ch02 人力资源规划-2012讲课版

第二章 人力资源规划 武汉长江工商学院 刘宇璟 2012年 1月 第二章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源供需预测和平衡 第三节 人力资源规划的编制与执行 教学目标 掌握人力资源规划的内涵和必要性 掌握人力资源规划的类型和层次 掌握 人力资源规划的过程 掌握人力资源供给和需求预测方法 了解人力资源规划的编制 引导案例 手忙脚乱的人力资源经理 思考问题： 该公司的人力资源规划存在哪些问题？ 引导案例 存在的问题 人力资源规划与企业战略目标的结合问题； 关键人才的保留和储备问题； 人力资源规划与实际应用脱节的问题。 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划的含义和必要性 人力资源规划的类型和层次 人力资源规划的过程 一、人力资源规划的含义 含义 Human Resource Planning 根据 组织的战略 目标，在分析人力资源状况的基 础上，科学地 预测 组织在未来环境变化中的人力 资源 供给 和 需求 状况， 制定 必要 的人力资源 获取 、利用、保持和开发 策略 ， 以 确保 组织对人力资 源在 数量和质量上的要求 ，保证组织 和 个体获得 长远利益。 一、人力资源规划的含义和必要性 内涵 以组织的战略目标 为前提； 关 注 企业 内外环境的变化； 注重数量和质量需求； 制定必要的人力资源政策； 保障组织和个体得到长期利益 要回答的问题 规划期内企业的人力资源需求是什么？（数量、质量、 结构？） 规划期内企业的人才资源供给如何 ?（数量、质量、结构 ？） 企业的人才需求和供给比较的结果是什么？通过什么方 式来达到人才供需平衡？ 人力资源规划的实质 实现组织人力资源供给和需求的平衡 二、人力资源规划的必要性 实现企业发展战略的必要保证 可以减少企业未来的不确定性 有助于保持企业劳动力水平的稳定性 提高人力资源的利用效率 促进企业人力资源活动的开展 三、人力资源规划的类型 划分标准 人力资源规划的类型 按规划的时限 长期规划（ 5年以上）、中期规划（ 1-5年）、短期规划（ 1年以下） 按规划的性质 战略性人力资源规划、战术性人力资源规划和作业性人力资源规划 按规划的范围 整体人力资源规划、部门人力资源规划、项目人力资源规划 按规划的内容 人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划 企业规划与人力资源规划的关系 企 业 规 划 过 程 战 略 计 划 （ 长 期） p宗旨 p环 境 p目 标 p战 略 经营计 划 （中 长 期） 方案所需 资 源 组织 策略 新 项 目开 发 并 购计 划 年度 计 划 （短期） 组织 与个人目 标 预 算 项 目 计 划与安排 结 果 监 督与控制 人 力 规 划 过 程 分析 问题 p需求分析 p外部因素 p内部供 给 分析 预测 需求 p雇 员 数量 p雇 员结 构 p工作 设计 p可供 资 源 p所需 资 源 p净 需求量 行 动 方案 p人 员 招聘 p提升 调动 p培 训 与 发 展 p工 资 与福利 p劳动 关系 四、人力资源规划的层次 总体规划 计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、 实施步骤及总预算的安排。 工作内容 收集信息 人力资源预测 人力资源管理的总体政策和方针制定 规划过程的反馈及效果评估 四、人力资源规划 业务规划 总体规划的具体分解。 包括：人员补充计划、人员使用计划、人员接晋 升计划、培训开发计划、薪酬激励计划、劳动关 系计划、退休解聘计划等。 业务规划 目标 政策 预算 人员补充规划 类型、数量、人力资源素质结构的改善 人员的任职资格要求、 人员的来源、人员的薪 酬待遇 招聘选拔的费用 人员使用计划 部门编制、人力资源结构 优化、绩效改善、人员调 动和职务轮换 绩效考核及考核结果的 应用、职务轮换的计划 使用规模和类别决定工 资福利，以及职务变动 所引起的支出变化 人员接替与晋 升计划 人才储备充足，管理层结 构改善 人员接替计划、选拔的 标准、晋升比例、未晋 升人员的安置 职位变动引起的工资变 化 培训开发计划 人员素质、技能与绩效的 改进、新员工的培训目标 、员工工作态度的转变 培训计划，包括时间、 地点、培训目标、培训 活动实施、培训效果评 估等 培训开发的投入，包括 直接投入和间接投入 薪酬激励计划 通过薪酬设计提高员工的 积极性，提升绩效水平、 吸引人才 薪酬政策、激励政策、 激励方式 工资、福利、奖励的费 用 劳动关系计划 提高工作效率、改善劳资 关系、降低离职率、减少 和预防劳动争议 民主管理、加强沟通 诉讼费用、赔偿费用 退休解聘计划 降低劳动力成本、提高生产率 退休政策、解聘程序 解聘费用、退休安置 五、人力资源规划的过程 准备阶段 预测阶段 制定阶段 评估阶段 外部 环 境 经济 法律、 人口 社会文化、 教育 劳动 力市 场择业 期 望 经营环 境 目 标 任 务 产 品 组 合 市 场组 合 经营 区域 生 产 技 术 竞 争重点 财务 利 润 内部 环 境 组织结 构 管理机制 管理 风 格 组织 氛 围 薪酬方案 企 业 文化 人力 资 源 现 状 素 质结 构 损 耗与流 动 人力成本 聘用晋升 员 工价 值 观 员 工需求 员 工潜力 人力 资 源需求 预测 人力 资 源供 给预测 人力 资 源 规 划的制定与 实 施 人力 资 源 规 划的控制与 评 估 人力 资 源 规 划流程 图 调查 分析 实 施 评 估 制定 规 划 预测 供需 第二节 人力资源供需预测和平衡 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需 平衡 一、人力资源需求预测 含义 在盘点现有人力资源状况的基础上，对企业未来 一定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进 行估计和预测。 一、人力资源需求预测 影响因素 外部因素 （ 经济形势、政策法规、产业结构、技 术水平、顾客需求、劳动力市场的供求状况等） 内部因素 （企业战略、组织结构和工作设计、经 营决策、财务资源） 人力现状 （现有人员的变动状况） 一、人力资源需求预测 步骤 根据 工作岗位分析确定 职位编制 和人员配置； 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合任职 要求； 将上述统计结果进行讨论，修正得出统计结果（即现实的人力 资源需求量）； 根据企业战略规划及业务量的增长，确定各部门还需增加的工 作岗位与人员数量，得出统计结果（即未来人力资源需求量） 对 预测期内的退休人员、可能发生的离职人员进行统计，得出 统计结果（即未来的人员流失状况） 将 现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需 求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 一、人力资源需求预测 需求预测方法 定性预测 经验预测法、描述法、德尔菲法 定量预测 趋势外推法、回归预测法、比率预测法 人力资源 需求预测方法 经验预测法 根据管理者过去的经验和直觉预测 适用于发展稳定、结构相对简单的中小企业 一般用于短期预测 方法 自上而下 自下而上 人力资源需求预测方法 描述法 对企业未来一段时间有关因素的变化进行描述、 假设、分析和综合，再据此进行预测，提出备选 方案。 适用于环境变化或变革时的需求分析 ， 对长期预 测有困难。 人力资源需求预测方法 德尔菲法 提出预测目标和要求，选择专家（组织内外）， 准备好资料。 以调查表方式列出预测问题（一般以 25个为宜） ，以匿名填写问卷方式请专家发表观点。 工作组 收集各位专家的意见 ，把 综合意见反馈给 各位专家，请他们再次进行分析预测； 反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 人力资源需求预测方法 趋势外推法 也称时间序列法 利用历史数据和现有资料，根据时间变化趋势来 预测未来的人力资源需求量。 （ t是 时间变 量， y是人力 资 源需求 量） 趋势外推法举例 利用最小平方法，求直线方程 得 a=435.357 b=10.476 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 回归预测法 一元线性回归预测 以 时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为 因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未 来的人力数 。 多元线性回归预测 将 多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各 因素的变化趋势，推测出人力需求的未来 量。 Y=a0+a1X1+a2X2+a3X3+.+ anXn 比率预测法 根据员工个人生产率进行人力资源需求预测分析 （假设生产率不变） 假设生产率有变化 成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度来预测 TB 未来一段 时间 人力 资 源的 预 算 总额 S 工 资 BN 平均 奖 金 W 福利 O 其他支出 每个人 力成本支出增加的百分比 T 年限 二、人力资源供给预测 含义 组织根据既定目标对未来 一段时间 内组织内部和 外部人力资源的来源情况所做的分析预测。 包括：内部供给预测和外部供给预测 二、人力资源供给预测 步骤 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测 预测企业人力资源整体供给 确定人员的净 需求 人力资源供给预测内容 外 部供给分析 地区因素 人口现状 劳动力市场的状况 就业人员的择业期望 人力资源 供给预测内容 内部供给分析 现有人力资源状况（数量、结构、素质） 员工流失分析（流失率、平均服务年限） 内部员工流动分析（晋升、平调、内退） 人员素质分析（技能等级、生产率等） 二、人力资源供给 预测方 法 人力资源技能清单 管理人员接替模型 马尔可夫矩阵 人力资源技能清单 技能 清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工 工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以 人 为出发点。 例： 员工的工作岗位、经验、年龄等； 员工技术工作能力、责任、学历等； 对员工工作表现、提升准备条件等的评价； 对员工最近一次的客观评价。 管理人员接替模型 根据 绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以 关键职位 和 关键员工 为出发点。 步骤： 确定预测所涉及的工作职位； 确定每个职位上的接替人选； 评价接替人选的工作绩效； 了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业 目标与组织目标结合起来。 总经理 张华（ 48岁） A/2 王伟（ 41岁） B/2 生产经理 生产经理 王伟（ 41岁） B/2 赵强（ 39岁） A/2 生产副经理 销售经理 陈晓东（ 35岁） B/2 李国强（ 32岁） B/2 销售副经理 财务经理 钱文斌（ 35岁） B/3 孙立（ 33岁） B/2 财务副经理 人事经理 肖霞光（ 35岁） B/3 高莹（ 29岁） B/2 薪酬主管 A可以提拔 B有待开发 C不适合现任职位 1绩效突出 2绩效优秀 3绩效一般 4绩效较 差 职位现任人员 接替人现任职位 课后阅读 P57 花旗银行的九格 图 马尔可夫矩阵 根据过去人事变动的规律 ，预测 未来的人事变动趋 势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在 未来大致重复。 马尔可夫矩阵法举例 职位名称 2003-2009年 区域经理 分公司 经理 营业部 经理 销售主管 销售人员 离职 区域经理 0.75 0.25 分公司 经理 0.05 0.75 0.05 0.15 营业部 经理 0.05 0.8 0.15 销售主管 0.05 0.75 0.20 销售人员 0.05 0.80 0.15 职位 区域经理 分公司经理 营业部经理 销售主管 销售人员 2009年人数 4 20 100 260 1200 马尔可夫矩阵法举例 职位名称 2009年 期初人 数 2010年初 区域经 理 分公司 经理 营业部 经理 销售主 管 销售人 员 离职 区域经理 4 3 1 分公司 经理 20 1 15 1 15 营业部 经理 100 5 80 15 销售主管 260 13 195 52 销售人员 1200 60 960 180 人员内部 供给 4 20 94 255 960 三、人力资源供需平衡 人力资源供需平衡分析 根据供需预测的结果，判断和计算某一企业人力 资源供求失衡的方向和数量，并将其作为企业制 定人力资源管理活动的依据 。 三、人力资源供需平衡 供需失衡的调整 供需总量平衡，结构不平衡 人员内部重新配置 人员的培训计划 人员置换 三、人力资源供需平衡 供需失衡的调整 人力资源过剩的调整 裁员 劳资矛盾、社会不安定、政府限制； 退休 鼓励员工提前退休，补偿代价大； 减薪 缩短工作时间或由多人承担一人岗位 再培训 富余人员培训，进行人员储备。 冻结招聘 自然减员来减少供给 。 三、人力资源供需平衡 供需失衡的调整 人力资源短缺的调整 外部招聘 全日制或兼职； 提高效率 改进生产技术、技能培训等； 延长工作时间 加班加点，支付加班费； 人员调配 降低离职率，增加内部流动； 业务外包 减少人力资源需求。 第三节 人力资源规划的编制与执行 总体规划的编制 业务规划的编制 人力资源规划的执行 一、总体规划的编制 总体规划编制 规划目标、主要任务的说明 人力资源管理政策 供给和需求预测 人力资源净需求分析 项 目 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需 求 1.年初人力 资 源需求 2.预测 年内需求之增加 3.年末 总 需求 120 20 140 140 - 140 140 -20 120 120 - 120 120 - 120 内 部 供 给 4.年初 拥 有数 5.招聘人数 6.人 员损 耗 其中：退休 调 出或升迁 辞 职 辞退或其他 7.年底 拥 有数 120 5 20 3 15 2 - 105 140 5 27 6 17 4 - 118 140 - 28 4 18 6 - 112 120 - 19 1 15 3 - 101 120 - 17 3 14 - - 103 净 需 求 8.不足或有余 9.新 进 人 员 耗 损总计 10.该 年人力 资 源 净 需求 -35 3 38 -22 6 28 -8 2 10 -19 4 23 -1