2 战略规划与营销管理过程

第二讲 战略规划与营销管理过程 战略规划与营销管理过程 p 企业战略与战略规划 p 企业的战略规划 p 经营战略规划 p 市场营销管理过程 一、企业战略与战略规划 p 战略的含义与特征 p 企业战略的层次结构 p 战略规划的一般过程 1.1 战略的含义与特征 p 战略是指企业为实现自己的任务和目标所制定的 重大的、长期的并带有全局性的决策和方案。 p 战略的特征： n 全局性 n 长远性 n 抗争性 n 纲领性 1.2 企业战略的层次结构 1.3 战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 二、企业的战略规划 p 界定企业使命 p 建立战略经营单位 p 规划投资组合 p 计划新业务工作 2.1 界定企业使命 p 企业使命是指企业的任务、目标和企业的性质。 p 影响公司使命的主要因素有： n 公司的历史 n 公司所有者和公司最高管理层的偏好 n 公司周围环境的变化 n 企业的资源状况 n 企业特有的能力 2.1 界定企业使命 例子 p 杜邦公司 ： “通过化学方法生产更好的产品。 ” p 英特尔公司 ： “在新型计算机行业中成为芯片的一流供应 商。 ” p 新加坡住房与发展委员会 ： “通过一项全面的公共住房方 案，以可承受的价格，为新加坡人提供高标准的公共住房 。 ” p 福特 ： “要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽 车。 ” p 3M：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长；宽容 诚实的错误；产品质量及可靠性； “我们的真正业务是解 决问题 ” 2.1 界定企业使命 例子 p 波音 ：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战 与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业 务 p 宝洁 ：产品完美；不断自我提高；诚实与公平； 尊重与关心个人 p Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众 带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做 先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊 重鼓励每个人的能力和创造力 2.1 界定企业使命（续） 编制企业任 务计划书 p 规定企业的经营活动领域 n 产业范围 n 市场范围 n 纵向范围 n 地理范围 p 规定企业的主要政策 n 对顾客的政策 n 对供应商的政策 n 对经销商的政策 n 对竞争者的政策 n 对公众的政策 p 规定企业的远景和发展方向 2.2 建立战略经营单位 p 战略经营单位（ Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。 p SBU的特征： n 有自己单独或一组相关的区别于其他的业务 n 有自己的竞争对手 n 拥有一定的资源配置权 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 案例：维珍（ Virgin）的战略业务单 位 p 维珍（ Virgin） 1972年 成立于英国 .品牌旗下拥 有 200家私有公司 ;跨越 空运、服装、化妆品、软 性饮料、计算机游戏、电 信运营、电台和电视台、 金融服务、唱片、婚庆商 店甚至包括安全套等各行 各业。 p 维珍的成功在于其产品延 伸。 2.3 规划投资组合 p 通过对企业 SBUs的分析评估，确定投资方向，合 理有效地分配资源。 p 常用的两种分析评价方法： n 市场增长率 -市场占有率矩阵分析法，即波士顿咨询公 司法（ BCG） n 战略业务规划网络分析法，即通用电器公司法（ GE法 ） 2.3.1 市场增长率 -市场占有率矩阵法 p Market Growth Rate， 指企业经营单位所在的 市场的年增长率。 p Relative Market Share，指企业经营单位的市 场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率 。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest 16 Divest/ Harvest 课堂思考 p市场增长率 -市场占有率矩阵分析法对企业 战略经营单位分析的利弊有哪些？ p弊端： n 使用困难、费时，实施起来成本高昂 n 集中在对当前业务进行分类上 n 太强调市场份额的扩大 BCG分析法的利弊 p 重要贡献 n 指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作 用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资 金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什 么和不做什么？） n 将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于 决策。 p 局限 n 企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事 实不符。 n 四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入 n 不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行 业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再 细分获得利润 n 企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。 案例探讨：英特尔芯片中的秘密 p 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场，英特尔 （ Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单 位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期 得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处 理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的 竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计 奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字 是 486芯片所需的 5倍， 386芯片所需的 50倍。通常 而言，工厂和成本每四年翻一番。 案例探讨：英特尔芯片中的秘密 p 一些分析家说，英特尔到 2000年会成为世界上最 赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会 在 80亿至 110亿美元之间。事实上极少数公司能达 到英特尔近 5年平均 37%的赢利增长速度。此外， 公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中 的其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司 当时的总裁戈登 摩尔有一项观察：芯片上植入的 晶体管数目大约每 18个月翻一倍。现在将它称为 摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展 开。 案例探讨：英特尔芯片中的秘密 p 制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更 少，更可靠，成本也更低。例如， IBM公司 1981 年首推的 PC机上使用的是 Intel8086芯片，而英特 尔公司新 P6芯片每 100美元的花费所获得的计算能 力是 8086芯片的 254倍。 p 问题 ： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须 做些什么以实现如前所述的 2000年利润目标？ 2.3.2 战略业务规划网络法 p 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（ Business strength）两个方面进行评估。 p 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历 史的利润率等。 p 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分 销能力等因素决定。 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 GE分析模型 课堂思考 p为什么说 GE分析法是对 BCG分析 法的完善？ 2.4 计划新业务工作 p 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 ； p 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新 业务的可能性； p 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸 引力的业务。 2.4.1 密集型增长战略 市 场 现有 新 现有 新 产 品 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化经营 Diversification 2.4.2 一体化增长战略 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 消费者 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 2.4.3 多元化增长战略 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 2.4.3 多元化增长战略（续） 同心多样化同心多样化 水平多样化水平多样化 综合多样化综合多样化 新业务与传统业务在技 术上是相关的 风险相对较少 目的：有 利于发挥企业利于发挥企业 原有技术、人才优势原有技术、人才优势 形式形式 2.4.3 多元化增长战略（续） 同心多样化同心多样化 水平多样化水平多样化 综合多样化综合多样化 新业务与传统业务在技 术上不相关，但面对的 市场是相关的。 针对现有顾客 形式形式 2.4.3 多元化增长战略（续） 同心多样化同心多样化 水平多样化水平多样化 综合多样化综合多样化 发展与企业现有产品在 技术、市场无关的新产 品，吸引新顾客 美国柯达主营感光材料 和照相器材，同时涉足 食品、石油、化工保险 等行业 风险较大 形式形式 案例： GE的多元化 p 1878年爱迪生电灯公司， 1892年和汤姆生 休 斯顿合并成立通用电气公司，其经营理念 “GE 带 来美好生活 ”。 p GE是一家集技术、制造和服务为一体的时间最大 的多元化跨国公司，致力于在其经营的每个行业 取得全球领先地位并推动客户成功。 p 产品组合包括：飞机发动机、机车运输设备、橱 窗设备、照明设备、电力设备、发电机及涡轮、 核反应堆、医疗摄像设备、 NBA电视网络、房地 产、航空服务、金融保险及资本运营等 三、经营战略计划 p 经营战略的定义 p 经营战略规划的过程 p 波特的战略模型分类 3.1 经营战略的定义 p经营战略是各个战略经营单位根据总体战 略的要求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。 3.2 经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 战略 执行 战略 反馈和 控制 SWOT分析 形势分析（ SWAT分析） p识别内部的强弱 strengths (S) and weaknesses (W) p检查外部的机会与威胁 opportunities (O) and threats (T) SWAT分析图示 South-Western College Publishing S W O T 公司作得好的方面 公司做得不好的方面 外部环境中的有利因素 外部环境中的不利因素 内部 外部 3.3 波特的战略模型分类 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 全部 局部 市场范围 战略基础 成本 差别 四、市场营销管理过程 p 市场营销管理过程的定义 p 市场营销管理的一般过程 p 市场营销战略、策略规划（课程结构） 4.1 市场营销管理过程的定义 p 市场营销管理过程是指企业通过对市场营销机会 的研究和分析，选择目标市场，制定适当的市场 营销组合和营销预算，执行和控制营销计划以适 应外部环