20131009培训与开发

全国职业资格认证考试 企业人力资源师二级 课程目标 掌握企业员工 培训规划和课 程设计基本内 容方法 掌握企业员工 培训效果评估 内容方法和步 骤 如何成为有竞 争力的培训管 理者 课程内容 培训 规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 1、企业为什么要做培训？ 4 信息化全球化（信息透明公开） 竞争更加激烈（对人才需求高） 客户要求更高（组织能力提升） 人口红利下降（招聘难度加大） 外部环境 组织结构扁平（各级能力提升） 新生代员工主体（关注成长） 能力保质期（持续成长） 人力流动加快（知识管理） 内部环境 1、企业为什么要做培训 5 知识技能文化传承 人才梯队培养建设 全员能力建设提升 企业持续盈利 员工持续成长 培 训 培 训 管理 培 训 体系 讲 师 培 训项 目 常 规 培 训项 目 TTT项 目 中 层 管理培 训 课 程体系 运 营 体系 讲师 体系 制度支持体系 新 员 工 课 程 职 能 课 程 职级课 程 需求分析 培 训规 划 培 训实 施 培 训评 估 内部 讲师 外部 讲师 教 练 硬件 设 施 E-Learning平台 制度与流程 22、培训体系 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 员工培训规划的内容员工培训规划的内容 培训规划 在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发 ，根据企业各种培训资源的配置情况，对 计划期内的培训目标 、 对象和内 容 、 培训的规模和时间 、 培训评估的标准 、 负责培训的机构和人员 、 培训 师的指派 、 培训费用的预算 等一系列工作所作出的统一安排。 承上启下 培训需求分析成果 的落实 员工培训 规划 整个培训过程的顺 利实施和运行 准确性、实用性、可行性 精确详细、科学合理 员工培训规划的要求员工培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案、其制定过程必须达到以下几点要求： 系统性 要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确 定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的安排，乃至评 估标准的制定都应保持 统一性 和 一致性 。 标准化 要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性。 有效性 普遍性 要求员工培训规划的制定必须体现 可靠性 、 针对性 、 相关性 和 高 效性 四个方面的特点 培训规划制定必须适应不同的 工作任务 、不同的 培训对象 和不同 的 培训需求 。 1 2 3 4 培训规划的步骤和内容培训规划的步骤和内容 培训规划的步骤 1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.制定培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证 培训规划的主要内容 1.培训的目的 2.培训的目标 3.培训的对象和内容 4.培训的范围：个人、基层、部门、 企业 5.培训的规模 6.培训的时间 7.培训的地点 8.培训的费用： 直接成本 、 间接成本 9.培训的方法 10.培训的教师 11.计划的实施 培 训 规 划 培训的成本 直接培训成本 在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和 。 培训教师的费用、学员的往来交通、食宿费用、教室设备的租赁费 用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其它各项花费等。 间接培训成本 在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。 培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的 工资福利，培训项目的评估费用等。 制定培训规划应注意的问题 培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当注意： 制定培训的总体目标1 确定具体项目子目标2 分配培训资源3 进行综合平衡4 依据： 企业总体战略目标 企业人力资源总体规划 企业培训需求分析 实施过程 步骤 要求 时间跨度 方法 评估方法 阶段 措施 对培训各子项目或阶段性目标，按轻 重缓急分配培训资源，以确保各项目 都有相应的人力、物力和财力的支 持。 在培训投资与人力资源规划之间； 在企业正常生产与培训项目之间； 在员工培训需求与师资来源之间 ； 在员工培训与个人职业生涯规划之间； 在培训项目与培训完成期限之间。 培训规划的功能 13 整体思路 具体工作 投资回报 展示专业 应对方案 年度培训计划制定流程 岗位观察 问卷调查 访谈法 绩效评估 工作分析 年度培训需求分 析 培训目标 培训对象 培训项目 培训方式 培训费用 评估方法 年度培训计划制 定 下发各部门 部门计划二次修 订 年度培训计划审 批 预算不足怎么办 15 合理安 排培训 方式 压缩单 一培训 课程时 间 减少外 请高价 培训师 暂停部 分培训 计划 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求； 教学目标是确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据。 教学目标 根据教学计划的要求、确定教学内容建立合理培训课程体系的活动过程； 课程设置决定了教与学的方式、教学方法、教学手段的选择。 课程设置 指在教学过程中所采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教学活动 ； 教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响。 教学形式 整个培训教学活动过程中各相关联的环节，与教学形式、时间安排结合，形成互 为联系相互渗透的整体 教学环节 整个教学活动时间，某门课程的时间，周学时设计，总学时设计，各教学形式、 环节的时间比例 时间安排 教学计划的内容教学计划的内容 教学计划 是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实施培训总目标具体的 执行性 和 操作性 计划。 教学计划设计原则 优化程度 = 培训效果 时间 适应性原则1 企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求 相适应，与我们的经济、科技和社会进步的发展需要相适应。 针对性原则2 根据不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次、合理安 排培训方案。 最优化原则3 教学计划要保证整个教学活动的优化。 创新性原则4 教学内容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求 .。 反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息。 在学科结构上还有横向联系，并体现新颖性和多变性。 教学计划设计程序 n 强调的三个基本问题： 学习什么，达到怎样的熟练程度 教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳的实现培训目标 使用什么手段来评价学习结果 n 步骤： 1. 列出课题，确定每一课程的教学目的； 2. 分析学员特点； 3. 确定可能取得明显学习成果的学习目标； 4. 列出每一学习目标的学科内容和大纲； 5. 设计预测题； 6. 选择教与学的活动和教学资源； 7. 协调所提供的辅助服务； 8 实施教学； 9. 根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修 正。 肯普的教学设计程序1 教学计划设计程序 n 优点：优点： 将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术 人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素，加以综合考虑，统 筹安排。 n 适用： 课程、单元和课堂教学的设计。 肯普的教学设计程序1 n 该程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容 ： 加涅和布里格斯的教学设计程序2 系 统 A级 课 程 级 课 堂 级 系 统 B级 1.分析教学需求、目的及需求优先加以考虑的部分； 2.分析教学资源的约束条件以及可选择的传递系统； 3.确定课程范围和顺序、设计传递系统。 4.确定某一门课程的结构和顺序； 5.分析一门课的目标。 6.确定行为目标； 7.制定课堂教学计划； 8.选择教学媒体与手段； 9.评价学员行为。 10. 教师方面的准备； 11.形成性评价 12.现场试验及修改 13.总结性评价 14.系统的建立和推广 教学计划设计程序 教学计划设计程序 n 这是偏重于 行为模式 的教学设计程序，该程序更加注重对 学习内容的分析和 鉴别 ，强调 从学员的角度收集数据以修改教学 n 步骤： 1.确定教学目标： 教学目标的具体化、明确化 2.分析教学对象 3.教学内容分析 4.制定具体的行为目标 5.设计标准参照测试： 以具体行为目标为依照，设计测试工具 6.开发教学策略 7.开发教材课件： 学员用书、测试题、教师用书 8.设计和开展形成性评估： 个别评估、小组评估、实地评估 9.修改完善教学计划： 修改教学内容、教学方法、教学媒体等影响因素 迪克和凯里的教学计划3 教学计划设计程序 n 步骤： 1.确定教学目的； 2.阐明教学目标； 3.分析教学对象的特征； 4.选择教学策略； 5.选择教学方法及媒体； 6.实施具体的教学计划； 7.评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 n适用： 一门课程的设计； 一个教学单元的设计； 一节课的教学设计 我国常用的教学设计程序4 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 培训课程要素 1.课程目标 2.课程内容 3.课程教材 学习的方向和学习过程中各个 阶段应达到的标准。 一般认知指标 ：记住、了解、 掌握。 高级认知指标 ：分析、应用、 评价。 情感性指标 ：价值、信念、态 度。 学科领域的概念、原理、方法和 技能技巧、也可以是过程、程 序、步骤、规范和标准。 顺序 ：课程内容在垂直方向上的 组织，符合学员逻辑思维和学习 习惯。 范围 ：课程内容在水平方向上的 安排、综合性、及时性。 囊括所有学习内容的资料包。 包括 ：教学大纲、报刊上相关 论文与案例，配套的音像教 材、参考读物、学习指导、辅 导材料等。 4.教学模式 5.教学策略 6.课程评价 学习活动的安排和教学方法的 选择，与课程目标直接相关。 有效体现课程内容。 采用配合的组织与教学方法 激发学员学习动机，提高学习 效率。 教学程序的选择和教学资源的利 用，是学习活动的组成部分。 “ 判断 指令 评价 ” 。 评估学员对学习内容掌握的广 度和深度，以及课程目标完成 的程度。 方法 ：定性方法、定量方法 评价重点 ：通过测定，衡量可 以观察到的行为。 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间 面向学员的班级授课 分组式授课： 根据学员学习能 力和学习进度不同，将学员分为 若干学习小组进行培训， “ 因材 施教 ” 个性化教学。 提高实践和利用效率。 课程设计者要巧妙地配置有限 的课程时间。 教师使学员在整个课程执行期 间积极地参与学习活动，提高学 习效率。 科学地安排课后作业，有利于 提高课堂时间和利用率。 主要指教室及其他可以利用场 所。 如： 图书馆、实验室、艺术 室、研讨室、运动场等。 10.培训教师 11.学员 根据培训课程目标和内容要求确 定，是培训课程的执行者。 要求： 能力广泛、能驾驭课程 ，引导学员达到课程目标。 形式上突破了 “ 一个教师上一 门课 ” 的传统。 是培训课程的主体，他们不但是 课程的接受者，同时也是一种可 以利用的学习资源。 全面考察学员学习背景和学习 能力。 培训课程要素 培训课程设计的基本原则 培训课程既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有 服务性 、 经营性 、 时效性 、 针对性 、 经验性 和 功利性 的特点 . n培训课程的设计要把学员作为主要或唯一的依据，也就是以学员的需要、兴趣、 能力以及过去的经验行为作为课程要素决策的基础。 符合企业和学员的需求1 符合成人学员的认知规律2 体现企业培训功能的基本目标3 培训课程设计的基本依据 目标明确，实用性强 进行人力资源开发 n成人学习的目的性非常明确，他们参加培训的目的就是为了提高自己某一方面的 技能或补充某一类型的知识，以满足工作的需要。 课程设计文件格式 1.封面 文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名、签字栏 2.导言 项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、项目时间长度、学员的必备 条件、学员、课件意图、课程评估 3.内容大纲 教学资源：列举提供给学员、教师和考官的课程资料和表格 资料的结构：描述构成课程的每个部分 课程目标和绩效目标 教学顺序和活动 内容 支付时间 4.开发要求 说明开发培训项目所需要的资源 5.支付要求 介绍支付培训项目所需要的资源 6.产出要求 培训课程设计程序 1.培训项目 计划 2.培训课程 分析 3.信息和资 料的收集 4.课程模块 设计 5.课程内容 确定 6.课程演练 与试验 7.培训反馈 与课程修订 课程内容设计、课程教材设计、教学模 式设计、教学活动设计、课程实施设计 以及课程评估设计 等 。 头脑风暴法 问卷调查法 1 2 3 4 567 1、培训项目计划 n 课程系列计划： 按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。 n 课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。 企业培训计划1 课程系列计划2 培训课程计划3 n 根据培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期 限和实施方法等主要工作事项所作出的统一安排。 n 对某一课程的详细描述。 n 培训课程计划主要包括：课程题目暂定、培训范围的确定、学员的确定、主 要课题的确定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用 的初步预算。 是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的，用来执行符合 课件意图的分内工作的知识 2、培训课程分析 课程目标 分析 培训环境 分析 n学员分析 n任务分析 n课程目标分析 ：操作目标、条件、标准 n实际环境分析： 培训地点和培训设施 n限制条件分析： 课程进度安排、教学设施、成本、器材、讲师等 n引进与整合： 将课程引进并整合到现有培训课程系列中的步骤和方法 n器材与媒体可用性： 课程开发和交付必需的器材和媒体 n先决条件： 学员必须具备的许可证、资格证书、结业证书或经验等 n报名条件： 主要明确鼓励或阻碍学员报名的要求 n课程报名与结业程序 n评估与证明 培训目标的确定 划分培训目标的主要目标和次要目标 对培训目标的各分目标进行可行性分析 对课程目标进行层次分析 对培训环境与条 件进行分析。影 响课程内容设计 和教学方法选 择。 3、信息和资料的收集 n 征求学员、培训专家等方面的意见 n 借鉴已开发出来的类似课程（网络检索、出版物、杂志）。 资料来源越广泛越好 从企业内部各种资料中查找自己所需要的信息1 从企业外部可能渠道挖掘可利用资源2 4、课程模块设计 培训课程设计涉及多方面，可分成不同模块分别设计1 包括：课程内容、课程教材、教学模式、教学活动、实施、评估设计等2 5、课程内容的确定 课程内容 的选择 课程内容 的制作 课程内容的 安排 n使学员掌握生产技术和技能。 n适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组 合。 n满足学员时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。 n根据培训在技能方面要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。 n建立供内部成员使用的资料库。主要指课程教材制作。 购买现成教材、改编教材、自编教材。 n原则：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一 步到最后一步。 n输入知识：培训者、学员、各种媒体、案例研究、角色扮演等。 n教学方式：讲授 活动 总结 是课程设计的核心问题、原则：缺少 什么培训什么，需要什么培训什么 6、课程演练与试验 n 让参与者自由讨论，主持者记录建议，提炼修改意见 头脑风暴法 问卷调查法 n 根据课程要素或培训流程设计调查问卷并回收分析，提炼修改意见 培训课程设计完成后 ,有时需要对照设计进行排练、预演，以确保做 好充分准备，演练结束后，按下列常用方式收集意见 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，培训者应根据自己工作经验， 吸收同事、有关专家或学员代表的意见，对课程做出必要的修改与改善。 1.检查课程目标并修改课程内容。 2.修改活动：明确活动的目的，采取一定的措施控制活动的时间。 3.检查资料。 4.调整培训风格。 总结预演结果、准备试点的工作包括 ： 7、信息反馈与课程修订 课程内容选择制作 n 相关性：课程内容选择与企业生产经营实践活动结合在一起。 n 有效性：注意避免：习惯导向、领导导向、员工导向。 n 价值性：培训课程内容既要满足学员兴趣，又要反映培训的需求。 课程内容选择的基本要求 课程内容制作的注意事项 n 培训教材内容不能多而杂乱； n 凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必重复； n 教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能； n 应将课外阅读资料与课程教材分开； n 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作； n 制作时用 “ 教材制作清单 ” 进行控制和核对。 发展阶段 描述 主要任务 对培训内容要求 创业初期 公司人数有限，主要精力 放在市场营销上，主要业 务活动由创业者独立支 撑。 发现客户、推动企业快 速成长。 集中力量提高创业者的营销 公关能力、客户沟通能力。 发展期 企业有了稳定的销量，随 着业务的成长，组织开始 快速的扩张。 需要培养一部分中层管 理人员，组建管理团队 ，分担业务量。 提高中层管理人员的管理技 能，提高他们的管理知识， 加深他们对行业发展的认识 ，培养他们的管理关键和管 理技能。 成熟期 企业完成规模扩张，成为 行业主要竞争者。 提升核心竞争力，推动 企业中每一个员工把自 己的工作同企业的目标 紧密结合起来，从根本 上提高企业的素质。 建设企业文化，将企业长期 发展所必须的观念、规则和 态度传播到每一个员工中去 ，并提升员工对企业目标的 认同，对企业的归属感。 不同发展阶段采取不同的培训内容 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 培训中的印刷材料 在培训所使用的各种媒体中，印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障）、最易携带、最便宜的教学材料。 工作 任务表 岗位指南 学员手册 培训者 指南 n强调课程的重点：培训大纲、 PPT幻灯片文本 n提高学习效果：复习思考题、预先发给学员活动介绍 n关注信息的反馈 n对最关键常用任务的描述：重点突出、使用简易、查阅便捷、记忆方便 迫使有关专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标。 有助于记忆在培训中学到的操作规程，便于以后在工作中随意查阅 有时可以代替培训或减少培训时间、节约成本 n是培训中的指导和参考材料 n教师用：简单；学员或其他人用：多一些注解。 n当培训者着手一个新的培训项目时，或者这个培训项目在很长时间以后 又要进行或要修改时，编制培训者指南很必要。 测试试卷 n培训开始：帮培训者了解学员知识和经验水平，对培训内容作最后调 整。 n让学员指导培训的作用，引起大家对培训的重视。 n培训结束：分数差别可以使教师和学员准确地知道他们的掌握程度。 1 2 3 4 5 培训教师的来源 优点 缺点 适用 外部聘请 内部开发 n选择范围大，可获得高质量的培训教师 资源； n带来全新的理念 n对培训对象有较大的吸引力 n可提高档次，引起企业重视 n容易酿造气氛，促进培训效果 n对各方面了解，培训有针对性，容易提 高培训效果 n对培训对象熟，培训中交流顺畅 n培训相对易于控制 n成本低 企业与其缺少了解，风险较大 对企业及学员不够了解，适用性降低 学院老师缺少实际工作经验，导致纸上谈 兵 成本高 n不易在培训对象中树立威望，可能影响 培训对象在培训中的参与态度 n内部选择范围较小，不易于开发高质量 教师队伍 n内部教师看待问题容易受环境影响，不 易上升到新的高度 n中小型企业，较深的专业理论方面问题 或前沿的技术问题的培训项目 n已经处于成熟期的企业或一些需要定期 开展的培训项目 外部培训资源开发途径 从大中专院校聘请教师 聘请专职的培训师 从顾问公司聘请培训顾问 聘请本专业的专家、学者 从网络上寻找并联系培训教师 培训教师的选配 培训教师要在个人素质和资历两方面都能达到一定的水准，能够将深厚的专业理 论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。 1. 具备经济管理和培训内容方面的专业理论知识； 2. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； 3. 具有培训授课经验和技巧； 4. 能够熟练运用培训教材与工具； 5. 具有良好的交流与沟通技巧； 6. 具有引导学生自我学习的能力； 7. 善于在课堂上发现问题并解决问题； 8. 积累与培训内容有关的案例与资料； 9. 掌握培训内容所涉及的一些前沿问题； 10. 拥有培训热情和教学愿望。 教材 P170 外部培训师甄选 1、背景经 历 2、专业匹 配 3、不唯视 频 4、同行推 荐 5、试听试 讲 6、充分沟 通 外部培训师的选择 内训师培养流程 内部 关键 课程 选定 内部 讲师 认证 规划 内部 讲师 遴选 确认 TTT 基础 培训 专项 课程 开发 及进 阶培 训 内部 讲师 激励 TTT课程内容 角色定位 授课技巧 互动控场 课程设计 讲师修炼 设计合适的培训手段 在课程开始时，需要正确回答的一个重要问题： “ 在进行这项培训时，我需要哪些培训手段来实现培训目标？ ” 课程内 容和培 训方法 n知识传授：以课堂讲授或讨论等方法为主。 n技能学习：以示范模拟、角色扮演等方法最为有效。 n态度培训：以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。 学员的 差异性 n从学员需求调查出发，设计出合适的培训手段。 n不同人员工作性质有区别，不但培训项目内容不同，在接受问题、学习 方式等方面也会有所不同。 学员的兴 趣与动力 评估手段 的可行性 n教学媒体的先进性与多样性。 n把学习者的听觉、视觉、触觉等器官功能都调动起来。 n通过多媒体技术运用，使教学手段更为丰富。 n培训手段的成本收益率。 n尽量开发企业已有的培训材料、器具和设备，如果要从外面购买培训项 目的硬件，则要仔细考虑其价值的大小 1 2 3 4 开发培训教材的方法 培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。 应切合学员的实际需要，能够反映该领域内最新的信息材料。1 资料包的使用2 资料包举例：选用报纸杂志的论文与案例、同行的经验与教训、专家学者的 论文与报告等等作为教材，并配有音像材料、参考读物。 利用一切可开发的学习资料组成活的教材3 如：同一班级中每一个学员经验。 尽可能地开发一切所能利用的信息资源，把单一的文字教材扩充到声、 像、网络以及其他各种可利用的媒体。4 设计视听材料5 如：大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影等。 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 管理人员层次等级 高层管理人员 n应具有广阔的视野，能系统把握当今全球的社会、政治、经济形势； n具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素； n有全局战略眼光，对企业战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。 中层管理人员 n企业各职能部门管理人员； n承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚 力量。 基层管理人员 n指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员； n包括：在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等； n与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到对企业员工的积极性和对企业的重要程度。 管理人员的技能组合 哈佛商学院的 Katg教授认为，不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的： 专业技能 人文技能 理念技能 高层管理人员 17.9% 39.4% 42.7% 中层管理人员 22.8% 42.4% 34.8% 基层管理人员 50.3% 37.7% 12.0% n专业技能： 对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。 n人文技能： 在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。 n理念技能： 从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。 管理人员能力组合 管理层次 能力组合 高层管理人员 洞察能力、决策、创造能力、统筹能力、判断能力、 个人品德、自我控制能力、自我学习力、概念思维、 战略眼光、团队领导、发展他人的能力等。 中层管理人员 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能 力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能 力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的 能力等。 基层管理人员 经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能 力、指导能力、沟通能力、理解能力等。 企业管理人员的一般培训 管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需要的知识、信息等。 对企业管理人员重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的思维 和观念层次的开发。 管理人员的培训效果很难立竿见影，培训效果难以评估 知识补充 与更新 n相关课程：领导理论与实务、各种企业制度的比较等。 观念转变 n相关课程：广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用。 技能开发 n相关课程：企业竞争的新战略 动态联盟、未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等。 思维技巧 n相关课程：企业战略思考的技巧及战略管理 1 2 3 4 企业高层管理人员的培训 1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； 2.参加公司外部的各种研讨班 3.到国外高等学校的工商管理学院进修； 4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 5.将上述若干种培养方式综合起来的 “ 三明治 ” 式培养课程。 注意防止走过场、混文凭、公 费旅游等现象的发生 。高层管理人员的培训方式 n参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究 n到相应院校参加在职高等学历教育和 MBA、 EMBA等教育； n出国考察、业务进修等 接班人的教育培训 企业中层管理人员的培训 n提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能； n使其能够适应不断变化的环境； n使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化； n培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理 新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方方针，更有效计划组织， 领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现 。 中层管理人员培训的目标 中层管理人员培训的内容 n开发任职能力、使他们能够认清企业内外形势的发展； n提高业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动 中人的行为； n提高对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。 三星中 层管理的培训（ MTP） 分 类 课程内容 角色认知 管理的基本理解；组织管理的基本原则；管理者角色定位； 管理者职责界定；管理风格自我认知；管理的权变领导方式 事务管理 部门工作目标的设定与管理；部门工作的计划制定； 工作授权的技巧和方法；有效执行和业务指示； 控制和协调的方法；工作改善和问题解决 人员管理 培养下属的原则和方法；有效指导下属的技巧； 激励下属积极性的方法；改进下属的不良行为； 人际关系和冲突处理；如何建立高效团队 自我管理 拥有积极的心态；培养最佳的职业习惯；塑造良好的职业形象；协助上 司共同发展；如何提升自我领导力 职业风采 自我展示的技巧；如何运营和主持会议； 管理者的沟通技巧；高效的时间管理； 有效的面谈技巧（辞职、辞退、绩效、苦衷面谈） 基层管理人员的培训 管理知识 企业总体经营计划和分计划 临时的任务、责任和权限 工作标准化 人际关系 工作方法 会议组织与控制 全面质量管理及实施 合理化建议的组织和生产方法 员工考核和激励 企业规章制度 管理工作的实施 如何进行生产组织 如何进行人员调配 如何进行成本管理 如何进行进度管理 如何进行安全管理 如何进行革新与发明 操作和流程改进 工作目标和标准的确定 如何督导、指引下属员工 检查技巧 如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性 员工敬业乐业教育 如何改进员工的工作态度 如何改进员工的工作表现 如何维持经过改进取得的变化 如何利用有效的奖罚制度 如何建立有效的跟踪制度 如何让员工指导企业的评价制度 如何回答员工关于福利措施的问题 企业的报酬制度与工作评价的结合 如何发挥出团队精神 管理技能开发的基本模式 n让管理人员在完成自己的本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一 名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准 备接替其工作。 优点： 训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作； 极大地增强开发者的积极性和主动性。 缺点 渴望晋升但又未被替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降； 已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空 缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此； 某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技 能。 在职开发1 替补训练2 n 在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示 出潜在的领导能力。 n让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计依据： 1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方 面的技术要求来思考问题； 2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理职务范围，也便 于上级确认其适合工作的岗位； 3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解得更有资格的人担 任。 短期学习3 轮流任职计划4 n开展各种短期的学习班对管理人员进行培训 优点： 管理人员能全力以赴进行学习 学习有针对性、有深度，效果较好 缺点 ： 管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响 管理技能开发的基本模式 n 对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握学习技巧。 1.竞赛主持人员将参赛者分为若干个小组，由小组来做最终决策。 2.假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在。 3.在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出 决策。 4.裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。 5.裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者，让他们做出新的决策。 6.重复第 4步、第 5步，直至结束比赛。 7.比赛后召开评比会。 决策模拟训练5 决策竞赛6 n 又称 “ 解决和处理问题方法训练 ” ，是指通过模拟各种决策情况， “ 训练学员如何选择各种 策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 管理技能开发的基本模式 n是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训 练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。 n针对的培训内容： 管理人员指导如何体察下情吗？ 管理人对各种人的情感注意到什么程度？ 公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？ 争论、命令、讨论、协商等应如何进行？ 角色扮演7 敏感性训练8 1.把一组主管人员集合在一起 2.选取某种情景 3.从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情景，其他成员在一旁观摩、思考和进行 评论。 4.组织全体讨论 管理技能开发的基本模式 n目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。 n培训方式： 讲课、开展讨论 三个阶段： 第一阶段： 使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 第二阶段 ：改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观 念： “ 各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须了解和 尊重其各自的文化 ” 。 第三阶段 ：使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。 跨文化管理训练9 管理技能开发的基本模式 第一节 总结 1. 如何制定企业培训计划？ 2. 简述教学计划的程序和方法。 3. 简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序 4. 介绍培训教师的来源、特点和选聘标准 5. 简介培训手段的设计方法 6. 简述企业管理人员培训的内容及方法。 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 培训效果与培训评估的含义 n 员工： 端正工作态度 ,学习心得 学习方式，掌握新的技术技巧。 n 企业： 提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意 度，取得更高的经济和社会效益。 员工培训评估 企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用 一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。 培训效果 企业和受训者从培训当中所获得的收益，如： 培训效果评估 通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达 到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然 后将评估结果反馈给主管部门，作为以后修订员工培训计划，以及进行培训需求 分析的依据。 培训效果评估的作用和内容 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估 培训前 评估 培训中 评估 培训后 评估 作 用 内 容 n保证培训需求确认的科学性 n确保培训计划与实际需求的合理衔接 n帮助实现培训资源的合理配置 n保证培训效果测定的科学性 n培训需求整体评估 n培训对象知识、技能和工作态度评估 n培训对象工作成效及行为评估 n培训计划评估 n保证培训活动按照计划进行 n培训执行情况的反馈和培训计划的调整 n找出培训的不足，同时发现新培训需求 n过程检测和评估有助于科学解释培训实 际效果 n培训活动参与状况检测 n培训内容检测 n培训进度与中间效果监测评估 n培训环境监测评估 n培训机构和培训人员监测评估 n对培训效果进行正确合理的判断 n受训人改变是否直接来自培训本身 n检查出培训的费用效益 n客观地评价培训者的工作 n为管理者决策提供所需的信息 n培训目标达成情况评估 n培训效果效益综合评估 n培训工作者的工作绩效评估 年度绩效评估 承前启后 培训效果评估的形式 评估类型 含义 适用 优点 非正式 评估 评估者依照自己的主观 性判断，而不是事实和 数字来加以证明。 把一些抽象的问题数据 化，再对这些数据进行 客观的分析，这是一件 复杂而又不切实际的事 ，此时采用非正式评估 较合适。 减少一般评估给培训 对象带来的紧张不安， 增强了信息资料的真实 性和评估结论的客观性 和有效性。 方便易行，从成本收 益角度看很值得。 不会给受训者造成太 大的压力。 正式 评估 具有详细的评估方案， 测度工具和评判标准， 信度较高。 评估结论要被高级管理 者用来作为决策的依据 ，或者为了向特定群体 说明错误效果时。 在数据和事实的基础 上作出判断，使评估更 有说服力。 更容易将评估结论用 于书面形式表现出来。 可将评估结论与最初 计划比较核对。 评估类型 含义 注意 优点 建设性评估 在培训过程中以改进而不 是以是否保留培训项目为 目的的评估。 （非正式的、主观的） 确定适当的 评估频率 有助于培训对象学习的改进，帮 助培训对象明白自己的进步，从 而使其产生某种满足感和成就感 评估类型 含义 适用 注意 总结性评估 在培训结束时，对受训者 的学习效果和培训项目本 身的有效性进行的评估 （正式的，客观的） 当评估结论 将被作为决 定给予受训 者某种资格 为组织决策 者提供依据 只能用于决定培训项目取舍，不 能作为培训项目改进依据； 只能用于决定是否给受训者某种 资格，而无助于受训者学习的改 进； 评估者需受训者进行阶段性测试 培训目标和预测培训效果必须对 培训者和受训者而言是清晰的 培训效果评估的形式 培训效果评估的基本步骤 作出培训评估的决定 制定培训评估的计划 收集整理和分析数据 培训项目成本收益分析 撰写培训评估报告 及时反馈评估结果 1、作出培训评估的决定 在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评 估的目的进行调查和确定。 结合管理者的意图，明确相关培训评估的目的，才能使评估报告有价值。 评估的可 行性分析 n决定该培训项目是否交由评估者评估；了解项目实施的基本情况 ，为以后的评估设计奠定基础 确定评估 的目的 n评估的基本目的是满足管理者的需要； 了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩 效，培训项目是否能进一步改进。 使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理 者明白采取何种措施来代替这个方案； 就继续还是终止、推广还是限制该方案一事作出决策。 2、制定培训评估的计划 n新开发的课程：着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面； n新教员的课程：着重于教学方法、质量等综合能力方面； n新的培训方式：着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。 选择培训的评估人员1 评估者主要分为内部评估者与外部评估者 内部评估者优势： n对培训项目运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出了的原因 等方面比较了解； n可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任，合作与支持， 有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题关键。 外部评估优势： n对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能熟悉进行评估操作 ； n对培训中存在的问题反映上必将客观，不受内部关系的影响。 选定培训评估的对象2 考虑成本因素，不一定对所有培训进行评估 n评估方案构成了整个评估过程的框架，测试工具提供搜集数据、获取信息 的途径。 建立培训评估数据库 3 n在进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备； 硬数据： 对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是易于收集 的事实数据：产出、质量、成本和时间； 软数据： 工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 选择培训评估形式4 n评估形式的选择以评估的实际需求以及这种形式评估所具有的特点为依 据。 选择培训评估的方法5 n评估方法类型：课程前后的测试、对学员进行培训后跟踪，采取的行动计 划以及绩效的完成情况等。 确定方案及测试工具6 3、收集整理和分析数据 72 1 适当时候收集数据，预先确定的数据收集进度计划要到位 2 对数据进行分析，对分析结果进行解释 4、培训项目成本收益分析 为了提高培训的质量和培训的效果，有必要对每一个培训项目进行投入产出分析 培训项目投入 投资回报率 = 培训项目产出 n计算投资回报率之后，要将他们与培训计划的目标进行比较。 对投资回报率的计算应该引进企业领导足够的重视，因为它是衡量培训项目 成果的最终手段之一。 x100% 5、撰写培训评估报告 74 培训评估完成后，对此次培训项目应写出公正合 理的评估报告，保证评估结果的价值性。 6、及时反馈评估结果 学习过程中对工作做出必要的调整，对下属的培训情况及取得的成 绩表示关心和赞许 培训管理人员1 及时掌握培训评估结果，找出差距，提高培训质量 高层的领导者 2 为企业领导的培训决策提供基础 受训员工3 知道自己培训效果及与他人业绩比较，有助于继续努力学习工作， 激发其他员工学习积极性主动性 受训者的直接主管4 课程内容 培训规划 教学计划 培训课程 培训资源 管理培训 评估系统 评估标准 评估方法 评估报告 评估培训成果的标准 n美国培训专家柯克帕特里克提出划分培训成果的四个基本层次框架体系。 评估层次 评估内容 信息收集时间 1 反应评估 受训者对培训的满意程度 受训者返回工作岗 位之前，在与 受训 过程中收集2 学习评估 受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获 3 行为评估 受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进 在受训者受训之后 ，在 工作实践的 活 动中取得4 结果评估 受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方 面的业绩 评估培训成果标准 培训成果的层次体系 n标准 对某一事物进行测量和评定的统一规范。 n评估培训成果的标准 企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度 和规范。 培训效果四个评估层级的主要特点 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估 衡量学员对具体培 训课程，讲师与培 训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈 法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 学习评估 着眼于对学习效果 的度量，评估学员 在知识、技能、态 度等方面收获 提问、角色扮演、笔试法、 口试法、演讲、模拟练习与 演示、心得报告与文章发表 课程进行时 ，课程结束 时 培训单位 行为评估 衡量学员在培训后 的行为改变是否因 培训所导致 问卷调查、行为观察、访 谈、绩效评估、管理能力评 鉴、任务项目法、 360度评 估 三个月或半 年以后 学员的直接主管 上级 结果评估 衡量培训给公司的 业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产 率、缺勤率、离职率、成本 效益分析、客户与市场调 查、 360度满意度调查 半年或一二 年后以及公 司的绩效评 估 学员的单位主管 层次 优点 缺点 反应评估 易于进行，最基本、最普遍 因为对老师有好感给课程全部高分因为对某个因素不满而全盘否定课程 学习评估 对学员有压力，使他们更认 真学习 对培训师也是压力，更负 责、精心备课讲课 评估带来的压力可能使报名不踊跃 测试方式的可靠度和可信度有多大 测试方法的难度是否合适 对工作行为转变来说并非是最好的参考指标 行为评估 能直接反映培训的效果 高层和直接主管看到培训效 果更支持培训 实施时间往往培训结束后的几周或几个月后， 要花费很多时间和精力，人力资源可能忙不过来 占用相关人员较多时间，大家可能不太配合 问卷的设计非常重要却比较难做 员工表现多因多果，难以剔除不相干因素干扰 结果评估 调查数据可以打消高层主管投资培训的疑虑 指导培训课程计划，把有限 的培训经费用到最能为企业 创造经济效益的课程 培训成果转化需要较长时间才能显现 相关经验很少，评估技术不完善 必须取得管理层的合作，否则无法取得数据 多因多果，必须分辨哪些结果与要评估的课程有 关，有多大关系 培训效果四级评估的优缺点 制定培训评估标准的要求 在培训评估过程中需要解决两个重要问题： n判断该培训项目取得何种成果； n对这种结果作出正确的判断，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏。 培训评 估标准 相关 度 可行 性 信度 区分 度 相关度 提高相关度的两个基本要求： 必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果，尽可能使一项培训 所需要提高的某种技能，要和成功完成一项工作所需的知识技能保持一致； 在评估中所采集到的培训成果信息，必须与受训者在培训项目中实际取得 的成果尽可能