chap7 国际市场竞争战略

Chap5 国际市场竞争战略 v 学习目标 了解全球竞争环境及国家竞争优势的分析工 具 波特的 “钻石模型 ”以及掌握行业结构分析 的 “五力模型 ” 了解分析国家竞争的模型和行业竞争中存在 的一般性问题 了解战略群体及竞争对手分析程序、框架以 及企业资源能力分析的基本概念和理论 掌握国际市场竞争的一般性竞争战略以及处 于不同市场地位的企业营销竞争战略模式，了解 企业营销竞争的战略定位及超竞争概念 人物简介 迈克尔 波特 v 哈佛大学商学院著名教授，被誉为 “竞争战 略之父 ”，是当今世界上竞争战略理论领域公认 的权威。 1983年他被美国总统里根任命为产业 竞争委员会主席，将竞争战略理论引入国家层 面的竞争力研究，引发了美国乃至世界范围内 的竞争力讨论。迈克尔 波特的三部经典著作 竞争战略 、 竞争优势 、 国家竞争优势 被称为竞争三部曲，被译成十几种文字，并 重印几十次。在 2005年世界管理思想家 50强排 行榜上，他位居第一。许多跨国公司和美国一 流企业的战略顾问。 v 波特的竞争战略理论涉及企业、产业、 国家三个层面。 v 在企业和产业层面，波特提出了著名的 “五力模型 ”和 三大经典竞争战略 。 v 在国家层面，波特提出了著名的国家竞 争战略理论，又称 “国家竞争优势钻石理 论 ”。钻石理论既是基于国家的理论，也 是基于公司的理论。 7.1 全球竞争与国家竞争优势 v 7.1.1 全球竞争 v 全球化企业与全球竞争 企业全球化营销活动导致全球范围内竞争 的加剧 全球竞争的利弊 v 7.1.2 国家竞争优势 “ 钻石模型 ” 又称 “菱形理论 ”、 “钻石理论 ”及 “国家竞争 优势理论 ” 该模型用以分析一个国家某种行业为何会 在国际上有较强的竞争力。 为什么某个国家是某些行业良好的基地 v 为什么美国在个人电脑，软件、信用卡 和电影行业有着领先优势？ v 为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪 华汽车行业的乐园？ v 为什么有如此多领先的制药、巧克力和 贸易公司坐落在瑞士？ 迈克尔 .波特 认为，某个国家特定属性的存在或 是缺失影响了相应行业的发展。 “国家钻石 ”模型 企业战略、 结构和 同业竞争 要素条件 需求条件 相关及支 持性行业 机会 政府 生产要素 v 生产要素可以分为：初级生产要素和高级生产要素 。 初级生产要素：企业所处国家和地区的地理位置、 自然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等，通过 被动继承或简单的投资即可获得的要素。 高级生产要素：包括受过良好教育的高级人才、科 研院所、高等教育体系、现代通信的基础设施等，需要 在人力和资本上先期进行大量投资才能获得的要素。 v 波特认为：现代社会，初级生产要素的重要性变得 越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的 角色。并且随着全球化的发展，通过国际采购，在要 素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接创造出 竞争优势。如劳动力不足可能会迫使公司发展机械化 生产，原材料缺乏激励公司开发新材料。又如 荷兰 ， 它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而 是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的 研究机构。 需求条件 v 本国需求的组成 公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本 国需求领先于世界市场需求时，该国企业也就可以处于 市场领先地位。 例如 日本 家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、 可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场 拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精 致、最高价值的家电产业。 v 本国需求发展的规模和模式 广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的 良机 本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立 大型高效设备 相关及支持性行业 v 波特认为：单独的一个企业以至单独一个产业，都 很难保持竞争优势，只有形成有效的 “产业集群 ”，上 下游产业之间形成良性互动，才能是产业竞争优势持 久发展。 v 如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力， 染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。 v 如 意大利 领导世界的金银首饰业，就是因为意大利 的机械业已经创下全球珠宝生产机械 60%的市场，而 且意大利回收 有价金属 的机械也领先全球。 企业战略、结构和同业竞争 v 波特认为，一个企业要想获得成功，必须善用本国 的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和 组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况 。 v 特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势 的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。 v 国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动 力。 意大利与德国 v 在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包 装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、 产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种种 ，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质 。 v 德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导 向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是复 杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，因 此是一个高度纪律化的管理架构。 机会和政府 v 在 “钻石模型 ”中，处理四个基本要素外，还有两个 变量 机会和政府。 v 机会可遇不可求，对一个产业而言，机会可能与 该国的环境无关，甚至同企业内部也无关，政府也难 以施加影响。 v 波特认为，政府不能凭空创造出有竞争力的产业 ，只能在钻石体系其他要素的基础上加以引导，政府 的角色是为产业和企业的发展提供良好的环境而非直 接参与。对于生产要素，政府需要加大教育投资，提 供高级生产要素；对于竞争，政府需要鼓励自由竞争 ，严格执行反垄断法。 7.1.3 行业竞争分析 “ 五力模型 ” v 波特认为，有五种力量对行业竞争有影响： 新加入者的威胁、替代服务或替代产品的威胁 、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价 能力、行业中现有成员之间的竞争对抗。 v “五力模型 ”，主要用来确定某一行业的竞争 程度，其理论假设是行业的获利能力不是由产 品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业 的市场结构决定的。 波特的 “五力模型 ” 同行业竞争者 （现有企业之间的竞争） 购买者的 议价能力 供应商的 议价能力 潜在的新加入竞争者 替代产品 （或替代服务）的威胁 7.2 战略群体及竞争分析 v 7.2.1 战略群体 v 战略群体：在某特定行业内推行相同战略的 一组公司。 v 通常情况下，同一战略群体内的竞争最为激 烈；不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 ；不同战略群体的进入障碍不同。公司最直接 的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略的 公司。 7.2.2 竞争者分析 识别竞争者 分析竞争 者的目标 判定竞争 者的战略 确认竞争者 的优劣势 确定竞争者 的反应模式 竞争者识别（ Identifying competitors ） 竞争者一般是指那些与本企业提供的 产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也 相似的其他企业。例如，美国可口可乐公司把 百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司 把福特汽车公司。 v 但是一个企业的竞争者远不限于此，它还 包括潜在竞争者。一个公司被潜在竞争者掀翻的 可能性比目前的竞争者还要大。一方面是因为企 业的 “竞争者近视 ”极易被企业忽视；更主要的原 因是潜在的竞争者往往带来更具有创新性的技术 、经营手段和更为充裕的资金。 Case1： 某胶卷公司，在胶卷业一直 担心竞争者 富士、柯达等公司。但 事实上该公司面临的更大威胁是当前发 明的 “数码照相机 ”。数码照相机能在电视 上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉 。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是 来自于数码照相机。 判断竞争者的目标 v 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 ？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图 v 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的 目标， 具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市 场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务领 先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合 。 对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是 否满意，由此，这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件 的反应。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持 投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场占有率提高的反应 可能不同。 对竞争对手目标的了解也有助于判断它对不同竞争行为的反 应。比如，一个以成本领先为目标的企业对竞争对手在制造过程 中的技术突破会做出强烈反应，而对竞争企业增加广告投入则不 太在意。 美国企业多数按照最大限度扩大短期利润的经营模式，因为 当前经营绩效决定着股东满意度和股票价值。日本公司则主要按 照最大限度扩大市场占有率的模式经营，由于贷款利率低，资金 成本低，所以对利润的要求也较低，在市场渗透力方面显示出更 大的耐心。 确认竞争者的战略 v 公司 最直接的竞争者 是那些处于同一行业采取 同一战略 群体的公司。企业通常需要对竞争者所 属的战略群体作出判断。 v 主要的竞争战略有以下三种：总成本领先战 略，差别化策略，专业化战略。 v 战略群体 指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的 竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 确认竞争者的优劣势 v 竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其 资源和能力。企业在市场竞争中欲实现自己的 目标，必须准确掌握竞争者的优势和劣势，并 以此寻求战略对方的突破口。 确定 竞争者的反应模式 v 每个竞争者都有自己的经营哲学，内 部文化和信念指南。通过深入了解竞争者的 这些心理状态以便预见竞争者可能作出的反 应： v 1.从容型竞争者 v 2.选择性竞争者 v 3.凶狠型竞争者 v 4.随机型竞争者 反应模式 v 1、从容不迫型竞争者 (laid-back) 一些竞争者反应不强烈，行动迟缓。其原 因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能 是重视不够，没有发现对手的新措施；还可能 是因缺乏资金或实力较弱，无法作出相应的反 应。 企业在面对该类型竞争者时必须弄清真正 原因 3、凶猛型竞争者 (tiger) v 一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地 作出反应，如美国宝洁公司就是一个强劲的竞 争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面 反击。如果这种类型竞争者的实力确实强大， 则企业应避免与它直接交锋，并尽量使攻击行 为隐蔽化。通常可以采用侧翼进攻、迂回进攻 以及运动进攻等。 4、随机型竞争者 (stochastic) v 有些企业的反应模式 难以捉摸 ，它们在特 定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法 预料它们将会采取什么行动。 v 企业面对该类竞争者时，可以考虑采取试探 性攻击行为，如果没有遭到反击则可加攻击力 度。 7.2.3 企业资源与能力分析 v 企业的资源能力分析时企业经营的基础，是制定 营销竞争战略的出发点、依据和条件，也是竞争取胜 的根本和竞争优势的最终来源。 v 对企业的资源与能力进行分析，其目的在于掌握 企业目前的营销状况，明确企业所具有的长处和弱点 ，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略 能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对 企业的弱点能够加以避免或采取积极改进的态度。 v 企业的资源包括有形资源和无形资源。 有形资源 财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 组织资源 企业的报告系统 以及它正式的计划、 控制和协调系统 实体资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程 度 获取原材料的能力 人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 无形资源 技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商 业机密 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性 和可靠性的理解； 供应商声誉；有效率的、有效的、支持 性的和双赢的关系和交往方式 企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可 以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业的关键资源 或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优 势的因素（组合） 能力 v 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被 有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终 状态。 v 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发 展、积累信息和知识以及企业内部员工之间交 流信息与知识的基础上。 企业能力案例 配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛 人力资 源 激励、授权以及保留雇员 微软 市场营 销 有效的推广品牌产品 吉列 生产 产品和设计质量 盖普 研究与 开发 产品和产品微型化 索尼 价值链 v 企业价值链 所谓 企业价值链 ，是指企业创造价值 的互不相同、但又互相关联的 经济活动的 集合 。 v 上游环节 的中心是 创造产品价值 ，与产品 技术特性紧密相关； 下游环节 的中心是 创造顾客 价值 ，主要取决于顾客服务。 价值链分析 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 支持支持 活动活动 内部内部 后勤后勤 生产生产 作业作业 外部外部 后勤后勤 市场市场 营销营销 服务服务 基本活动基本活动 利润利润 供销价值链 又称为 供应链 。为了成功，公司还需要 超越其自身价值链，进入其供应商、分销 商和最终顾客的价值链中寻求竞争优势。 今天，越来越多的公司和特定的供应商及 分销商合伙。 图 3.4: 佐丹奴的价值让 渡系统 7.3 企业国际市场竞争战略 v 7.3.1 制定国际市场竞争战略的重要性 v 7.3.2 企业竞争战略的定位 以品种为基础的定位 以需求为基础的定位 以接触便利性为基础的定位 中国补血品市场的较量 一、 阿胶 的教训：阿胶是国药精粹，具有 2000多 年历史，山东东阿阿胶股份有限公司曾在中国补血 市场独霸天下。但由于阿胶具有复合功效，如补血 、止血、养颜、调节免疫力、促进睡眠等，使阿胶 在产品定位与市场细分上一直处在模糊不清的状态 。直到 2000年，东阿阿胶股份有限公司才最终将市 场定位在补血市场。 二、 红桃 K的成功： 1994年，红桃 K生血剂 杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点 是补血快， 消费者主要是贫血者，市场主战 场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿 元， 1998年突破 10亿大关，以辉煌的业绩打 破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红 桃 K生血剂面对传统阿胶产品的强大压力，举 起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市 场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的 补血市场。 为什么红桃 k会成功 ? 首先看产品，红桃 k生血剂主要成分是卟啉铁 ，与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速 补血的鲜明特点，这也成为红桃 k上市初期宣传重 点。 在销售网络上，红桃 k勇于重心下移，深入农 村，到其它当时补血产品不屑一顾的地方展开宣 传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把 宣传做到了村，直到今天，红桃 k的鼎盛时期过去 了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃 K当 年的民墙广告 红桃 k补血快，一周见效。 三、 血尔 的挑战：香港康富来国际企业有限公司 是国内有名的企业，曾于 1996年、 1998年先后推出 康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。 2000年，康富来看好国内补血市场。面对红桃 K生血 剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了 “ 补血功效持久 ”的口号，争夺市场消费者潜在的新需 要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己的独 特价值，逐步赢得 “ 功效持久 ” 的认知，建立起与 红桃 K相抗衡的强势品牌。 血尔成功的关键在于其市场细分的成功 ： 避开红 桃 K涵盖所有人群的 “ 大而全 ” 的做法，主攻城市白 领女性；避开红桃 K的主战场农村市场，主攻城市市 场，一跃成为中国补血市场行业老二。 血尔成功关键有两点，攻打红桃 k的软肋 城 市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求 其 “ 生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的 补血 ” 技术领先概念，血尔通过重新为竞争定位， 一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股 补血风暴。 血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼 迫红桃 k从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红 桃 k直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。 香港金融业非常发达，占其产业的 1/4。在这一弹丸之地 ，各类银行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市 场找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出 各自优势。 汇丰 定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我 为中心实力展示式的诉求。 90年代以来，为拉近与顾客之间的 距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于 “患难与共，伴 同成长 ”。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关 系。 恒生 定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通 过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别 于其它银行。 香港银行如何利用定位谋取市场 渣打 定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一 定位树立了渣打可信赖的 “老大哥 ”形象，传达了让顾客放心 的信息。 中国银行 定位于强大后盾的中资银行。直接针对有 民族情结、信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更 新的服务。 廖创兴 定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业 者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中 小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点 ，并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创 兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其它 大银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有 了这一市场。 7.3.3 创造竞争优势的一般营销战略 迈克尔 波特 的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 集中化 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 1.成本领先战略 通过有效途径 实现成本降低 以建立一 种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取 得规模经济，严格控制 生产成本和间接费用， 以使企业的产品总成本降低到最低水平。如果 一个企业能够取得并保持全面的成本领先优势 ，它只要能够使自己的价格等于或接近行业的 平均价格水平，这种低成本的优势就会转化为 企业的高收益。 取得和维持低成本优势的 途径 ：简化 产品、改进设计、控制原材料成本、降低人工 费用等。 格兰仕成本领先战略的应用 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 1978年， 梁庆德 带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸 起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现 销售收入 46.81万元。 1992年， 改名为格兰仕， 从日本东芝引进生产线，转 产微波炉。 1993年， 第一台格兰仕微波炉诞生， 当年产量一万台 。 1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台 。 1995年， 格兰仕国内市场占有率为 25.1%，超过了蚬华 ，居全国第一。 梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微 波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉 。） 格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。 1996年， 格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大。 格兰仕选择了市场最大化。 成功地占领了中国市场的半壁江山。 1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到 450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创 汇超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格兰仕 无形资产达 101亿元。 2000年， 微波炉国内市场占有率达 74%，销售收入达到 58亿元； 出口创汇近 2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。 斥资 20亿元进军空调制冷行业（设计规模 800万台 /年）预计年产 量 180万台，其中， 2/3内销； 1/3外销。 2001年，生产总量 1000多万台。投资 4亿元用于技术开发。 2002年，生产总量为 1500多万台。其中 2/3销往欧美。 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 目前的格兰仕： 占地面积： 60万平方米 员工人数： 11000人 大专以上毕业的专业人员占 28% 平均年龄 27岁 品种数量： 480多种 电风扇： 800万台 微波炉： 1200万台 电饭煲： 1200万只 空调： 150万台 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结 拼搏拼搏 求实求实 创新创新 格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机 一 .格兰仕简介 Corporation Introduction 格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中，格兰仕的战略：在涉足的领域中， 迅猛做大、做强、做精、做透，迅猛做大、做强、做精、做透， 构筑世界一流企业。构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心 成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔 波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个 “可持续成本领先 ”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。 格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢 ? 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 1.微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等 。 而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于：我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的 “三熟三熟 ”产品产品 。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为我国的家电可以称为 “组装家电组装家电 ”。 2.劳动力成本 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄 40岁以上， 每天工作 6小时。每周工作 45 天，工作时可随意休息 例如：劳动生产率高出欧美 810 倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 格兰仕：员工平均年龄 30岁以下，每天三班制， 24小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。 格兰仕 一条生产线等于欧美企业的 67 条生产线。 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。 电焊工的工资： 美国 14 美元 /天 墨西哥 4.7 美元 /天 中国 0.98美元 /天 他们不打的原因就在于他们不打的原因就在于 ： 这里已经没有什么利润了，这里已经没有什么利润了， 不值得打了。所以，我们就不值得打了。所以，我们就 可以在这种劳动密集型产业可以在这种劳动密集型产业 中发挥比较优势，进入发达中发挥比较优势，进入发达 国家准备放弃的、薄利的、国家准备放弃的、薄利的、 欧美无法消化劳动成本的行欧美无法消化劳动成本的行 业。业。 有些跨国公司说：我们就是有些跨国公司说：我们就是 不和你们打，若要动起真格的来不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。里去，就可以占有你们的市场。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。 3.成本领先优势的来源 格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到 300万台时，就将出厂价下调到规模为 200万 台的企业成本价以下，使规模在 200万台的企业以及没有 明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。 作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。 进入障碍 规模 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是 40% ，以后每年都 降 40% 。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕 2001年投资 技术开发的资金是 4亿人民币，而当年的生产总量是 1000多 万台，平均每台增加成本 2.30元。如果年产量是 10万台的话， 4亿元的投资，其成本就是 4000元 /台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术 壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达 几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？ 进入障碍 成本 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 4.世界家电生产基地 格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚； 90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新 兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年 3% 。 而对于发展中国家来说，就不能满足 3% 的增长速度，至少要 7% 8% 才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的 5%6% 从何而来呢？ 这就要靠传统产业的增长。 三 .关于 OEMAbout the OEM Ooriginal Eequipment Mmanufacturer 4 6 贴牌 自有 格兰仕： 为跨国公司打工做 “贴牌 ”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、 固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产， 获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 要想让对方交出设备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 低到他们无法达到的价格。 格兰仕： 坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕 三 .关于 OEMAbout the OEM 格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是日本变压器的价格是 23美元美元 /个个 美国变压器的成本是美国变压器的成本是 30美元美元 /个个 格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是 10美元美元 /个个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线 美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最 先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕 生产，以 8美元 /个的成本价供货； 但设备的使用权归格兰仕，在保证 供货需求之后，剩余时间归格兰仕。 于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕 三 .关于 OEMAbout the OEM 日本在美国设厂生产微波炉的成本是 800元 /台。 格兰仕对日本企业说： 我的生产成本是 400元 /台。 日本人听说以后就不再自己生产微波炉， 而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。 日本： 中国的人力、土地成本都比日本低， 压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又 找到日本企业谈判：把变压器交给格兰 仕做，供货价格是 5美元 /个， （实际成本是 4美元 /个）。 于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了 三 .关于 OEMAbout the OEM 法国：法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的 核心部件，价格是核心部件，价格是 38美元美元 /个。俞尧昌对法国人说：把个。俞尧昌对法国人说：把 技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，技术、设备搬到格兰仕，我给你生产， 5美元美元 /个卖给你个卖给你 。 法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是 20美元美元 /个。个。 马上签合同。马上签合同。 就这样，就这样， 1亿多美元的生产线，再加上全部的生产亿多美元的生产线，再加上全部的生产 技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。 这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是 100万个万个 /年。年。 到了格兰仕就是到了格兰仕就是 600万个万个 /年，成本降到年，成本降到 4美元多一点。美元多一点。 格兰仕格兰仕 600万个的年产量中，万个的年产量中， 100万个以万个以 5美元美元 /台卖回给台卖回给 法国，余下的法国，余下的 500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售 （ OEM）；）； 另一部分挂自己的牌子销售。另一部分挂自己的牌子销售。 三 .关于 OEMAbout the OEM v 存在风险 ： v （ 1）由于规模经济形成的低成本优势 极易被技术上的革新所抵消，使得以往的 投资和获得的经验丧失。 v （ 2）企业对成本的关注，有可能使其 降低对消费者所关心的其他利益的重视。 v （ 3）市场需求发生较大变化时，由于 规模经济等原因造成企业的产业退出或缩 减障碍加大。 v （ 4）易为竞争者 “复制 ”，陷入价格战 中。 3、低成本战略的适用条件 o 市场需求具有价格弹性； o 标准化产品，价格竞争决定企业的 市场地位； o 实现产品差异化的途径很少； o 多数客户以相同的方式使用产品； 差别化战略的实施，是指企业在产品设计、工 艺、品牌、特征、款式和顾客服务等方面创造与竞争者相 比更显著的核心竞争优势。产品和服务的差别化或别具一 格可以满足顾客的不同偏好，可有效降低消费者对价格的 敏感度。一旦消费者对企业或者品牌形成较高的忠诚度， 就会构筑较高的市场进入壁垒。如果企业能够取得并保持 差别化优势，并使消费者愿意接受其产品的较高的价格， 这种溢价就可以弥补在创造自身特色时而发生的额外成本 ，从而同样能够获取充足的利润。 2. 差别化战略 资料：差别化战略改造老饭店 地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代 ，饭店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的 变化及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的 同时，还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的 需求。发现我国加入 WTO后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需 求大增，在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客 房内布设了四个信息点，可分别接驳电话、传真、电脑及其他信 息设备。商务客在客房内可同时上网、收发传真、打电话。并在 商务会议室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会 议系统， 24台多媒体电脑实现联网操作，提供 Internet宽带接入 和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。 差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升 ，宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势 地位。 v 风险： v （ 1） 企业可能失去一部分对价格敏感的顾 客。 v （ 2）当产品进入成熟期后，竞争者的模仿 使其已建立的差异缩小、特色消失，差异难以 持久保持。 3.重点集中战略 v 集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某 个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内， 在选定的目标市场上，争取成本领先或实现差 异化，以建立相对的竞争优势 （ 1）产品线重点集中 （ 2）用户重点集中 （ 3）地区重点集中 v 风险：与实行低成本战略的企业相比，它不 具备绝对的成本优势，而它的高度产品差异又 可能被实行差别化战略的企业所抵消。 格兰仕：把所有 “鸡蛋 ”放在微波炉里 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，集中全 部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对 此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说： “就格兰仕的实力而言，什么 都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点 ”。 1994年格兰仕微波炉产量为 1O万台， 1995年达 20万台，市场占 有率为 25 1； 96年产量为 65万台，市场占有率为 34 85； 97年产量接近 200万台，市场占有率为 47 6，高居全国国内外 品牌第一位。 在市场占有率超过国际通用的垄断点 41的基础上，格兰仕并 没有满足，而是继续扩大规模， 1998年设计生产能力为 450万台。 该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 日本尼西公司原是一个仅有 30多人生产雨 衣的小公司，因产品滞销，公司酝酿转产。有 一次，公司董事长多川博偶尔看到一份人口普 查资料，得知日本每年出生婴儿 250万。他想， 每个婴儿一年用两条尿布，一年就需要 500万条 ，如果再销往国外，市场就更加广阔。于是他 果断决策：转产尿布。结果，几年功夫，该公 司生产的尿布就占领了日本市场，并占世界销 售总量的 30。多川博由此成为世界著名的 “尿 布大王 ”。 保时捷：小的是美好的 v 2005年销售 9万辆，营业额 64亿欧元，全球 员工 1.1万名，赢余 6亿欧元。每量车税前利润 7350美元。把纯跑车形象深入人心，保时捷用 了 76年。 v 2005年大众汽车营业额 890亿欧元，全球员 工 34万，赢利 7亿欧元 ，每量车税前利润 853 美元。 成功的原因 v 把全部精力放在特定目标顾客身上，并提 供优异的产品表现、有求必应的服务与准时的 运送，不以低价作诉求 v 竞争者少，以专业的姿态满足这些愿意多付 一些钱的顾客，因而能获得较高的利润 v 最高管理层定期与重要客户直接联系 v 强调价值的持续创新 v 不足之处：潜伏着较大的风险 启示 “勿以善小而不为 ”这句老话，已为众多企 业所接受，特别是在商业竞争愈演愈烈的形势 下，选择 “微型市场 ”进行开发，其潜力的发挥 不可小觑。 7.3.4 不同市场定位的营销竞争战略不同市场定位的营销竞争战略 40% 市场领导者 30% 市场挑战者 20% 市场追随者 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额 攻击领导者 市场份额 效仿 10% 市场补缺者 专业化 7.3.4.1 市场领导者 市场领导者 (market leader)是指在 相关产品的市场上 市场占有率最高 的企业。 一般说来，大多数行业都有一家企业 被认为是市场领导者，它在价格变动、新产品 开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于 主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的 导向者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对 象。 v 如美国汽车市场的 通用公司 、电脑软件市 场的 微软公司 、照相机行业的尼康公司、软饮料 市场的 可口可乐 公司、剃须刀行业的 吉列 公司以 及快餐市场的 麦当劳 公司等，中国电冰箱市场的 海尔集团、彩电市场的长虹公司、热水器市场的 万家乐公司、饲料市场的希望集团等。这种主导 者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自 然形成的，但不是固定不变的。 v 市场领导者所具备的优势包括：消费者对 品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其高效运行 、营销经验的迅速积累等。 v 市场领导者 保持第一位的优势需要在以 下 3个方面采取行动： 扩大总需求 增加市场份额 保护现有的市场份额 1.扩大总需求 主动战略。战略的基本思路是： 当一种产品的市场需求总量扩大时，受益 最大的是处于领先地位的企业。例如，美 国消费者如果增加拍照片的数量，受益最 大的将是柯达公司，因为柯达胶卷占有美 国胶卷市场 70以上的份额。 市场容量就取决于三个因素：使 用者的数量、使用的频率和每次使用量， 要扩大市场容量就必须从这三个方面着手 （ 1）开发新用户 每种产品都有吸引新用户。因为有些消费 者可能对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理 ，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方 面找到新的用户。 说服应该使用而没有使用的人使用该产 品：市场渗透 (market-penetration strategy) ， 如香水企业可设法说服原来不用香水的妇 女使用香水。 说服从不使用的人使用：新市场细分战 略 (new-market segment strategy)， 说服男 士使用香水。 让其他地方的人使用：地域扩张战略 (geographical-expansion strategy)， 向其 他国家推销香水。 美国强生公司婴儿洗发香波的扩大销售， 是开发市场的一个成功范例。当美国出生率开 始下降时，该公司制作了一部电视广告片向成 年人推销婴儿洗发香波，取得良好效果，使该 品牌成为市场领先者。另一个成功地发现新用 户的例子的是微软公司的 windows软件包开发出 了中文版的 windows及 office办公软件；雀巢公 司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入 市场的第一家公司。为了进入中国市场，雀巢 前后进行了近十年的谈判。 （ 2）开辟产品的新用途 v 处于领导地位的企业如果能卓有成效地拓展新产 品的用途，可以扩大需求量并使产品销售量增加。 v 美国杜邦公司的尼龙产品就是一个成功的典型例 子。 1937年发明了尼龙产品后用于军事工业上制造 降落伞和绳索； 1942年公司利用尼龙的耐磨的特点 用于生产尼龙袜，受到消费者欢迎； 1950年起尼龙 被广泛应用于纺织业的服装生产； 1958年，尼龙产 品走向世界市场，销售量又达到新的水平； 1962年 以后，尼龙进一步被用于生产汽车轮胎、轴承、航 海绳缆、鱼网等，市场需求量达到 5亿磅。 （ 3）增加产品的使用量 这种策略的对象是现有产品的消费者 群，即说服产品现有的使用者增加每次的使用 量或使用的次数。 如美国宝洁公司的促销主题是 “使用海 飞丝洗发时，用两次比一次更有效 ” ，它告诫 用户，海飞丝洗发液的作用不仅具有清洁功能 ，更具有营养、护发功能，所以用二次比一次 好，每次用两袋比用一袋效果更佳。 时装制造商每年每季都不断推出新的 流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式 的变化愈快，购买新装的频率也愈高 2.保护市场份额保护市场份额 防御战略防御战略 进攻者进攻者 (3) 先发制人先发制人 的防御的防御 (4)反击式防御反击式防御 防御者 (1) 阵地防御阵地防御 (5) 运动防御 (2) 侧翼防御侧翼防御 (6) 收缩防御收缩防御 v 处于市场领先地位的企业，必须时刻防 备市场挑战者的进攻，保卫自己的市场阵地。如 可口可乐要防百事可乐；柯达要防富士等。市场 领导者必须通过有效的防御和进攻措施来保卫自 己的市场阵地，保持较高的市场份额，以防止和 挫败对手的攻击。保护市场份额战略： 阵地防御 侧翼防御 先发制人的防御 反击式防御 运动防御 收缩防御 （ 1）阵地防御 采用各种营销手段确保现有的市场阵地。 指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线， 根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取 的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争 者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地。 是一种 “ 市场营销近视症 ” 。企业在巩固其现有产品市场的同 时，要积极开发新产品。 例如：顶新集团（康师傅）在方便面市场 通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐 利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。 （ 2）侧翼防御 v 侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵 地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地 ，或必要时作为反攻基地。企业特别是注意保卫 自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而人。 例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商 SMH公司的产品包括高、中、低低三个层次 ，低档手表 100瑞士法郎，中档手表 1000瑞士法 郎，高档和豪华型手表可达百万法郎，甚至更高 。大多数利润集中在高中档手表上，低档手表无 利可图，低档手表的生产可以起到 “ 防火墙 ” 的 作用，防止竞争者进入。 （ 3）以攻为守 v 这是一种积极的防御策略。以攻为守是指竞争者尚未 发动进攻之前，主动向竞争对手发起攻击，在竞争中掌握 主动地位。 v 例如日本精工公司在世界各地市场，分销达 2300种钟 表产品，使竞争对手很难找到其没有涉足的领域。日本本 田公司，素以生产摩托车闻名，该公司从 80年代中期开始 进入轿车生产领域，但仍然保持每年推出几款新型摩托车 产品。每当有竞争对手生产同样摩托车产品时，本田公司 就采取首先降价的防御措施，因此该公司在摩托车市场的 领先地位得以长久保持 v 当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心 ，自信足以承受某些攻击的话，也可以沉着应战，不轻易 发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的 进攻就置之不理，结果是后者得不偿失，以失败告终。 （ 4）反击防御 v 反击防御是指当市场主导者遭到对手发 动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵 地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻 侵入对手的主要市场阵地。 v 当市场领导者在它的本士上遭到攻击时 ，一种很有效的方法就进攻攻击者的主要领地 。胶卷业的富士与柯达公司就是这样的例子。 当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公 司报复的主要手段是攻入日本市场。 （ 5） 运动防御 v 运动