ibm咨询：某大型投资控股公司管理改进

某大型投资控股公司 集团管理改进 工作研讨 IBM咨询业务部 1. 该控股公司 进行集团管理改进的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 内容： 该 控股是 由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多 行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段 战略表述 ： 要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式， 以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能 力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综 合性的、现代化的、跨国的企业集团。 金融产业 整合银行 股份、证 券、上市 公司、担 保、典当 等金融行 业 ，作为 资本运营 平台 五大 战 略主 业 基础设施 建设和房地 产开发产业 包括市政建 设、房地产 筑城开发、 现代交通等 行业 公用事 业和能源 供应领域 水、电、 气、热等 专业公司 生物、生 态环保、医 药领域 包括制药、 新能源、海 水淡化、污 水处理及再 生水利用、 垃圾发电、 医院等 休闲、度假、 娱乐会展、体 育、培训、咨 询产业 酒店、主题公 园、足球体育 、会展、培训 、工业旅游等 行业 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达 到上述战略目标， 将 面对 以下 集团管理的挑战 集团管理的挑战 集 团总 部 对 下属板 块应 如何 合理划分 职责 ，有效管理且充 分 发挥 各板 块积 极性？ 考 虑 采用适合的集 团 管理模式，确立 总 部 战 略决策地位 考 虑 通 过优 化 总 部 业务 流程和管理体系 实现战 略 协 同 如何真正 实现战 略 协 同，使 各板 块 仍 统 一 为 泰达控股 这 个有机整体？ 如何在各板 块贯彻 整体 战 略 ，尤其在 资 本效益最大化的目 标 下？ 根据 总 体管理模式的 总 部与各板 块 定位，明确各板 块战 略 执 行 职责 各板 块 可考 虑 在整体 战 略基 础 上 优 化 业务 策略，有效管理自己 的 业务 流程，提升管理效率 正确 选 定集 团 管理模式，并 进 行 详细 的 职责 划分 在明确的 职责 划分基 础 上， 对 各板 块业务 充分授 权 ，放手 经 营 内 容 财务报告财务报告 与分析与分析 资金管资金管 理模式理模式 内部控内部控 制体系制体系 集团财务管 理模式 预算与业绩预算与业绩 评价体系评价体系 财务职能定位 是定位在集 团 的 统 一 财 务 管理平台 还 是 业务 单 元各自 为 政 最佳 实 践表明 预 算和 业 绩 管理是 实现战 略的有 效方式，如何采用 如何保 证 分散主 业 下真 实 、 统 一的会 计语 言， 如何通 过规 范 报 告体系 和 财务 分析提供决策支持 财务 部 门应 当采用怎 样组织 形式，履行哪些 职 能，与各 业务单 元 财务职责 如何划分？ 是 统 筹管理 还 是分散运 行， 统 筹管理下如何 实 现 流 动 、安全、盈利、 时 效 这 四大关 键 点 如何保 证 整个集 团 在 业 务 和管理上 规 范运作， 规 避 风险 确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键 在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现 作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前 财务管理面临如下的挑战 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到 集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 投 资 是泰达控股的主要拓展 业务 功能，是 实现 集 团战 略 的主要 业务 手段 资产 管理是泰达控股的主要 运 营 功能，是 实现 集 团战 略 的主要 业务 手段 投 资项 目如何符合 战 略需要， 达到 资 本运 营 和 产业经营 的 统 一 如何通 过组织职 能和流程避 免投 资 失 误 同 时 确保机会 发现 和投 资 效果 如何挖掘 资产 潜力 进 而 盘 活 集 团资产 ，加快存量 资产 良性 循 环 重要性 挑 战 应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上， 即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系 集集 团总团总 体体 管控模式管控模式 集 团 管理 层 面 : 财务财务 管理体管理体 系系 集 团业务层 面 : 投投 资资 管理体系管理体系 正确 选 定管理模式，并 进 行 详细 的 职责 划分 ,实现 集 团 内的在 战 略 协 同下的高效 发 展 以 财务 管理 为 核心，保 证规 范管理 ,决策支持 ,贯彻战 略 实现 完善投 资 决策和后 评 估体系 , 确保 发现 机会 ,保 证 效果和 后 续评 估 ,带动战 略 实现 现现 代化国代化国 际际 化化 进进 程程 综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好 的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升 投 资 和 资产 管 理流程 优 化 财务 管理体系 优 化和 规 范 集 团 管控模式 与 职责 划分 明确集 团 管控模式，并据此在集 团 各 层 次之 间 明确划分 职责 和 权 限，便于 实现 集中与灵活的 统 一，充分 发挥 各 层 次的 积 极性 建立合理的 财务 管理体系，通 过业务计 划、 预 算， 资 金管理， 报 告体系，内部 审计 以及 绩 效管理等手段，保持集 团战 略的 统 一，使下属企 业 在集 团领导 下高 效、步 调 一致地前 进 ，并 实现 集 团 的 协 同效 应 结 合集 团发 展 战 略，建立完善的投 资项 目从 发现 ， 评 估确 认 到后 评 估的体系和 流程；并完善 资产 管理的相关制度体系 管理重点 内 容 通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标 1 建立高效 严 密、分 权 合理的管控体系和 相 应组织 架构，有效 贯彻战 略，并充分 发挥 集 团 各 层 面的 积 极性 完善投 资 和 资产 管理模式和流程，降低 投 资 运作 风险 和成本，提高效率 2 3 愿景 具体目 标 业务 ， 财务 公司 战 略 总 体管控模式和 组织结 构 集 团 管理模式， 组织 ， 岗 位 责 任 业务 运作管理系 统 投 资 ， 资产 管理， 财务 ， 绩 效，人力 资 源 信息技 术 管理 信息管理策略，系 统选择 ，系 统实 施，系 统维护 管理，升 级 企 业业务 管理框 架 资 料来源： IBM方法 论 完善以 财务 管理 为 核心的管理流程和 报 告体系，提高决策效率和准确率，并 为 决策提供充足支持 内容： 1. 该公司进行集团管理改进和 IT规划的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 根据 IBM的理解，一个成熟的企业是 战略、组织、流程、信息技术的统 一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑 组织是业务和管理流程高效运行的基础 战略战略 信息技术信息技术 组织组织 流程流程 业务整合 驱动因素 战 略 对组织 、 业务 管理流程、信息技 术应 用等 起指 导 作用 合理、高效的 业务 和管理流程是 战 略 执 行和 管理成功的重要手段 信息技 术 是 实现 公司 竞 争力和效率的重要手 段和保 证 组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略 明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上 信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 组织结 构、流程和信息系 统 管理不 顺 的危害 举 例 公司 发 展 战 略 难 以 贯彻 公司没有 为战 略 发 展很好地分配 资 源 内部各 单 位利益不一致，各自 为战 ，一 盘 散沙 内部机构繁复，冲突不断， 协调 困 难 ，效率低下 内部流程繁 琐 且不合理 财务 核算不清， 帐务 混乱， 为 决策提供的信息少 财务 控制不力，内部浪 费严 重，案件 频发 投 资 、 资产 管理低效， 经 常造成 损 失 管理体系 优 化的作用 举 例 公司 战 略 资 源合理分配， 战 略可以有效 贯彻 内部 组织 和 权责 划分合理， 调动总 部和下属公司两个 积 极性 通 过战 略、 预 算、 绩 效考核等方式，使公司内部方向 一致，成 为 有机的整体 管理效率高，操作 规 范，漏洞少 投 资 、 资产 利用效率高，操作 规 范 信息化建 设 能 够 支持公司 发 展，且有效提高管理水平 对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管 理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效 IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到 战略效果，实现绩效改进 愿景目 标 l 组织 存在意 义 l 长 期目 标 l 年度目 标 l 产 品 /服 务线 公司 /运 营战 略 l 市 场 l 客 户 l 竞 争基 础 l 股 东 价 值驱动 组织结 构 l 正式 结 构 l 支持关系 l 权 限 层级 l 共同管理 l 机制整合 领导 l 直接管理 与交流 l 组织动员 l 标 准 设 置 组织 文化 l 价 值 和信念 l 气氛 /规 范 / 标 志 /哲学 l 决策与行 为 l 地区文化 业务 流程 l 产 品服 务 运 作 l 支持 /物流 l 供 应链 管理 l 市 场 和客 户 管理 人 员 l 任 务 需求 l 个人技能 l 智慧融入 战略制定 l 工作 团队 l 个人行 为 与价 值 匹配 方向 /鉴别 要素方向 /鉴别 要素 运行要素运行要素 反 馈 外部 环 境 l 顾 客 l 竞 争 对 手 l 供 应 商 l 科技 l 行 业结 构 l 金融市 场 l 劳 工市 场 l 规则规 定 l 法律 l 社 团 l 核心能力 l 生 产 力 l 工作氛 围 l 员 工激 发 l 变 革能力 l 个人 业绩 l 首次通 过质 量 l 新 产 品 / 革新数目 l 设计 周期 l 流程 转变 时间 l 成本 l 其它 内 部 业绩 要素业绩 要素 技 术 l 核心 产 品 l 生 产 l 研究开 发 l 资 源配置 l 运作策略 l 工作 设计 l 财务 管理 l 变 革管理 l 职员 功能 l 实 践管理 l 沟通 l 业绩 管理 l 人力 资 源管理 l 政策与流程 l 知 识 整合分配 l 流程 转变 l 设 施 l 管理框架 管理流程 l 信息管理 l 系 统战 略 l 系 统结 构 l 业务计 划 外 部 l 赢 利能力 l 利用率 l 资产 回 报 l 经济 附加 值 l 客 户满 意度 l 市 场 份 额 l 销 售 额 l 重复 购买 者 l 客 户 投 诉 数 l 公司形象 l 成本 竞 争地位 l 研究开 发费 用 l 劳 工成本 l (其它 ) 愿景目 标 组织 存在意 义 长 期目 标 年度目 标 产 品 服 务线 公司 运 营战 略 市 场 客 户 竞 争基 础 股 东 价 值驱动 组织结 构 正式 结 构 支持关系 权 限 层级 共同管理 机制整合 组织结 构 正式 结 构 支持关系 权 限 层级 共同管理 机制整合 领导 直接管理 与交流 组织动员 标 准 设 置 领导 直接管理 与交流 组织动员 标 准 设 置 组织 文化 价 值 和信念 气氛 规 范 标 志 哲学 决策与行 为 地区文化 组织 文化 价 值 和信念 气氛 规 范 标 志 哲学 决策与行 为 地区文化 业务 流程 产 品服 务 运 作 支持 物流 供 应链 管理 市 场 和客 户 管理 人 员 任 务 需求 个人技能 智慧融入 战 略制定 工作 团队 个人行 为 与 价 值 匹配 人 员 任 务 需求 个人技能 智慧融入 战 略制定 工作 团队 个人行 为 与 价 值 匹配 方向 鉴别 要素方向 鉴别 要素 运行要素运行要素 反 馈 外部 环 境 顾 客 竞 争 对 手 供 应 商 科技 行 业结 构 金融市 场 劳 工市 场 规则规 定 法律 社 团 核心能力 生 产 力 工作氛 围 员 工激 发 变 革能力 个人 业绩 首次通 过 质 量 新 产 品 革新数目 设计 周期 流程 转变 时间 成本 其它 内 部 业绩 要素业绩 要素 技 术 核心 产 品 生 产 研究开 发 技 术 核心 产 品 生 产 研究开 发 资 源配置 运作策略 工作 设计 财务 管理 变 革管理 职员 功能 实 践管理 沟通 业绩 管理 人力 资 源管理 政策与流程 知 识 整合分配 流程 转变 设 施 管理框架 管理流程 信息管理 系 统战 略 系 统结 构 业务计 划 资 源配置 运作策略 工作 设计 财务 管理 变 革管理 职员 功能 实 践管理 沟通 业绩 管理 人力 资 源管理 政策与流程 知 识 整合分配 流程 转变 设 施 管理框架 管理流程 信息管理 系 统战 略 系 统结 构 业务计 划 外 部 赢 利能力 利用率 资产 回 报 经济 附加 值 客 户满 意度 市 场 份 额 销 售 额 重复 购买 者 客 户 投 诉 数 公司形象 成本 竞 争地 位 研究开 发费 用 劳 工成本 其它 具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升 战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效 任 务 1 集 团 管控模式 和 职责 划分 任 务 2 集 团财务 管理 和 绩 效管理 任 务 3 集 团 投 资 与 资 产 管理 改进内 容和任 务 目标及 作用 根据集 团战 略和 业务 特点 ，确定集 团 管控模式 在管控模式下，明确集 团 和各 业务单 元 职 能定位 明确集 团 与各 业务单 元之 间 的 权责 划分 明确集 团 管理整体思路， 界定 总 部与 业务单 元定位 和各自的努力方向 分清 总 部与 业务单 元 间 的 责 任和 权 力，充分 调动 两 个 积 极性 确定集 团总 部的核心能力 ， 为 今后 业务 拓展提供支 持和平台 确定集 团财务 管理模式和 职 能划分 优 化和 规 范 战 略 预 算管理 、 财务 分析与 报 告、 资 金 管理、内部控制体系和流 程 建立 对 下属企 业 的 财务绩 效考 评 体系 建立起集中、有效地 财务 管理模式，在保 证 内部控 制的同 时 ， 为 集 团 决策和 业务 运作提供支持 作 为战 略 执 行和 监 控下属 企 业 提高 绩 效的主要手段 ，使集 团 成 为 一个 统 一、 有机而又灵活的整体 界定集 团 投 资 和 资产 管理内 容及模式 优 化和 规 范集 团 投 资 管理体 系，包括投 资评 价、投 资过 程管理、投 资 后 评 估等流程 优 化 资产 管理流程和 报 告体 系 对 整个投 资 的生命周期 进 行 全 过 程有效管理，提高投 资 的 准确率、效率，减少投 资 失 败 ； 加 强 投 资 后 评 估和管理 提高 资产 利用效率，并尽可能 保 证资产 的安全与保 值 增 值 任务 1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框 架，确保集团管理和领导的规范与顺畅 集 团 财务 /资产 集 团规 划 /SBU战 略 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集 团营销 R&D 采 购 /物流 销 售网 络 人事管理 业务 运 营 财务 管理模式 战 略管理模式 操作管理模式管理模式功能和人 员 配置 业务单 元角色 决策中心 战 略 业务单 元 /利 润 中心 经营单 元 财务 /资产 集 团规 划 /SBU战 略 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集 团营销 现 金管理 监 控 实 施与 资 源 协调 财务预 算和控制 集 团战 略的 实 施和控 制 子公司 / 分支机构运作 的管理和控制 财务 /资产 集 团规 划 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 战 略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现 金管理 + 总 部 组织 机构的管理 下属 业务单 元 核 心 功 能 集团收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量目标 战略资源优化配置 协调的管理 共享平台管理 各业务单元的增长 不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元 有不同的职能要求 不区分业务领域的收益 最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 管理模式 财务导向 (财务控股 ) 战略导向 (战略管理控股 ) 运营导向 (运营管理控股 ) 服 务 中 央 部 门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效 果最大化 操作控制、功能和业务 领域优化 市场份额增长 管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单 元自行决 定 报总 部 备 案 报总 部 审 批 总 部制定与推行 总 部 权 限低 高 业务单 元 负责 在 预 算框架范 围 内制定相 应 的工 作 计 划，并自行 分解落 实实 施 业务单 元 负责 相 应业务 的 计 划和 预 算的制定，并在年 初 /计 划制定完成后 报总 部 总 部在年初 /计 划 提出 时审 批相 应 的 计 划和 预 算 在 计 划和 预 算内 ， 业务单 元自行决 定日常的 执 行工作 超出 计 划和 预 算 的部分，需 报总 部 审 批 业务单 元 负责 在 预 算框架范 围 内制 定相 应 的工作 计 划 ，并自行分解落 实 实 施 同 时对 于相 应 的 计 划、工作文件和 结 果档案，通知 总 部相 应 部 门 并在 该 部 门备 案 总 部 负责 相 应 的 政策 调 研、制定、 与 业务单 元 讨论 、 报 批工作 总 部以文件下 发 的形式推行相 应 的 政策和 规 程， 业务 单 元 负责执 行 总 部 对执 行情况 进 行 监 督 业务单 元 权 限 高 低 同 时 ，集 团总 部各部 门 的使命和 职责 也需重新 审视 定 义 ，作 为 职责 划分的 结 果，并成 为 各部分管理模式的指 导 集 团 总 部的定位是否合理 各部 门 的 职 能是否清晰？ 对 下属公司、 业务单 元是 否有价 值 增 值 作用？ 企 业 的核心 竞 争力在何 处 ？ 如何建立集 团总 部和各 业 务单 元的有效 联 系？ 各分支机构 间 是否 产 生有效 协 同？ 如何通 过 多元化 经营实现 公司 战 略目 标 ？ 集 团 管理模式 是否清晰合理 任 务 2 集 团财务 管理和 绩 效管理：在集 团 管理模式和 职责 划分基 础 上，建 立起以价 值 管理 为 基 础 的 财务 、投 资 与 资产 管理、 绩 效管理模式 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理绩效管理 财务管理财务管理资产和业务资产和业务 组合管理组合管理 价值管理价值管理 管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标 选择投资项目 价值同样是并购 的核心测算内容 所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择 ，这就是策略 经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础 实现 以价 值 管理 为 核心的 财务转 型，即通 过规 范、成套的管理 体系和激励机制的建 设 ， 实现 可衡量的价 值 目 标 一整套的 、 集成 的管理体系 衡量 (Measurement) 价值管理：资金流、风 险、持续性发展 激励 (Motivation) 目标 (Mindset) 管理体系 (Management Sys) 所有员工的 目标同一 以回报衡量 为决策依据 管理人决策与 投资者利益达 成一致 价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（ 1）正确的、为所有员工接受 并实际与之关联的公司目标（ 2）集成的公司管理体系（ 3）从价值出发推导、在决策中被重 点评价和衡量的指标（ 4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。 我 们认为 ：作 为 集 团 公司 总 部，它的主要管理 职责 是通 过 以下管理 业务 来 实 现 ，核心是 财务 和 绩 效管理 集团公司总部 资 金管理： 制定 规 章制度 ， 监 控整个公 司的 资 金开 户 、划 拨 等运作 预 算控制： 对 整个公司的 采 购 、 经营 、 费 用、 项 目等 重要 业务 活 动 进 行 预 算控制 财务 （ 绩 效） 分析 ： 提供全面、准 确的 经营 活 动 的 财务 、 绩 效 分析，提供决 策依据 子公司 2 子公司。 子公司 n子公司。子公司 1 在多级公司架构下，应通过流程改进和 IT手段，实现财务管理集中化，以 最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息 公司 总 部 分支机构 /分支 业务单 元 共享数据 仓库 财务 与 管理 报 告 合并后 的 专业 报 告 合并后 的 报 告 分公司 分 专业 报 告 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 理 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 理 投 资 项 目 审 批 与 监 控 项 目 建 设 过 程 监 控 分公司 /业务单 元 本部 报 告 行 动计 划 财务计 划 业务计 划 财务预 算 滚动预测 战 略方案 行 动计 划 财务计 划 投融 资计 划 财务预 算 滚动预测 战 略方案 行 动计 划 财务计 划 投融 资计 划 财务预 算 滚动预测 结 算与 调 度中心 资 金 集中 管理 资 金 集中 管理 资 金 集中 管理 内 部 审 计 IBM公司 业务 咨 询 部的研究 显 示，伴随着 组织结 构集 权 化和 经营专业 化的 趋势 ， 财务 管理出 现 了相 应 的集中，从而最大程度地平衡与利用 资 源 (资 金与 财务 信息 ) 四位一体： 战 略 为 指 导 ， 业务计 划 为 主 线 ， 预 算 为 工具， 业绩 考核是 驱动 保 证 经营经营 活活 动动 资 本支出 预 算 经营 预 算 销 售收入 预 算 损 益 表 负债 表 预 算 采 购 成本 预 算 制 订 汇总 审 核 / 推行 费 用 预 算 现 金流量 预 算 目 标 分解 编 制 预 算 业务 计 划 销 售 计 划 IT计 划 基建 投 资 计 划 人力 资 源 计 划 经营 目 标 市 场 份 额投 资 回 报 资 本支 出物流服 务 能力人力 资 源 物流和采 购 计 划 技改 计 划 筹 资 计 划 信息支 持 战 略 规 划 战 略 规 划 财务 模 拟 行 业 市 场 对 手 战 略目 标 制定 外部 环 境 假 设 供 应 商 客 户 公司整体 战 略 业务单 位 战 略 财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手 段，是集团成为有机整体的重要保证措施 在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效 手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据 定义报 告与分 析需求 指派报 告与分 析职责 建立报 告输出 和分析 模型 /功 能 与管理 流程集成 实施战略 根据战略性驱动因素 ，选择报告和分析领 域，以及评估指标 对报告和分析领域指 派负责角色包括分 析角色和分析结果的 分发和评估角色 建立可以提供分析 结果的管理报告、 分析模型和功能 实施可以提供分析结 果的管理报告、分析 模型和功能的分析系 统 保证管理流程的一致 、配合、和完整 结果 越来越多的企 业 集 团 采用集中的 资 金管理方式来加 强 协 同和控制 ，并提高集 团 整体的 资 金使用效率 资 金管理最初的重点是安全和 时 效， 强 调监 控和 结 算 职 能，形成相 应 的 统 收 统 支、 备 用金 拨 付、 结 算中心的管理模式；在此基 础 上， 资 金 存流量形成 积 累与增 长 、 银 企关系逐步 强 化 ，增加了盈利和 流 动 的重点， 资 金融通和投放 职 能 发 展，衍生出 内部 银 行和 财务 公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一 阶 段 第二 阶 段 资 金 监 控 监 督 资 金流向 掌握 资 金信息 资 金 计 划性 防止 资 金失控 业务结 算 多 头变 一 头 降低内部欠款 统 一外部 结 算 提高周 转 率 资 金融通 内部 资 金融通 完善 银 企关系 筹 资 渠道多元化 实现规 模效 应 投 资职 能 形成 资 金 统 筹 安全性 时 效性 流 动 性 盈利性 三性均衡 国 际调 控 风险 管理 资 金 转 移 跨国 调拨 银 行先 进 技 术 统 收 统 支 /备 付金 /结 算中 心 以效益 为 前提 以效率 为导 向 以管理 为 重点 内部 银 行 /财务 公司 同 时 ，建立完善的内部 审计 机制，其中关 键 因素是一套良好的 风险 评 估体系 示 例 风 险 评 估 系 统 财务 记录 内控 环 境 报 告本身 风险 管理 层 本 身 风险 企 业 本身 风险 行 业 本身 风险 以往 审计 记录 被 审对 象的 ： 市 场 占 有率 、市 场稳 定需求 、 品牌知名度 、商 业 模型， 等 被 审对 象的 ： 经 济 周期敏感性、 生命周期、 成本 结 构 、盈利水平 、上下游特性、 法律法 规 正 负 面 影响，等 被 审对 象的 ： 审计 范 围 和 权 限 、 以往 调 整和整改建 议 、 会 计 政策是否 变 化 、可 持 续经营 、 违 法 诉讼 情况 ，等 是否出 现过 虚假 财务报 告、可能造成虚假 报 告 的 动 机、 财务 估 计 可靠 性 、 会 计 政策合理性 ， 等 被 审对 象的：管理 监 察水 平、以往的 经营 表 现 、 经 验 技能 、 诚实 度和道德原 则 ，等 审计计 划 审计实 施和后 续审计 审计 需求 年度 计 划 批准 计 划 行 动 计 划 业 务 部 门 需求 二级 审 计 计 划 审 计 计 划要 素 季度 计 划 实 施 审计 处 理决定 处 理决定 后 续 执 行 报 告 监 控网 络 专项 审计 授 权 实 施 审 计 专项审 计 需求 详细审计 计 划 常 规 审计 授 权 审 计 报 告 调 整后的 财务 和 绩 效考核数据 人事考核 业务 分析 与 评 价 战 略与 业务计 划 重大事 项处 理 议 案 年度流程 季度流程 回 馈 与修正 示 例 以及运行良好的 内部审计流程 集 团发 展 战 略的 贯彻实 施同 样 离不开完善的 绩 效考 评 制度，在集 团层 面是 经营责 任合同，而在各 业务单 元 层 面 则 是关 键业绩 指 标 体系 以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施 价值驱动因素价值驱动因素 战略战略 业务驱动指标业务驱动指标 战略规则战略规则 关键成功因素关键成功因素 关键考核指标关键考核指标 经济价值模型经济价值模型 平衡记分卡平衡记分卡 二者统一 目标计划 测试与分析 在正确的水平上 * 价值驱动因素 战略计划战略计划 预算指标预算指标 考核指标数考核指标数 财务指标 财务职 能定位与 财务组织 框架 设 计 战 略、 业务计 划 、 预 算管理体系 设 计 资 金管理体系 设计 绩 效管理体系 设计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、 报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩 效评价指标 理顺公司总部和下属公司之间在各财 务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理 边界以及同级公司财务与其它职能 的管理边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程 ，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括 资金管理模式、职责、组织、流程和 资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预 算管理和业绩管理 财务 分析和 报 告体 系 设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报 告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并 通过流程和维度设计进行支持 内部 审计 体系 设 计 规范内部审计的体系，明确内部审计 的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序 财务管理在各层面的工作目标和成果总结 任 务 3 集 团 投 资 与 资产 管理：采用价 值 管理的思路，在投 资 管理 领 域理 顺 投 资 流程和决策体系 投资规划投资规划 投资管理投资管理 投资执行投资执行 投资实施投资准备 投资机会 概念准备 投资决策 分析方法 战略目标 制定 全行投资 战略 投资决策 信息收集 投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析 业务单元 项目计划 技术实现 风险分析 财务测算 可行性分析 项目立项 项目预算 时间表 资源管理 关键成功 因素 指导指导 反馈反馈 项目开发 投资运行投资运行 项目管理 项目效益 评价 项目管理 评价 绩效评价 项目体系 回顾 投资评价 投资运行 信息 投资 回顾反馈 环境因素 假设 全方位的项目监控 作 为 集 团 公司 总 部，投 资 管理和 资产 管理是主要的 业务职 能， 直接影响到集 团资产 利用的 绩 效，需要 进 行系 统 地 规 范和改 进 在测评投资项目时 ，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非 财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终 的投资选择的决策。 投资项目 1 投资项目 2 投资项目 N 投资意向 1 . 投资意向 2 投资意向 N 1 2 3 4 5 “N” 优先度 高 中 低 评分 95 88 76 72 45 22 构建分析模型投资组合判断 确定优先度投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何 建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何 分配指标比重等。 决策优化得出的结 论只是为决策者提 供支持性的信息。 单独投资意向的评 价一般通过可行性 分析完成。 组合决策 比分牌指标体系 投 资 组 合 . 投资意向 N 合理的 组织 、角色 职 能定 义 ，与完善的投 资 管理流程一 样 ，是保 证 上述目 标实现 的关 键 要素 投 资预 算委 员 会 投 资 管理部 总经 理 投 资 管理部 项 目 经 理 资 金 计 划 经 理 划 拨结 算 经 理 核算 员 业务计 划 层 复核 员 业务 运 作 层 资 金配 合 层 会 计 核 算 层 股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所 有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项 目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达 纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。 董事会 股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部 对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续 的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。 股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目 的日常管理工作。 股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等 阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。 股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司 及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。 股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度 划拨。 股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。 股份公司财务部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进 行复核。 投 资 与 项 目支持 经 理 股 东 大会 财务 决策 支持 层 股份公司股东大会