2016二级人力资源规划 (2)

企业人力资源管理师 劳动 关系薪酬管理绩效管理培训与 开发招聘与 配置规划 劳动 经济学 劳动法 现代 企业 管理 管理 心理 行为 人力 资源 开发 基础知识 能力要求 人力资源规划 ? 概念 ：人力资源规划是根据企业的发展规划 ,通过企业 未来 的人 力资源的 需要 和 供给 状况及分析 ,对职务，体制、人力资源管 理政策、招聘选择等内容进行的人力资源部门的 职能性规划 . 规划 需求预测 程序 组织结构 操作方法 分析思路 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一节、企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计 ： 是指以企业组织结构为核心的组织系统的 整 体设 计工作 .它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管 理的基本前提。 理论知识 （ 一 ） 组织设计理论内涵 v 组织理论 又称为广义的组织理论或 大组织理论，包括了组织 运行的全部问题，如组织 运行的环境、目标、结构 、技术、规模、权力、沟 通等，都属于其研究对象 。 组织设计理论 又称为狭义的组织理论或小 组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环 境、战略、技术、规模、 人员等问题作为组织结构 设计中的影响因素来加以 研究。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 2、组织理论的发展 v 组织理论发展的三个阶段： 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 以行政组织理论为 依据，强调刚性 以行为科学为依据 ，强调人的因素 以权变管理理论为 依据，兼收并蓄 3、 组织设计理论的分类 静态组织结构设计理论 研究对象 ：组织的体制、机构和规章 . 动态组织结构设计理论 研究对象 ：组织的体制、机构和规章 ;人的因素 ，组织结构设 计，组织在运行过程中的问题 . 两者关系 :是相互依存的包容关系 . 核心是静态组织结构设计理论 现代组织结构设计理论 ： 属于动态组织结构设计理论 （ 二 ） 、组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 最基本的原则 2、专业分工和协作的原则 关键是横向协调， 主要措施有三条 3、有效管理幅度原则 管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系 4、集权与分权相结合的原则 影响权力分工的主要因素 5、稳定性和适应相结合的原则 常见 组织结构模式（补充资料） v直线制 v职能制 v直线职能制 v事业部制 厂 长 班组长 员 工 班组长 班组长 员 工 员 工 直线制 优点 ：结构简单；统一权责；关系明确；内部协调 容易；管理效率比较高 . 缺点 ：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖 少数几个人 . 总经理 财务部 人力资源部 供销部 厂 长 管理组 员 工 班组长 技术组 员 工 员 工 总经理 财务部 人力资源部 供销部 厂 长 管理组 员 工 班组长 技术组 员 工 员 工 总经理 财务部 人力资源部 供销部 厂 长 职能制 优点 ：能够提高企 业管理的专业化程度 缺点 ：会产生多头 领导 ,指挥乱 直线职能制 直线职能制 优点 ：保留了直线制统一指挥的优点又吸收了职能制实行专业 化管理的长能够充分发挥职能部门的参谋指导作用 . 弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足 ,管理效率 较高 . 缺点 ： 当企业规模扩大时 ,容易造成机构臃肿 ,各个部门的横向 联系和协调变得更加复杂和困难 . 企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中 ,无法顾及企业重大 问题的思考与决策 . 总经理 总经办 战略 发展 委员会 事业部 A 研 发 制 造 销 售 事业部 B 事业部 C 研 发 研 发 制 造 制 造 销 售 销 售 优点 ：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外 部环境的研究；各事业部主管摆脱了事事请求汇报的限制，能自主理各 种日常工作；各事业部可集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业 化；各事业部经营责任和权限明确物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点 ：职权下放过大，指挥不灵，容易产生本体主义，职能机构重复设 置，造成管理人员浪费 . 二、新型组织结构模式 p4（新内容 ） v超事业部制 v矩阵制 v多维立体组织结构 v模拟分权组织结构 v流程型组织 v网络型组织 （ 一 ） 超事业部制（新内容 ） 超事业部制又称执行部制。 将按照产品、地区和顾客等标志把企业划分成为若干相对独立的经营 单位，分别组成事业部。 将提供产品（服务）种类相近、地理位置相对集中的、客户对象相同 的事业部形成超事业部 超事业部的优点和缺点 优点： 1、可以利用几个事业部的力 量联合开发新产品。 2、调节各事业部的活动，增 强企业的灵活性和适应性 。 3、公司总经理解托日常事务 ，集中精力作重大决策。 4、有利于最高领导人， 培养 出色的接班人 缺点： 1、增加管理层、增加横 、纵向的协调与沟通 的工作量，降低决策 执行的效率。 2、管理成本增加。 （ 二 ）矩阵制（新内容） 矩阵制：是职能部门系列和为完成某一个临时任务而组建的 项目小组系统组成的，具有 双道命令系统 。 矩阵制的特点 v 优点： 1、横向和纵向紧密集合起来 ，加强部门间的协作和沟 通。 2、提高组织灵活性。 3、有利于员工学习更多技能 。 4、使临时性的工作或者跨部 门的工作做起来不再困难 。 5、有效分权。 6、对员工的激励水平高 。 v 缺点： 1、关系复杂，双重领导 2、易产生临时观念，专业性 不强。 3、会出现小组负责人权利过 大，影响决策 （ 三 ）多维立体组织结构 多维立体组织结构 v 多维立体组织 是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型 与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式 。 它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在 一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组 织结构综合考虑了 产品、地区、职能参谋机构 ，形成了三 类主要的管理机构。 v 按产品划分 -产品利润中心 v 按职能划分 -专业参谋机构（成本利润中心） v 按地区划分 -地区利润中心 三者共同形成了产品事业委员会对产品生产、销售做领导 。 多维立体组织结构 v 优点： 1、减少部门摩擦，集思广益，共 同决策 2、最大限度的满足客户需求。 3、分权基础上确保职能目标实现 。 4、人力资源在多种产品线上灵活 共享。 5、环境适应性强。 6、主要用于跨国公司和规模较大 的公司。 v 缺点： v 1、员工面临三重职权关系 ，容易产生无所适从的情 况， v 2、员工需要接受高强度训 练，要求有良好的人际关 系。 v 3、部门之前协调困难。 v 4、需要召开会议协调关系 （ 四 ）模拟分权制 模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。 模拟分权组织结构 v 人为地把企业分成许多 “ 组织单位 ” ，并将其看成是相 对独立的生产经营部门 ,使每一单位负有 “ 模拟性 ” 的盈 亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改 善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （模拟的独立经营和独立核算） v 基本特征： v 1、谁是真正的核算中心； v 2、法人？ v 3、提高积极性和灵活性。 模拟分权组织结构 优点： 1、适应性强； 2、深化国有企业改革、加快 转型； 3、强化企业活力，调动积极 性； 4、责权结合，提高员工参与 意识，提高质量和效益。 缺点： 1、价格体系不容易完全理顺 ； 2、目标和任务难却动； 3、考核复杂； 4、信息交流差； 5、横向交流差。 （ 五 ）流程型组织 该组织结构：以工作流程为中心 （职能服务为辅助） 特点： 1、提高反应速度； 2、管理者权限大； 3、纵向管理链短，横向管理链长。 内容： 1、形成若干流程和团队； 2、职能服务中心来保证流程和团队的运行； 3、三者沟通需要信息技术支持。（对管理者水平的要求高 ） 流程性组织的优缺点 优点： 1、以客户或者市场为导向； 2、提高了组织的运行效率； 3、组织结构的扁平化； 4、流程团队是流程型组织的 基本构成单位； 5、适应性和灵活性不断增强 。 缺点： 1、核心流程确定困难 2、需要做配套性变革 3、加强员工培 训 开发， 提高综合素质，适应 团队。 （ 六 ）网络型组织 定义：又称虚拟组织。将生产、供应、销售企业乃至竞争 对手等独立的企业结合起来，形成经济联合体（类似于 企业集团） 基本类型： 1、内部网络； 2、垂直网络； 3、市场网络； 4、机会网络。 两个层次：内部组织网络化、 企业之间关系网络化 网络型组织优缺点 v 网络型组织优点： 1、对客户的变化做出灵活快速的 反应。 2、企业间的优势互补 3、促进组织成员伙伴关系的建立 ，使企业将资源转向客户市场需 求。 4、降低管理成本。 5、提高每个成员企业的核心竞争 力。 6、注重团队工作和合作 v 网络型组织缺点： 1、由于企业的边界不确定性容易丧 失控制权。 2、企业之间的关系难以协调 3、容易加速产生竞争对手 4、容易暴露组织成员的专有技术， 其知识产权容易被侵占。 5、企业间相互依存性强，诚信问题 成为合作的主要问题。 小结：新型组织结构模式 v超事业部制 v矩阵制 v多维立体组织结构 v模拟分权组织结构 v流程型组织 v网络型组织 使用范围 优点 缺点 三、 企业结构设计的内容和概念 （ 一 ） 组织结构设计的内容 环境、发展目标、企业流 程、职能设计、部门设计 和岗位设计。 从存在的具体形态分有决策 层，管理层，执行层，操 作层 从内部联系来分有横向，纵 向设计 v （ 二 ） 管理层次和管理幅度 的概念以及二者的关系 v 管理层次 v 管理幅度 v 二者关系 一、组织的职能设计 v （ 一 ） 组织职能设计的 步骤 v职能分析 v职能调查 v职能分解 v （ 二 ） 组织职能设计的 方法 v基本职能设计 v关键职能设计 操作技能 二、组织的部门设计 v 1、管理幅度的设计方法 v 经验统计法 v 变革测评法 v 影响管理幅度主要因素有 五条 v 管理层次的设计方法 v 一般企业组织管理层次设 计步骤和方法： （一） 部门纵向结构的设计 （二）、部门的横向结构设计 v1、按照企业总体结构 来分 v自上而下法 v自下而上法 v业务流程法 2、按照不同对象和标志来分 除上述外还有 按人数划分法 按时序划分法 按产品划分法 按地区划分法 按职能划分法 按顾客划分法 （三）企业各个部门和业务部门的组合方式 v1.以工作和任务为中心来设计部门结构 直线制、职能制、直线职能制和矩阵制 v2.以成果为中心来设计部门结构 事业部制和超事业部制、模拟分权制 v3.以关系为中心来设计部门结构 多维立体组织结构、流程型和网络型组织结构（重点记忆） 组织结构设计的程序 1、分析组织结构的 影响因素 ,选择最佳的组织结构模式 2、根据所选部门组织结构模式 ,将企业划分为不同的 相对独立 的 部门 3、选择合适的部门结构进行组织机构设置 4、将各个部门组合起来 ,形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 注意事项 第二单元 企业组织结构变革 v 一 .企业战略与组织结构的关系 v 1.组织结构的功能在于分工和协调 ,是保证战略实施的必 要手段 . v 组织结构服从战略。 2.企业发展的主要战略有 : v 增大数量战略 v 扩大地区战略 v 纵向整合战略 v 多种经营战略 3.战略前导性和战略滞后性 组织结构变革要充分发挥三个系统，调整好四 个层面，遵循三个原则 v 企业内部三个系统 指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 v 四个层面 决策层 管理层 执行层 操作层 原则 1、以系统为主，功能为辅的原 则（类比团队建设 1+12） 2、以效率为主结构为辅的原则 3、以工作为主层次为辅的原则 组织结构调查 组织结构分析、 组织决策分析、 组织关系分析 一、企业组织结构变革的程序 操作技能 （一） 组织结构诊断 1.组织结构调查 (1) 工作岗位说明书 (2) 组织体系图 (3) 管理业务流程图 v 2.组织结构分析 (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目 标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些 原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取 消或合并？ (2)哪些是决定企业经营的关键性职能？ 明确后应置于组织结构的中心地位。 (3)分析各种职能的性质及类别。 产生成果的职能 :研发、生产、销售 支援性职能 ： QC(品质控制 ) 、 HR、财 务、法律 附属性业务 ：后勤、医疗、饮食。 3.组织决策分析 组织应当有哪些 决策要做？是何种类别决策？这 些决策各由哪个管理层次来做？ 决策制定涉及哪些有关部门？谁 是决策的负责人及参与者？决策 做出后应通知哪些部门？ 组织决策分析要考虑的因素 v 决策影响的时间 v 决策对各职能的影响面 v 决策者所需具备的能力 v 决策的性质。 v 4.组织关系分析 分析某个单位应同哪些单 位和个人发生联系？要求 别人给予何种配合和服务 ？它应对别的单位提供什 么协作和服务？ （ 二 ） 实施结构变革 v 1.企业组织变革的征兆 v 企业经营业绩下降 v 组织结构本身病症的显露 v 员工士气低落 v 2.企业组织结构变革的方式 v 改良式变革 v 爆破式变革 v 计划式变革（推荐的变革方式） 3、排除组织结构变革的阻力 反对变革的根本原因 v 由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能，使他们失去工作 安全感； v 部分领导与员工有因循守旧的思想，不了 解组织变革是企业发展的必然趋势。 v 保证变革顺利进行的措施 v 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划 ，使他们充分认识变革的必要性和变革的 责任感。 v 大力推行与组织变革相适应的人员培训计 划，使员工掌握新的业务知识和技能，适 应变革后的工作岗位。 v 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的 人才，从组织方面减少变革的阻力。 （ 三 ）企业组织结构评 价 二、企业组织结构的整合 v （ 一 ） 企业结构整合的依据 v （ 二 ） 新建企业的结构整合 （ 三 ）现有 企业结构的整合 v 企业结构不协调的表现 : v 1.各部门经常出现冲突。 v 2.存在过多的委员会，职责不清楚。 v 3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调 解者。 v 4.组织结构本身失去作用。 组织结构整合的具体对策有 v 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有 机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整 ，重点放在协调措施的改进上； v 如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要 求重新分解机构，在此基础上再作整合。 （ 四 ） 企业结构整合的过程 v 1.拟定目标阶段 v 2.规划阶段 v 3.互动阶段 v 4.控制阶段 三、企业组织结构整合应用实例参考 P14页 : v 某钢铁有限公司组织结变革方案。 组织变革的注意事项 P31 v 仔细研究，充分酝酿 v 先行试点，逐步推广 v 完善制度，配套保障 避免 “朝令夕改 ” 避免 “虎头蛇尾 ” 避免 “限期完成 ” 第三单元、工作岗位设计（新内容） 一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位的影响因素 1、相关的技术状态，从事劳动所使用的设备工具的影响。 2、劳动条件和环境。 3、服务和加工对象的复杂性、多样性的影响 4、主管对工作岗位的分配。 5、同一岗位在不同时间段历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对本 岗位工任务和目标产生的反作用。 6、企业生产业务系统的决策的影响 7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位的设计的影响。 8、软环境条件的影响。（企业文化、系统、价值观等） 由于各种影响因素的交互作用使岗位出项了两种情况： 约定俗成，凭借经验和感受设置。 2、通过科学方法，经过技术、管理专家设计。 二、工作岗位设计的基本原则 v 明确任务目标的原则 v 合理分工协作原则 v 责权利相对应的原则 v 处理好五个方面的关系 三、改进岗位设计的基本内容 （一） 工作岗位扩大化和丰富化 1、工作扩大化 （ 1）横向扩大化 （ 2）纵向扩大化 2、工作丰富化：五个要求 任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性 赋予必要的自主权 注意信息沟通与反馈。 v （二） 岗位工作的满负荷 v （三） 岗位的工时工作制 v （四） 劳动环境优化 （物质因 素和自然因素） v 四、改进工作岗位的意义 v 工作岗位设计应该满足： 1、企业劳动与分工的原则。 2、企业不断提高生产效率，增加产出的 需要。 3、劳动者生理和心理的需要。 一、岗位设计的基本方法 （一） 传统的方法研究 技术 步骤： 选择、记录、分析、改进和 实施。 1、程序分析： 作业程序图、 流程图、 线图、 人机程序图、 多作业程序图、 操作人程序图。 动作分析： 1、人体利用。 2、工作地布置和工作条 件的改善。 3、工具和设备的设计。 能力要求 2、现代工效学的方法 工效学、现代工效学 及研究对象和 内容（ 9个） 3、其他可借鉴的方法 工业工程： 规划、 设计、 评价 创新 二、岗位工作的扩大化与丰富化设计 （一） 岗位扩大化的设计方法： 1、岗位宽度扩大化 延长加工周期 增加岗位工作内容 包干责任 2、岗位深度扩大化 岗位工作的纵向调整 充实岗位工作内容 岗位工作设计连贯性 岗位轮换设计 岗位工作矩阵设计 （二） 岗位扩大丰富化的多 维度分析 10个方面分析 第二节 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的分类： 从研究对象上分广义、狭义 从时限上分中长期、短期 狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发 ，根据其内外部环境的变化，预测企业发展对人力资源的 需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程 现代人力资源管理的过程是一个人力资源的获取、保 持和激励、整合、控制与调整、培训与开发的全过程 一、企业人力资源规划的内容 （二） 广义的人力资源规划： 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划 人员培训开发计划 员工薪酬计划 员工绩效管理计划 其他计划 （一） 狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 二、企业人力资源规划的作用 1、满