发展，因此我总是和员工进 行交流，为他们的职业发展提供建议或是提醒他们提交报告。 C、 我认为自己扮演的是教练的角色，是使员工能力得以发挥 、为团队做出有意义贡献的人。我慷慨地表扬员工，极少批评 。我奖励额外的努力和有建设性的想法。如果一个计划的实施 偏离了方向或是出现了问题，我会让每个员工都知道发生了什 么事情，他们应该怎么做。 48 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 2、在对员工的工作给予评价时，你是怎么做的？ A、 只在员工犯错误时才会给予评价。没有必要因为员工做了份内 之事给予肯定。 B、 对于如何改善产品和提高工作业绩给予详尽的指导；我告诉员 工作什么和怎么做，这样才是清楚明白的沟通。 C、 我总是先鼓励。（ “我看得出来你很用心 .”）然后，如果有需要 改变或改进的地方，我会很小心地指正员工的工作，而不针对 员工个人。除每天非正式地提出建议或意见外，每年还要对员 工的工作进行绩效评估。 49 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 3、为了营造积极向上、令人愉悦的工作环境，你会做 什么？ A、我要求自己不对员工大吼大叫。 B、我总是问员工，我可以做什么使他们的工作更为愉快。虽然对 于员工的建议或抱怨我基本上不在意，但是至少我问了。 C、我总是尽力自己保持愉快和乐观，即使有时我并不是这样的感 觉。我定期和员工共进午餐，和他们谈论家庭、孩子、宠物和爱好 ，还有他们的工作。我鼓励员工创新，采用新的方式开展工作。 50 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 4、你是如何帮助员工处理有关平衡工作与生活上的问题？ A、我认为他们应处理好自己的私人生活，而不用我去干预。但是我一 定会做到让他们每个人都知道最近的危机处理中心的电话号码。 B、如果他们遇到麻烦，我会给他们一些建议，并告知哪里可以找到有 用的资源。然后，为了让他们感受到我的关心。我会过段时间询问一下 他们是否接受了我的建议。 C、我会试着确定怎样的帮助可以缓解他们所承受的压力。（例如，重 新分配他们的工作任务。） 51 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 5、为了让团队工作更加卓有成效 A、放手让他们去干！ B、要求所有的团队成员每天向我汇报工作，这样问题就能 被消灭在萌芽状态。同时我会参加每个团队的每一次会议。 C、提供必要的工具和资源，包括必要的决策授权（我就不 会变得像是垂帘听政一样。）同时我还会尝试去解释他们的 工作是怎样服务于宏观战略的，这样他们才能充分地理解自 己的工作目标。另外，我会提供每年一次或两次的团队培训 和团队意识培养等练习机会以帮助他们提升自己的技能。 52 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 6、假如两名你的员工在一起工作时发生矛盾，你会怎么做 ？ A、静观其变。他们自己会想出解决办法的，或者总有一个会先让步。 B、将他们叫到单独的房间里谈话，并表示你希望他们在任何时候都能表现专业 ，同时立即纠正他们的行为，否则他们将面临十分严重的后果。 C、首先私底下分别同他们谈话，了解问题的缘由并确定下一步该做什么。我的 最终目的是在解决问题的同时避免有价值的员工的流失或影响员工的工作。 7、下面哪位经理能够激励自己的下属？ A、不飞扬跋扈，不盛气凌人。 B、对经销店的大小事务亲力亲为，掌控一切细节。 C、真诚，热心，对自己和下属的工作感到骄傲自豪 53 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 参考答案 C 假如你的答案大部分是 C，那么一般而言你是一位善于激励下 属的经理，能够灵活有效地运用各种激励工具。 B 假如你的答案大部分是 B，一般而言你是一位过分主动的经理。 尽管你非常努力地激励自己的下属，但结果往往事得其反。你常常 错误地将过问琐碎事务视为激励，过度地使用了诸如夸奖和奖励等 激励手段，而且常常做出一些你可能兑现不了的承诺。 A 假如你的答案大部分是 A，一般而言你是一位被动的经理。松散 的领导风格让你在激励下属时错误地被认为是撒手不管。也许你认 为在激励下属方面自己没什么可做的，因为你坚信激励是来自内心 的 这其实是一种普遍存在的误解。 54 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 员工离职的原因 本节目标 1、树立员工满意度意识，理解员工离职原因 2、学会处理员工离职 员工辞职的三大原因 1、不了解这份工作究竟是什么 2、不知道怎样完成这份工作 3、受到外部因素的干扰 55 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 1、不了解这份工作究竟是什么 虽然看似难以想象，但这是事实。在我以往的经验中，当 我和几位经理就此进行探讨时，他们多表示迷惑不解， “这怎么 可能呢？ ”。员工离职原因的调查显示，对工作职责的不明确是 导致离职的首要原因。让我们分析一下，看能否有所发现。 以汽车销售部为例，这是整个经销店中人员流动最频繁的 部门，是否有人想过为什么会这样呢？ 56 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 让新来的销售员跟着有经验的销售员一起工作，向他们学习销售 知识，是经销店的普遍做法。但不久，他们中的大部分都半途而废了， 只有极少数能够坚持下来。半途而废的人都是不满意自己的工作表现， 许多经销商简单地将此归结为：他们不适合销售工作。但我并不同意这 种草率的结论。事实上，他们当中有很多人很有能力，只是没有得到正 确的引导，我就曾经和这样的人共事过。 我就是个幸运的例子，不仅接受了系统的培训，而且得到上司手 把手的教导。由于得到了正确的引导，最终我成为了人们传统观念中的 销售员。 57 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 那么怎样才是最好的引导方式呢？其实很简单，只需通过制定清晰 的工作说明告诉新员工我们对他们的期望是什么；耐心解释他们在经销 店中的角色，以及什么是成功的标准；然后提供适当的培训和必要的工 具，帮助他们完成自己的工作。最后，评估他们的表现，教导他们，指 引他们取得成功。 58 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 2、不知道怎样完成这份工作 这是导致员工离职的第二个常见原因。清晰的职责描述是新员工开 展工作的出发点，对他们会有很大的帮助。但我们的工作没有就此结束 。对经销商而言，人员离职的成本是相当昂贵的，而且据我所知，没有 哪个经销商会以高人员流动率为荣。更糟的是，它会贬损整个行业，这 个我们为之工作并引以为傲的行业；同时还令人产生这样的印象：这是 个不稳定、不为员工着想的行业。提供培训是避免员工草率离职的唯一 方法。传授他们必要的技巧，随时准备亲自示范，并指导他们获得成功 这就是唯一的方法。 59 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 3、受到外部因素的干扰 如果我们承认汽车行业是一个以人为中心的行业，那么 就不得不接受，我们一定会遇到关于人的问题，不是经销店 人力资源方面的，而是员工个人生活层面上的问题。我曾经 听到经销商或经理告诉员工不要把个人问题带到工作中。但 实际上，这一点很难做到。毕竟我们都是普通人！ 各种个人问题都可能成为外部干扰因素，比如说，婚姻 问题，经济问题，家庭问题，健康问题，甚至是嗜酒或药物 依赖等问题。成功的经销店经营者是不会坐视不理的，他们 同样善于就这些问题提供专业的建议。但在投入资源前，做 到以下事情可以使成本和负面影响最小化； 60 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 首先，培养自己和部门经理对以下情况保持警觉 1、不规律的工作行为 2、工作表现持续下降 3、缺勤 4、拖延病假 5、针对个人的客户投诉 6、打电话遮遮掩掩 7、工作时间频繁离岗 8、开会时一言不发 9、突然的情绪失控 10、回避正常的人际交往 11、主动要求拆阅经销店的信件 12、工作时间频繁使用漱口水 13、小团体 /开小会 当然还有很多需要注意的。这里的教诲是，经销商或总经理要 认真对待经销店每天的运营管理。否则成功将与你无缘。 61 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 有碍工作目标实现的员工个人问题一旦出现时，我们一定要果 断处理。当你注意到员工个人因素影响了工作的时候，可以这样做 ： 1、观察并记录这些事情 2、私下与员工沟通，告诉他你的担忧 3、不要轻易下结论，给员工一个解释的机会 4、表示你愿意提供帮助，并替他们保守秘密 5、得到员工改变现状的承诺 6、尽你所能提供帮助 7、期待好的结果，同时做好最坏的打算 如果处理得当，经销店会受益匪浅。员工将因此感激并尊重你 ，继而对经销店的归属感越来越强。你也将因此拥有一个积极进取 、愿意为你付出更多努力的团队。这时，名誉和财富离你只是一步 之遥。 62 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 怎样处理员工辞职 天下没有不散的宴席。有时人们会尝试变化，寻求更好的发展。对 此，你能做的不多，但也不必过分自责。许多企业在支付离职补偿金之 前，都会和员工进行一次离职面谈。从人事角度而言，这就是一个很好 的做法，你也应该这样做，面谈并不是要挽回什么，只是借此机会了解 一些你以往可能不知道的事情。如果员工的意见是有道理的，那么就不 要错过这个补救的机会。如果员工友好地离开公司，你就不必担心要如 何扭转公司在其心目中的不良印象。如果对待即将离开公司的员工有失 公允，很多人都会看在眼里 员工，求职者，甚至是顾客。 63 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 责任感和目标认同感 本节目的 理解个人责任感和目标认同感 阐明员工责任和建立目标认同的三步法 64 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 什么是责任感 责任感的概念很简单，对个人而言，就是要对自己的行为负责 ，无论其结果好坏。这就是承担责任的表现，要实现既定目标，员 工责任感不可或缺。否则，个人成就只能是个遥不可及的梦想，整 个公司也只能永远在平庸的业绩上挣扎。 什么是目标认同感 没有被认同的目标仅仅是个想法，充其量也只是个话题。相反 ，如果员工拥有目标认同感，我们便可以制定策略、部署计划以实 现我们的目标。在工作中，目标认同对于部门经理来说是非常重要 的课题，是凝集员工力量使他们努力工作并成就既定目标的驱动力 。 65 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 三步法 设想有一天你的妻子比平常提早回到家，并对你说： “亲爱的，现在是 四点四十五分，请准备好我列出的所有东西。大概还有两个小时，孩子就 要出生了，我们得赶紧去医院。顺便问一句，我告诉过你我怀孕了吗？ ” 我敢保证没有一个丈夫喜欢这样的处境。妻子的这种行为会引发很多 疑问、气愤、猜测、不信任、怀疑和抵触情绪。类似的事情若发生在公司 中，员工会感觉到无能为力或是自己的地位被削弱了，在组织中的作用被 忽视。这种独断专行的管理方式会导致员工的抵触心理。这目标是你的， 不是他们的，因此可能被他们所忽视。不过这样的情况是可以避免的，以 下是经实践证明有效的方法，能够凝聚员工支持你，视公司目标为个人目 标并努力予以实现。 66 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 三步法 1、铺垫 2、鼓励员工广泛参与并取得认同 3、实施 /执行 67 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 1、铺垫 铺垫是为执行既定计划做准备。也就是说在实施计划之前，要和员 工沟通思想，交流意见，使其逐渐理解并认同。可以通过几次会议来实 现这一点。主要的相关部门将借此了解整个计划，并有机会提出问题、 发表意见。实际上这也是管理者修订和完善计划的绝好机会。 68 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 2、鼓励员工广泛参与并取得认同 一旦计划获得了广泛的群众基础，并经过深入的讨论，这将是你寻 求相关部门支持的最佳时机。可以通过提出以下问题邀请他们参与实施 ： 如果我们这样做，你认为实施时会怎样？ 还有什么需要考虑的呢？ 这是一个非常好的建议。就由你来完成怎么样？ 截止到这一步，如果经理支持你的意见，并很愿意参与制定实施计 划，那么事实上你已经在 “听取意见 ”这一点上取得了成功。下一步是扩展 意见征询的范围。 69 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 3、实施 /执行 这是三步法的最后一步。现在，目标认同感已经建立，你可以确信 每位员工都将各司其职，各负其责，朝着既定的目标努力。遇到阻碍或 困难时，可以通过小的修改和调整确保计划得到正确实施。 70 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 管理原则 本节目的 向经销商和总经理介绍一些经长期实践证明有效的管理原则，并使他 们了解将如何从中受益。 通过应用这些管理原则，实现优化经营。 71 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 1、绝不要将个人利益置于公司利益之上 作为 XX汽车经销商集团实业的总经理，厂家和股东都对你寄 予高度的信任和充分的信心。你领导着经销店的经营，也因此得到 了很好的待遇。成为 XX汽车经销商集团实业的总经理是一件非常荣 耀的事情，当然它也要求你以值得骄傲的业绩作为回报。因此，你 必须始终意识到自己对整个 XX汽车经销商集团实业经销店的影响是 巨大的，并从一开始就尽职尽责。 72 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 2、管理者的能力，与其能否冲破感情上的障碍，从而 作出困难决定的能力是成正比的 孔子说过：人之初，性本善。这个理论对公司有着深远的影响 。我们都希望自己在朋友、家人和同事间有好人缘。没有人愿意被 看作是冷酷、不招人喜欢的人。这种愿望会导致你在工作中有失公 允。看到经理对员工的不良做法或行为听之任之，员工就会士气低 落。如果任由这种不公平继续下去的话，它会严重损害你的领导权 威和经销店全体员工的利益。 优秀的经理必须具备克服情感因素而要作出困难决定的能力。 辞退员工决不是一件容易的事，但这是你工作的一部分。只要我们 事前尽力向员工提供了一切必需的支持，那么就可以心安理得地做 出这样的决定，而不必担心人缘问题。 73 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 3、尽管决策可能有瑕疵，但有决定总比没有决定好 对经销店总经理来说，每天都要做出大量急迫的决策是最棘手的事 情之一。作为领导者，你的员工会自然而然地将比较重要的决定交由你 来处理。还记得我们此