10.供应链管理

供应链管理 （一）供应链的概念 （二）供应链的结构模型 （三）供应链管理的概念 （四） 供应链管理 模式的产生 一、供应链管理概述 （一）供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制 ，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络 把产品送到消费者手中的，将供应 商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网 链结构。 正确掌握这个概念我们需要注意三点： 1、供应链这条链条中一定是有个核心 企业 这个核心企业可以是个制造企业，也可 以是个零售企业，甚至可以是个中介机构 2、供应链这条链条中是以一个核心 企业 为中心，同时还包括上游的供应商， 以及供应商的供应商和下游的顾客以及顾 客的顾客 3、供应链中的流：商流、资金流、 物流、信息流 供应商 制造商 仓储和配送中心 客户 图 1 供应链结构示意图 ：物流 ：需求信息流 （二）供应链的结构模型 核心企业供应链中的成员企业 n 2 3 1 2 1 1 n 2 1 3 n 1 2 1 n 2 n 1 2 n 1 3 n层的客户 顾客 /最终客户 n 3 n层的供应商最初的供应商 核心企业 第一层 用户 第二层 用户 3 n层的 顾客 /最终用户 第二层的 供应商 第一层的 供应商 3最初的 供应商 n 1 n 图 2 供应链系统的分层结构 （三） 供应链管理的概念 伊文斯（ Evens）认为： “ 供应链管理是通过前馈的信息流和 反馈的物料流及信息流，将供应商 、制造商、分销商、零售商，直到 最终用户连成一个整体的管理模式 ”。 菲利浦（ Phillip）认为供应链管理 不 是供应商管理的别称，而是一种新的 管理 策略，它把不同企业集成起来以增加 整个 供应链的效率，注重企业之间的合作 。 供应链世界论坛给出的定义：供应 链管 理是从提供产品、服务和信息来为用 户和 股东增添价值的，从原材料供应商一 直到 最终用户的关键业务过程的集成管理 。 美国供应链协会对供应链的概念给出 的解 释： “供应链，目前国际上广泛使用的 一个 术语，它囊括了涉及生产与交付最终 产品 和服务的一切努力，从供应商的供应 商到 客户的客户。供应链管理包括管理供 应与 需求，原材料、备品备件的采购、制 造与 装配，物件的存放与库存查询，订单 的录 入与管理，渠道的分销及最终交付用 户。 表 1 几种典型的供应链管理的定义 Monczka, Trent和 Handfiel(1998) 供 应链 管理（ SCM）要求 传统 上分离的 职 能物料 汇报 到一个 负责 的 经 理人 员协调 整个物流 过 程，并且 还 要求与横 贯 整个流程各个 层 次上 的 供 应 商形成伙伴关系。 SCM是 这样 一个概念， “它的主要目 标 是以系 统 的 观 点， 对 多个 职 能和多 层 供 应 商 进 行整合和管理外 购 、 业务 流 程 和物料控制。 La Londe和 Masters (1994) 供 应链战 略包括： “ 供 应链 上的两个或更多企 业进 入一个 长 期 协 定， 信任和承 诺发 展成伙伴关系， 需求和 销 售信息共享的 物 流活 动 的整合， 提升 对 物流 过 程运 动轨 迹控制的潜力。 ” Stevens(1989) “管理供 应链 的目 标 是使来自供 应 商的物流与 满 足客 户 需求 协 同运作 ， 以 协调 高客 户 服 务 水平和低 库 存、低成本的相互冲突的目 标 。 ” Houlihan(1988) 供 应链 管理和 传统 物料制造控制的区 别 ： 1）供 应链 被看成是一个 统 一的 过 程。 链 上的各个 环节 不能分割成 诸 如制造、采 购 、分 销 、 销 售 等 职 能部 门 。 2）供 应链 管理 强 调战 略决策。 “供 应 ”是 链 上每一个 职 能的共同目 标 并具有特 别 的 战 略意 义 ，因 为 它影响整个 链 的成本及 市 场 份 额 。 3）供 应链 管理 强 调 以不同的 观 点看待 库 存，将其看成新 的 平衡机制。 4）一种新系 统 方法 整合而不是接口 连 接。 Cooper et al (1997) 供 应链 管理是 “ 一种管理从供 应 商到最 终 客 户 的整个渠道的 总 体 流程的集成哲学。 ” Mentzer et al (2001) 供 应链 管理是 对传统 的企 业 内部各 业务 部 门间 及企 业 之 间 的 职 能 从整 个供 应链进 行系 统 的、 战 略性的 协调 ，目的是提高供 应链 及每个企 业 的 长 期 绩 效。 总结： 1、供应链管理强调一种集成的管 理思想和方法。 2、供应链管理目的降低整个系统 的成本、提高各企业的效益。 （四）供应链管理模式的产生 1传统企业运作模式的管理思想 和弊端 （ 1）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决 策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水 生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小 、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以 追求稳定和控制为主 在这种环境下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制各种资源。在 企业的运作模式上，采用了 “高度自制 ”的策 略，形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化 (Vertical Integration) 2.“ 大而全 ” 、 “ 小而全 ” （ 2） “纵向一体化 ”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对 手 增大企业的行业风险 2管理模式的转变 从 20世纪 80年代中后期开始，许多企业将原有 的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力 。 从 “ 纵向一体化 ” 向 “ 横向一体化 ” 转化 从 “ 大而全、小而全 ” 向 “ 分散网络化制造 ” 转化 从 “ 封闭式 ” 向 “ 开放式 ” 的设计、开发与生产转化 （ 1）在运行形式上，构成了一条 从供应商、制造商、分销商到用户的 链。 （ 2）链上的每一个企业，包括核 心企业都从事自己最擅长的业务，以 达到提高市场竞争力的目的。 3供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个 整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到 最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域 过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。 “供应 ”是整 个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 （任两节点之间都是供应与需求关系），同时它 又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或 者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占 有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和 方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简 单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和 合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成 一定的市场目标。 4供应链管理与传统管理模式的区别 二、供应链的特性和类型分析 （一）供应链的特征 1、层次性 :在供应链中占主导地位，支配地位的，居于中心 位置的是核心企业 ;其它在供应链中处于被动响应地位的企业就是 非核心企业，按照他们与核心企业的关系可以分为紧密层企业和 非紧密层企业。 2、复杂性 :供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为 复杂。 3、动态性 :供应链的动态性主要表现在成员的不稳定和成员 之间关系的不稳定。 4、面向用户需求 :供应链的形成、存在、重构，都是基于一 定的市场需求而发生。 5、交叉性 :节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另 一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。 （二）供应链的类型 1、按照供应链存在的稳定性划分：分为 稳定的供应链和动态的供应链。 2、按照供应链容量与客户需求的关系划 分：平衡的供应链和倾斜的供应链。 3 按照供应链核心企业的经营主体划分 ：可以将供应链分为以生产商、批发商、 零售商为主体的供应链模式。 三、供应链管理的特征 （一）供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用 (Outsourcing) 合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流的集成 借助信息技术实现管理目标 更加关注物流企业的参与 （二）供应链与传统的供应系统的区 别。（三）供应链管理的概念是一个观念 上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的 观念。 （四）供应链对企业资源管理的影响 ，是一种资源配置的创新。 （五）供应链应是集成系统。 总供应链管理成本（占收入的百分 比）降低 10%以上 中型企业的准时交货率提高 15% 订单满足提前期缩短 25-35% 中型企业的增值生产率提高 10%以 上 绩优企业资产运营业绩提高 15-20% 中型企业的库存降低 3%，绩优企业 的库存降低 15% 四、供应链管理的效益 （一） 1998年，美国公司物流方面花 费了 6700亿美元（占 GDP的 10.5%） 图 物流成本示意图 （二）订货量在供应链上被逐级放大 （ Bullwhip effect 牛鞭效应 ） 供应商 批量 制造商 批量 零售商 订货 消费者 需求 分销商 订货 数量 时间 图 信息放大效应示意图 五、供应链管理思想的体现 1、信息管理 2、客户管理 3、库存管理 4、关系管理 5、风险管理 六、供应链管理的目标 1、总成本最低化 2、客户服务最优化 3、总库存成本最小化 4、总周期时间最短化 5、物流质量最优化 七、供应链管理需要解决 三个方面的关系： 1、管理角度 建立战略性供应商 和用户合作伙伴关系 ； 2、技术角度 双方开放相关商品数据库 ，实现自动送货到连续补充。 3、流程角度 进行企业间的采购与供应 流程的整合，建立统一的供应链管理平台 。 八、供应链管理与业务外包 （一）业务外包的原因 分担风险 加速重构优势 企业难以管理或失控的辅助业务 职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金 （二）业务外包的问题 1、增加企业责任外移的可能性 2、可能影响企业职工的稳定 3、不能正确选择将合适的业务外包 4、未能选择好合作伙伴 （三）外包决策过程及实施 第一阶段，企业内部分析与评估 。 第二阶段，评估自己的需求，选 择服务提供商。 第三阶段，外包的实施和管理。 适宜外包的业务调查 最不 适宜 最适宜 1 2 3 进 口 报 关 业务 流程 2.6 流入物流的运 输 2.36 信息系 统 2.09 模式 选择 1.90 流出物流的运 输 1.83 交通管理 1.82 包装 /物料 处 理 1.82 承运人 选择 1.82 原材料 库 存 1.80 仓储 1.73 库 存管理 1.73 产 成品 库 存 1.36 采 购 1.09 客 户订单处 理 1.09 不采用外包服务的原因 成本不会减少 物流太重要不能外包 自己有足够的专业人员 减少了控制力度 花费在物流上的时间不会减少 服务水平不理想 客户投诉可能增加 55% 39% 39% 36% 36% 33% 27% 案例分析 :通用汽车公司运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把零部件 的运输和物流业务外包给理斯维物流公司。理斯维 公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂 的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业 务上 轿车和卡车制造。通用汽车与理斯维公司 的这种外包合作关系始于 1991年，节约了大约 10% 的运输成本，缩短了 18%的运输时间，裁减了一些 不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库 存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。 理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化 。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以 迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的 “精细可 视路线 ”技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存 水平。 作业 分组调查某个公司的供应链情 况， 画出其供应链，谈谈你对该供 应链的评价，指出可能改进的地方 。 九、供应链系统设计 （一）供应链设计的基本内 容 1.供应链成员和合作伙伴选 择 2.组织机制和管理程序 3.供应链运行基本规则 （二）供应链设计的基本要求 1、客户优先 2、定位明确 3、防范风险 4、量力而行 （三）供应链设计的原则 自顶向下的设计和自底向上相 结合的设计原则 简洁性原则 集优原则（互补性原则） 协调性原则 动态性（不确定性）原则 创新性原则 战略性原则 (四 )供应链的设计步骤 1.分析市场竞争环境 2.分析企业现状 3.提出供应链设计 4.明确供应链设计的目标 5.分析供应链的组成 6.分析和评价供应链设计的技术可能性 7.设计供应链 8.检验已产生的供应链 十、供应链管理环境下的物流管理 供应链物流管理指的是利用供应链 管理思想对供应链物流活动进行计划、 组织、协调和控制，强调供应链成员不 再孤立地优化自身的物流活动，而是通 过协作、协调与协同，提高供应链物流 的整体效率，最终达到供应链成员整体 获利的目