《市场营销学》第五篇 第十二章战略规划与市场营销管理过程

第十一章第十一章 企业战略与营销管理企业战略与营销管理 * 1 第三章 规划企业战略与市场 营销管理 第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示 Date 2 学习目标 v 熟悉战略规划过程、企业战略层次 v 了解企业总体战略规划的过程与内容 v 掌握经营单位的战略规划 v 熟悉营销管理过程 v 掌握市场营销组合的内涵及特点 Date 3 第一节 企业战略与战略管理 开篇案例 双汇与春都：不同的战略 不同的结果 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是 漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于 1958年，均在 1984年由 省管下放到地方。 84年漯河肉联厂总资产 468万，亏损 534 万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000万，利税 200万。 1968年 ，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到 1993年，春都销 售额 11、 6亿，利润 1亿。 但十年以后的 2002年 ，双汇实现利税 5亿，春都却亏 损 6982万，陷入困境。 Date 4 春都选择了非相关多元化的发展战略 ，走上了一条发展多元化经营、兼并 收购的发展道路。它们先后投巨资新 增了医药、茶饮料、房地产等多个经 营项目，并跨地区、跨行业收购兼并 了洛阳市旋官大厦、平顶山肉联厂、 重庆万州食品公司等十多家扭亏无望 的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰 加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅 馆酒店、房地产、木材加工、商业等 产业，经营项目繁杂、相互间关联度 低，与其原主业之间也无任何关联， 且投资时间集中。 Date 5 一、企业战略的特征 1.全局性 2.长远性 3.抗争性 4.纲领性 Date 6 二、企业战略的层次结构 Date 7 效率 效能 投入与产出之比 目标的达成度 怎么做：做事的方式方法 做什么：最终的结果 以比较经济的方法 做有助于目标实现的事 正确地做事 做正确的事 做正确的事情比正确的做事情重要的多。 德鲁克 Date 8 do the right things vs do the things rightly （第一层次） （第二层次） effectiveness vs efficiency 战略管理 有效 无效 有效 无效 兴 旺 慢慢倒 闭 残存 迅速倒 闭 运作管理 Date 9 三、战略管理的一般过程 战略评价 战略实施战略选择 战略分析 反馈 。 Date 10 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决 “ 是什么 ？ ” 和 “ 将会是什么？ ” 的问题，揭示企业的业务范围 和发展方向。 产品导向 VS 市场导向？ 西尔顿 :为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高 使命 . 麦当劳 :占领全球的食品服务业 ,在全球范围内处于速 递快餐的统治地位 . Date 11 使命陈述与远景示例 Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide. Date 12 企业使命与远景示例 TIMES MIRROR CORPORATION Times Mirror is a media and information company principally engaged in newspaper publishing; book, magazine and other publishing; and cable and broadcast television. Date 13 企业使命与远景示例 Otis Elevator 我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面 进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人 和其他物体的方式。 Microsoft Corporation 我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电 脑都使用高性能的软件作为驱动工具。 Date 14 企业使命与远景示例 The Body Shop 我们旨在通过顾客满意来获得商业成功，通过为顾 客提供高质量的、高价值的产品、以及特殊的服务 与相关的信息，使他们能够做出明智的、负责任的 选择 Date 15 企业使命与远景示例 Avis Rent-a-Car 我们的业务是汽车租赁。我们的使命是完全的顾 客满意。 American Red Cross 我们的使命是提高人们的生活质量，增强自我保护能力 以及关心他人的能力，帮助人们避免、防范、处理紧急 事件。 Date 16 v华为： “华为的追求是在电子信息领域实现顾 客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求使华为成为世界一流的设备供应商。我们 将永不进入信息服务业 ” Date 17 二、区分战略经营单位 v战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。 Date 18 战略经营单位的特征 v有自己的业务 v拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动 v有竞争对手 v有相应的管理班子从事经营战略管理工作 Date 19 三、规划投资组合 1.“ 市场增长率市场占有率 ” 矩阵 v 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营 单位所在的市场的年增长率。 v 市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m 通过对企业 SBUs的分 析评估，确定投资方 向，合理有效地分配 资源。 Date 20 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Divest/ Harvest Date 21 2.“ 多因素投资组合 ” 矩阵 v 企业对每个战略业务单位，还从市场吸引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 v 市场吸引力 取决于市场大小、年市场增长率、历史 的利润率等。 v 竞争能力 由该单位的市场占有率、产品质量、分销 能力等因素决定 。 Date 22 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 23 1.密集式成长（ Intensive Growth） 产 品 市 场 原有 新 原有 新 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 四、规划成长战略 Date 24 2.一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 水平一体化 前向一体化 Date 25 3.多角化成长 （ Diversification Growth） 市 场 技 术 现有 新 现有 新 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 26 第三节 规划经营战略 一、分析经营任务 v 需求 v 顾客 v 产品或技术 二、分析战略环境 Date 27 三、分析战略条件 1.明确利用机会所需要的能力及其构成 2.分析现有能力的现状 3.进行战略评价和制定措施 四、 选择战略目标 v 目标体系的层次化 v 目标之间的一致性 Date 28 五、选择竞争战略 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 Date 29 类型 实施方式 利益 问题 成本 领先 规模经济 区域和全球化设计 和效率 战略联盟 超越对手 抵御 5种力量 更低成本的攻 击 价格战 差异化 追求客户认为重要 的因素 强大的品牌 远离竞争者 建立竞争优 势 成本更高 基础不牢 集中化 建立专业声誉 集中能力 进入壁垒 市场有限 难发展其他领 域 Date 30 六、形成战略计划 v依据实现目标的战略形成执行战略的具 体计划，保证和支持经营战略的贯彻、落 实 Date 31 一、营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 第四节 规划和实施营销管理 Date 32 二、发展市场营销组合 v营销组合 （ Marketing mix） 是企业为了进占 目标市场、满足顾客需求，可以整合、协调、 使用的可控制因素。包括： 产品 Product 价格 Price 渠道 Place