mba人力资源管理1

l l 人力资源管理 l 主讲 ： 赵志平 1 1 l 导 论 l 一、学习人力资源管理的必要性 l 1.人力资源是国家和企业的第一资源 l 2.中国的人口资源没有转化为人力资源 l 3.企业竞争的核心是人力资源的激励和市场机制 l 二、人力资源管理的主要内容 (见下页 ) l 三、学习人力资源管理的方法 l 1.学习人力资源管理要理论联系实际 l 2.学习人力资源管理要加强案例分析 2 第 1章人力资源管理导 论 第 2章 人力资源战略 第 3章 人力资源管理理论 第 4章 工作分析 第 5章 人力资源规划 第 6章 员工招聘 与录用 第 7章 员工培训与开发 第 8章 职业生涯规划 第 9章 人事风险 第 10章 绩效考评 第 11章 薪酬设计 第 12章 劳动关系 第 13章 国际 人力资源管理 3 l 第一章 人力资源管理概论 l 第一节 人力资源及相关概念 l 一、人力资源的含义 l 1.资源：从经济的角度看形成财富的来源，自然和社 会）；从财富 l 创造的角度看（投入生产要素）从存在形式看；（物力与人力） l 2.人力资源： .推动经济社会发展，智力和体力劳动者。 l 二、人力资源的数量和质量 l 1.数量的计量 l 2.影响人力资源数量的因素（人口总量和年龄结构人口迁 移） l 3.人力资源的质量（对数量的替代率高；影响质量的因素：遗传、营 l 养、教育） l 三、人口资源、人力资源、人才资源 4 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源 之间的关系见图 11 。 天才资源 人才资源 人力资源 人口资源 5 l 四、人力资源的特征 1.能动性 2.时效性 3.增殖性 4.社会性（时 代性） 5.无形性 6.可变形 7.可控性 8.再生性 9.个体独立性 10.依附性 11.两重性（生产者和消费者） 五、人力资源和人力资本 1.资本和人力资本（ 货币、本钱、凭借） 2.人力资源和人力资本 联系：对象是人，作用对经济发展影响 区别：范围不同；关注焦点不同（投入产出、成本 收益；与社会财富和价值的关系不同；（由 果索因、由因索果）计量不同（存量、存量 与流量） 6 l 六、 人力资源的作用 1.是财富形成的关键要素 2.是经济发展的主要动力 3.是企业的首要资源 七、人力资源的分布和结构 （一）国家人力资源的分布和构成 1.年龄构成 2.产业分布 （二）企业人力资源的分布和构成 1.年龄构成 2.学历构成 3.职位分布 4.部门分布 5.素质构成 7 l 第二节 人力资源管理 l 一、含义和特点 l 1.含义： 人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招 聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关 人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要 ，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化 。 l 2.特点： 普遍性、实践性、发展性、综合性、民族性、全面性 l 二、 人力资源管理与传统人事管理的比较 l 10% 战略性 战略性 60% l 30% 职能性 职能性 30% l 60% 事务性 事务性 10% 8 项 目 人力 资 源管理 人事管理 观 念 目的 模式 性 质 深度 地位 工作方式 与其他部 们 的 关系 对员 工 态 度 角色 部 门 属性 视员 工 为创 造价 值 的重要 资 源 满 足 员 工自我 发 展的需要 保障企 业长远 利益的 实现 以人 为 中心 战 略性 主 动 、注重开 发 决策型 参与、透明 和 谐 、合作 尊重、民主 挑 战 、 变 化 生 产 与效益部 门 视员 工 为 成本 负 担 实现 企 业 的短期利益 以事 为 中心 战术 、 业务 性 被 动 、注重管好 执 行型 控制 对 立、抵触 命令、独裁 例行、 记载 非生 产 与非效益部 门 9 l 三、人力资源管理的理论体系 l （一）职位分析是人力资源管理的基础 企业管理企业管理 招聘与培训招聘与培训 职位分析职位分析 薪酬管理薪酬管理 任职资格管理任职资格管理 10 l （二）考核和薪酬制度是人力资源管理的核心 l （三）吸引合适员工、留住优秀员工、激励员工是 l 人力资源管理的三大目标 l 吸引 员 工 激励 员 工 保留 员 工 战 略 设 计 招 聘 录 用 员 工 培 训 报 酬 奖 励 绩 效 管 理 业 职 发 展 11 l （四）人力资源管理部门的组织构架和职能 l 1.组织架构 l （ 1）小企业组织架构 l 总经 理 生 产经 理 销 售 经 理 财务经 理 12 l （ 2）大企业组织构架图 l 总经 理 销 售 经 理 生 产经 理 财务经 理 人力 资 源 经 理 人力 资 源开 发 报 酬福利 就 业 安全健康 劳动 关系 13 l 2.人力资源部门的职责 l 招聘、培训开发、报酬福利、雇员服务、员工关系、 l 人事记录、健康与安全、战略规划 l 3.经理的职责 l 制定人力资源规划 、编制人力资源计划、职位分析与 l 职务设计、招聘考核与激励、完善人事制度、培训开 l 发处理劳务纠纷、安全保障、日常事务 l 4.非经理的职责 l 制定职位规格、挑选应聘者、策划推行发展团队活动 l 更新团队目标、建立上下人际关系 14 l （五）人力资源管理的主要职能 l l l l l 人力 资 源 计 划 招聘、 选 拔 培 训 开 发 评 估与 报 酬 员 工的关系 15 l （六）人力资源管理的作用 l 1.人力资源管理是促进社会经济发展的重要手段 . l 2.人力资源管理是国家政权巩固、社会安定团结的 l 重要保证 . l 3.人力资源管理有利于提高企业的竞争力 . l 四、人力资源开发与管理的目标和任务 l （一）取得最大的使用价值（技能 适用、发挥、有效率） l （二）发挥最大的主观能动性 l 影响主观能动性的因素： 1.基本因素：社会、群体、个人 l 价值观； 2.实际因素：任用情况、信任程度、晋升度、 l 工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况 . l 3.偶发因素；（表扬、友好的表示、讽刺等） l （三）培养全面发展的人 .（教育和培训更重要） 16 l 第三节 人力资源管理的崛起 一、工业革命的影响 工业革命的特征 A. 机械设备的发展；劳动专业化的提高；生产能力 和质量的提高；（例：大头针生产；分工的利弊） B.欧文的绩效考核系统（白 、黄、蓝、黑） 二、集体谈判的出现 工会的出现；工人组织和集体谈判权利的确立； 劳工关系发生了变化。（ 1886年，芝加哥罢工） . 17 三、科学管理运动的推动 科学管理之父泰罗 （跑表、计件工资制）提高了生产 的效率 .（ 1885） . 四、早期工业心理学的实践 1.1913年芒斯特伯格 心理学与工业效率 2. 用工人的智力、情感、实验装置来分析工作 . 五、公务员服务委员会的成立 1883年，美国政府对公务员雇佣和录用实行考试制度 . 六、私人企业对人事管理的态度以及人事专家的出现 1912年人事部门诞生，人事专家的出现 . 18 七、人际关系运动的发展 1923年，霍桑实验，对员工的激励和群体气氛是 影响效率的主要因素 .（方法：照明、交谈） . 八、行为科学的研究（人际关系） 人在工作中的行为，人如何影响和被影响，个人与 群体行为产生的原因，组织的存在和职能，社会机 构及其关系 . 九、 20世纪 6070 年代的立法 1866年，美国的 民权法 .1963年的 公平报酬 法 .确立了在员工的录用中避免性别、种族、年龄 的歧视 ；在工资报酬和晋升制度中的公平 . 19 l 十、人力资源管理的发展趋势 l （一）市场化的配置人力资源作用越来越重要 l （二）工人的素质和积极性越来越重要，要加强培训、 l 吸收工人参加管理 l 十一、从管理软化看人力资源开发与管理 l （一）从经验管理到科学管理和文化管理 l 1.从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃 P11（ 1911泰勒） l 调查研究，时间和动作精确，工艺标准化，工人的挑选，依法治厂 。 l 2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃 l 温饱问题的解决和经济人假设的困境；脑力劳动的增加 l 和外部控制的局限；服务致胜的到来与传统理性管理的 l 没落；战略管理的崛起与企业哲学的导航作用；分权管 l 理的发展与企业文化凝聚的作用； l （ 二）人力资源管理开发的兴起（成本、效率、开发 P13） l 雇佣管理；劳动人事管理；人力资源开发与管理。 20 l 第四节 从改革开放看中国企业人力资 l 源开发管理 l 一、世界竞争力排行榜的启示 l 管理水平 47位；人员素质 40位； p14 l 二、中国企业人力资源开发与管理现状 l 1.总量过剩与结构短缺并存。 l 2.缺乏合格的经营者和企业家。 l 3.缺乏熟练技工 l 4.合格政府公务员缺乏 l 5.缺乏尖端技术人员 l 6.员工缺乏热情和积极性 l 7.缺乏精神支柱 l 8.缺乏经营者的激励和约束机制 . 21 l 第四节 人力资源管理的研究方法 l 一、研究中常见的变量 l （一）自变量（原因）、因变量（结果）和中介变量（桥梁 ） l （二）控制变量和干扰变量（恒定和变化） l 二、研究中的效度问题 l （一）内部效度（因变量在多大程度是由自变量引起 ） l （二）外部效度（研究结果在多大程度上推理到其他事情） l （三）信度（一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一 l 致性） 22 l 案例： 索尼公司人力资源开发的 “黄金法则 ” l 一、选任：千甄万别，唯才是举 l 二、用人：爱你就给你自由发展的空间 l 三、留人：极力创造家庭般的温馨 l 四、育人：以人为本，不遗余力 23 l 第二章 人力资源战略 l 第一节 人力资源在战略管理中扮演的角色 l 一、人力资源管理在战略制定阶段扮演的角色 l （一）环境分析 l 1.外部环境分析（机会和威胁） P30（ hua ） l 2.内部环境分析（优势和劣势） l （二）制定战略 l 人力资源的参与程度 l 1.简单的行政关系（日常性的工作，与战略无关） l 2.单向联系（战略被告知，按计划执行） l 3.双向联系（参与战略的制定） l 4.一体化联系（成为战略规划小组的一员） l 24 l 二、人力资源管理在战略实施阶段扮演的角色 l 任务：确保获得有知识、能力、技术和经验的雇员，建立人力资源控 l 制系统，确保雇员行为推动战略目标的实现 .具体如下图 l 战略战略 选择选择 人力资源需求：人力资源需求： 人员的数量和人员的数量和 相应的知识、相应的知识、 技能、经验行技能、经验行 为文化等为文化等 人力资源管理实践：人力资源管理实践： 工作分析、工作设计工作分析、工作设计 招聘、甄选、培训开发招聘、甄选、培训开发 绩效管理、薪酬福利绩效管理、薪酬福利 系统系统 企业绩效：企业绩效： 生产率生产率 质量质量 营利能力营利能力 人力资源行动：人力资源行动： 行为、结果（生产率行为、结果（生产率 流动率、缺勤率）流动率、缺勤率）人力资源能力： 人力资源能力： 技能、知识和经验技能、知识和经验 25 l 第二节 与企业战略相配套的人力资源战略 l 一、企业的生命周期与企业战略、人力资源管理关系 生命周期 战 略取向 人力 资 源管理取向 任用 绩 效 评 估 薪酬管理 人力 资 源开 发 员 工关 系 开 创 期 力求生 存 招募 专业 技 术 人才和开 创 型人才 与 经营计 划相 结 合富有 弹 性 以 基本薪 资为 主， 讲 求公平 很少从事人 建立 劳资 力 资 源开 发 关系 组织 成 长 期 扩 大 产 品 市 场 范 围 追求市 场 占有率 招募各种 员 工 管理快速流 动 的 内部 劳动 市 场 与 企 业 成 长 目 标 相 结 合，例 如市 场 占有率 基本薪 资 外 ， 按目 标实现 程 度核 发奖 金 加 强 对 人力 维 持 劳 资 培 训 和开 发 和 谐 提 高 员 工士 气 成熟期 提高效率 降低成本 水平流 动 提高 效率 依 效率和 边际 获 利来 评 估 奖 金与效率及 边际获 利相 结 合 加 强 训练发 展 控制 员 工 管理人 员 培 训 成本 维 持方案 劳资 和 谐 衰退期 准 备结 束 运 营 力求 创 新 缩 减人 员 ，重 心安置， 转换 岗 位提前退休 评 估降低成本的 效果 奖 金与成本降 低挂 钩 ，减少 福利支出 对 专业 者提供生 提高生 产 崖 规 划和服 务 率工作 弹 性化 再生期 外移 顺 利 快速投入 生 产 ，立足 当地，生根 发 展 当地招募各种 人才 与 当地民俗、 经营 计 划相 结 合， 实 行 弹 性考核制度 基本薪金 内外部公平 培育当地人才和 了解当地法 派 驻 当地人才 规 和福利 建立合法的 劳资 关系 与 伦 理 26 l 二、企业战略类型与人力资源战略 （ P35-36表 hua） l （ 一）低成本战略 l （二）差异化战略 l （三）目标集中战略 l 三、方向性战略中的人力资源战略 l （一）内部成长战略（开拓） l （二）外部成长战略（兼并） l （三）剥离战略（精减战略） l 四、预定战略和应变战略中的人力资源战略 l 高层与低层战略 l l 27 l 案例： 美国德尔塔航空公司人力资源管理战略 P40hua 28 l 第三章 人力资源管理基本理论 l 第一节 关于人的哲学 l 一、人性假设理论 员工的绩效取决于两个因素，工作能力和态度，前者 一般情况下，具有相对稳定性，因此，员工的绩效在 很大的程度上取决于员工的态度。 1.XY 理论（美国行为学家：麦格雷戈） A.X理论：人性恶 .要求对人进行严格管理，以金钱为 手段，采取惩罚、控制等措施 .（经济人）旬 B.y理论：人性善 .要求对员工不是控制，而是创造一个 良好的环境 .（自我实现）孟 C.超 Y理论： 莫尔斯和洛希，要求管理活动要根据不同 的情况，采取不同的方式 .（复杂）告 29 2.四种人性假设理论（美国行为科学家沙因） A.经济人假设理论（利益人） B.社会人假设理论（人际关系） C.自我实现人（高层次需求） D.复杂人假设（差异性） 二、马克思关于人的理论 1.人的自然属性 2.人的社会属性 3.人的思维属性 30 l 第二节 人事矛盾运动规律 l 一、人事矛盾的一般规律 l 1.事的总量与人的总量矛盾 l 2.事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾 l 3.具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾 l 不适应 适应 再不适应 再适应 二、人事矛盾产生的客观原因 1.人事处于动态发展中 2.二者发展不可能同步 3.二者存在个体差异 4.二者的搭配受许多客观条件限制 三、人力资源开发管理的基本职能 探索人与事运动规律，推进发展，优化组合 31 l 第三节 人力资源管理理论 l 一、同素异构原理（系统功能原理） l 1.内容：对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制 的过程当中应遵循群体的整体功效，达到最优 的原则 . A.系统功能大于部分功能的代数和 . B.整体功能大于部分的最优 . C.系统消耗最小 . D.系统人员身心健康，奋发向上，和谐欢乐 . E.系统竞争能力转向最强 . 2.避免内耗 ， 1+1大于 2 例：石墨与金刚石组成是炭原子，结构不同，软硬不同 . 甲醚与乙醇炭原子、氢原子、氧原子数目相同，结构 不同，性质不同前者为气体，不溶于水，后者液体溶水 . 32 l 二、能级层序原理 （领导层、管理层、监督层、操作层 ） l 决策知识 l 管理知识 l 操作知识 l 领导层 管理层 监督层 操作层 33 l 三、要素有用原理 l 1.天生我才必有用 l 2.人有双向性，（认真与马虎、吝啬与慷慨、坚强与胆怯，用长避短 ） l 3.人的素质包含肯定与否定 ,优点与缺点共存 )(无一人不用 ,不用无用人 ) l 四、互补增殖原理 要求在配置员工时，注意各方面的合理搭配 . （气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄、关系） 五、动态适应原理 (学非所用，人才闲置与短缺、新旧知识的并存 ） 六、 激励理论 1.激励过程：需要 -动机 -行为 -需要满足 . 2.内容型激励理论： A.需求层次论（美国心理学家马斯洛）按需要的不同 层次分别满足 .P20hua 34 B.ERG理论（美国心理学家阿尔德弗） E： existence 生存 .R ： relatedness关系 .G： growth成长 .要求在不同阶段不同满足 . C.双因素论（美国行为科学家赫茨伯格） a.激励因素（工作本身的认可） b.保健因素（工作环境和条件，只能消除不满，不能满意 ） D.成就激励理论（美国心理学家麦克利兰）要求 安排挑战性的工作 . 3.过程激励理论 A.期望值理论 ：激励力 =效价 期望值 个人努力 -个人业绩 -组织奖励 -个人目标 B.公平理论（美国心理学家 亚当斯） 合理、公平的报酬会对员工起到激励作用，员工 不仅关心 绝对报酬还关心相对报酬 . 35 O（ outcome） 报酬 I（ input） 投入 A代表自己 B代表参照人 （ O/I） A与（ O/I） B的比较结果有三种形式 相等、大于 、小于 . 相等时 A保持原由的投入；大于时会引起变动， A会加大 投入；小于时 A会减少投入或要求提高报酬 . 或改变知觉和 参照系数和流动 . 这一理论要求对员工做到三个公平，内部、外部和自 我公平 . 报酬：工资、奖金、提升和赏识 . 投入：工作的数量和质量、技术、努力程度和投入的 时间和精力 . 36 C.目标理论：美国心理学教授洛克 目标明确度 -目标的难度 -激励 D.行为改造理论：美国心理学教授斯金纳 行为对人有利，人的行为会反复出现 . 正强化、负强化、惩罚、衰减 .挫折（坚持、对抗和放弃 ） E.综合性激励理论 a.勒温的理论： B=f(PE) B个人行为方向和向量 f某一函数关系 P个人内部动力 E环境刺激 b.波特和劳勒的理论： 激励包括努力、绩效、能力、 环境、认识、奖酬、满足等 . F.归因理论（ 成功或失败归于何种因素）内外因 37 七、反馈原理 1.正环（原因使结果加强）和负环（原因使结果减弱） 2.通过正负反馈控制使其向着需要的方向发展 . 八、弹性冗余原理 指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升中留有 一定的余地，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重 新决策的余地 . 九、利益相容原理 （ 让步、谅解、宽容） 十、公平竞争原理（ 公平、有度、组织目标为重） 十一、信息催化原理（ 在信息的驱使下进行行动 ） 十二、文化凝聚原理（ 组织道德、精神、风气、形象） 十三、主观能动原理（ 生命和思维运动 ） 38 l 第四节 中国古代的人事思想 l 一、为政之要，惟在得人 l 二、人生有欲，相持而长 l 三、取胜之本，在于士气 l 四、刚柔相济，赏罚严明 l 五、德才兼备，选贤任能 l 六、知人善任，不课不用 l 七、率先示范，治身为重 l 八、勤于教养，百年树人 P34 39 l 第五节 发达国家的人力资源开发与管理思想 l 一、以人为本，尊重个人 l 二、人力资源管理是总经理的职责 l 三、最高管理层责任是平衡利益相关者的利益 l 四、人力资源是社会资源 l 五、从战略观看人力资源管理 l 六、多层次的社会评估（企业、个人、社会） l 七、管理政策（雇员的影响、人力资源流动、奖励体系 l 和工作体系） l 八、制定政策应考虑的八个要素 P41 40 l案例： p44（ 清 ） 独特的美雪集团企业文化 41 l 第四章 工作分析 l 一、工作分析的含义 了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种 有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种 职位的过程 .具体包括以下几种内容： 6个 W和 1 个 H. what who where when why for who how 二、工作分析的目标和作用 （一）是预测人员需求，制定人力资源规划的基础 . （二）为招聘录用提供了基础 （三）是雇员培训和发展的目标 （四）为员工的绩效评估确立了依据 （五）有助于确定员工的报酬 42 l 第二节 工作分析的程序 l 一、确认目标与工作分析小组 l （一）确认目标 l （二）成立工作分析小组（专家、主管、在职者） l （三）工作信息的分类（工作活动、人的行为、绩效标准 l 工作背景、对人的要求） l 二、拟定工作分析计划 （岗位和岗位人数、进度费用 ） l 三、搜集、整理相关信息 （ 真实、避免从有利害关系中提取） l 四、分析信息 l 五、编写工作说明书和任职资格 l 六、实施和控制 43 l 第三节 收集信息的方法 l 一、问卷法 l （一）问卷分类（职务定向、人员定向） l （二）答案层次 l 1.需要性（必须具备、需具备、不需具备） l 2.应用时间次数（常常用、有时用、从未用） l 3.受到效果（大有进步、稍有进步、未必进步） l （三）优缺点（规范但难度大） l 二、访谈法 l （一）内容（工作目标、内容、性质范围、责任） l （二）形式（个人、集体、管理人员） l （三）准则（避免个人发表观点，引而不发。 l （四）优缺点（资料翔实，易受工作人员观念的影响） 44 l 三、关键事件法 l （一）内容和过程（选择特好和特差） l （二）优缺点（动态，费时，平均度低） l 四、观察法 l （一）内容 （做什么，怎样做，为何做） l （二）准则 （观察者要有经验，重点是工作而不是人） l （三）优缺点 （客观正确；不适应脑力，偶然） l 五、工作日志法 l 六、工作参与法 45 l 第四节 工作说明书和任职资格 l 一、说明书的内容和要求 l （一）工作标识（名称、代码、部门、职位、工资等级） l （二）工作综述（主要功能活动） l （三）工作联系（与组织内外的联系） l （四）工作职责与任务（具体责任，例：负责 保证 . ） l （五）工作权限（决策、监督与经费预算） l （六）绩效标准（达到要求） l （七）工作条件（设备）环境 l （八）工作时间特征 l （九）要求：准确、规范、清晰、具体、全面、详尽 l 一目了然，动态。 46 l 二、任职资格 l 1.岗位名称 l 2.岗位编号 l 3.岗位职责 l 4.职业道德（思想品德、态度、事业心） l 5.知识要求（学历、专业、知识面） l 6.能力要求（心理、智力、观察、学习理解、创造决策、 l 语 言表达、领导、 解决问题、协作力等） l 7.身体要求 l 8.其他要求（性格、气质、爱好、） l 三、工作说明书和任职资格的区别 l 1.前者对事，后者对人 l 2.前者复杂，后者简单 l 3.前者形式多样，后者形式单一 47 l 第五节 工作设计 l 一、工作设计的含义 l 是指对工作内容和工作职能及工作关系的设计 l 二、工作设计的内容 l （一）工作内容：说明工作需要完成的任务及确定工作 l 性质的因素（多样性、自主性、复杂性、难度与 l 整体性） l （二）工作职能：指做每件工作的基本方法与要求包括 l （工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方 l 法以及协作配合等 . l （三）工作关系： l （四）工作结果：绩效与效果高低 . l （五）结果反馈 48 l 三、工作设计应考虑的因素 l （一）环境因素 l （二）组织因素 l （三）行为因素 l 四、工作设计的原则 l 因事设职、系统性、实用性、简单性、匹配性 . l 五、工作设计的方法 l 工作专业化、轮换、扩大化、丰富化、特征再设计 . 49 l 案例： P67（ 华） 50 l 第五章 人力资源规划 l 一、人力资源规划 l （一）定义：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人 l 员的供需平衡，以满足企业在不同发展阶段的 需要。 （二）要点：以企业发展战略和经营规划为基础进行；预 测和平衡；保证人员的数量和质量 . （三）重要性（人力供求平衡，劳动力市场，人才合理流动 （四）功能 1. 加强企业对环境的适应能力，提供企业发展的人力保 障。 2.有助于企业内部人力资源 合理配置 3.配合企业管 理 4.控制用人成本 5.提高决策准确性 6.增强员工积极性 51 l （ 五）人力资源规划的内容 规 划 项 目 主要内容 预 算内容 总 体 规 划 人力 资 源管理的 总 体目 标 和配套政策 预 算 总额 配 备计 划 中、 长 期内不同 职务 、部 门 或工作 类 型的人 员 分 布状况 退休解聘 计 划 因 各种原因离 职 的人 员 情况及其所在 岗 位情况 安置 费 补 充 计 划 需 补 充人 员 的 岗 位、 补 充人 员 的数量、 对 人 员 需 求 招募 选 拔 费 使用 计 划 人 员 晋升政策、晋升 时间 、 轮换 工作 岗 位情况 职 位 变 化引起的薪酬福利等支出的 变 化 培 训 开 发计 划 培 训对 象、目的、内容、 时间 、地点、教 员 培 训总 投入、脱 产 人 员 工 资 及脱 产损 失 职业计 划 骨干人 员 的使用和培 训 方案 （含在上 项 中 ） 绩 效和薪酬福 利 计 划 个人及部 门 的 绩 效 标 准、衡量方法；薪酬 结 构、工 资总 额 工 资 关系、福利 项 目以及 绩 效与薪 绸 的 对应 关系等 薪酬福利的 变动 额 劳动 关系 计 划 减少和 预 防 劳动 争 议 ，改 进劳动 关系的目 标 措施 诉讼费 用及可能的 赔偿 52 l 二、基于战略的人力资源规划 l （一）通过战略规划，组织进一步设立主要目标和达到目标 l 的全面发展规划 l （二）设立有效的人力资源规划和战略规划，必须使二者相 l 互依赖和相互作用 l （三）促进人力资源管理者和部门管理者之间真正合作的最 l 佳途径之一是使用战略相连的人力资源规划 l 53 l 三、人力资源规划流程 l （一）流程 战略规划与人力资源战略规划与人力资源 目标的设定目标的设定 人力资源的预测人力资源的预测 人力资源规划的执行人力资源规划的执行 和效果的评价和效果的评价 54 l （ 二）阶段 l 1.准备阶段 l l 2.预测阶段 3.制定阶段 l 4.实施阶段 5修订阶段 战略规划战略规划 人力资源目标人力资源目标 人力资源预测人力资源预测 规划执行规划执行 规划评估规划评估判断分析判断分析 需求预测需求预测 供给预测供给预测 能力水平和岗位要求确定能力水平和岗位要求确定 所需员工的数量和类型所需员工的数量和类型 内部资源（现有员工）内部资源（现有员工） 外部资源（劳动力市场）外部资源（劳动力市场） 55 l 第二节 人力资源 供求分析 l 一、人力资源供求分析的主要内容 l （一）人力资源调查 l 1.环境扫描 2.文化审计 l （二）预测人力资源的供求 l 需求分析 供给分析 l 内部 外部公司情况公司情况 营销计划营销计划 财务计划财务计划 经营计划经营计划 技术计划技术计划 预测需求预测需求 数量经验数量经验 能力、多样能力、多样 化、费用化、费用 现有储备现有储备 吸引求职者吸引求职者 预测内部有预测内部有 效供给、数量效供给、数量 经验、能力经验、能力 多样化多样化 预测外部有预测外部有 效供给、数量效供给、数量 经验、能力经验、能力 多样化多样化 雇员、数量雇员、数量 变化、晋升变化、晋升 降职、调动降职、调动 离职、解雇离职、解雇 退休退休 雇员、行为雇员、行为变化、酬劳变化、酬劳 培训、职业培训、职业 通过决策减少差异通过决策减少差异 56 l 二、人力资源需求预测 （一） 需求预测分析（ 企业 发展战略和经营规划；产品和服务需 求；职位的工作量；生产效率的变化 .） （二）影响人力资源需求的因素（技术设备的变化，企业规模，企业 经营方向的变化，外部因素 -经济环境、技术环境，竞争对手） （二） 需求预测方法（ p31清） 1.定性方法 （ 1） 管理人员判断法 （ 主观判断法，凭经验和直觉自下而上确定所 需人员）； （ 2）德尔菲技术法 .（专家）、 匿名咨询专家匿名咨询专家 意见意见 归纳总结归纳总结 汇总输出汇总输出提出具体明确提出具体明确 的问题的问题 57 l 2.定量的方法 l （ 1）趋势分析 （确定与人有关的主要因素，来观察此因素随人数变 l 化的趋势 ,即根据生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力 l 、销售能力、管理能力对人进行需求预测。例： 99年销售额 10200万 l ，人数 240， 2000年销售额 7800万 ,人数 165 2003 年销售额 10000 l 应该需要多少人员） l （ 2）比率分析 （通过计算特殊的要素和所需要的人员数目的精确比率 .例： 1 l 人管 10台机器， 100台机器需要 10人 .1名教授带 20名学生 ,200名学生就需要 10 l 名教授） l 三、人力资源的供给预测 l （一）供给预测的内容和影响因素 l 1.内容：分析员工状况、流动原因、工作条件、 l 供给来源和渠道等（ p81华） l 2.影响因素：地区因素、全国因素（ p81华） 58 （二）内部供给分析 l 1.技能清单法（雇员列表分析） l 2.人员替代图表法（公司能被调动到关键工作岗位的人员名 l 单，见 p94图，清） l 3.马尔可夫模型法（找出过去人事变动的规律 -晋升或离 l 退的百分比，以此来推测未来人事变动趋势。见 P95清） （三）外部供给分析 l 1.影响劳动力供给的因素（人口变化，国家和地区经济，失 l 业率，劳动力的教育水平，人口流动，特殊技能的需求） l 2.内外部供给分析的相似点（预测人的数量，生产率，调动 ） l 3.内外部供给分析的区别点（假定有挑选的可能，过去的经 l 验，可进行劳动力成本分析，可以参考外部信息。） 59 l 第三节 人力资源的平衡规划 l 一、需求和供给比较三种结果 l 供求平衡、供大于求、供小于求 l 二、人力资源短缺处理 l 1.调往空缺职位 l 2.内部培训与晋升或外部招聘 l 3.延长劳动时间，适当增加报酬 l 4.提高资本的有机构成，机器代替人 l 5.聘用非全日制临时工 l 6.聘用全日制临时工 60 l 三、人力资源过剩处理 l 1.永久性裁员或辞退（态度纪律差，技能水平） l 2.精简臃肿机构（合并或关闭） l 3.鼓励提前退休或内退 l 4.全员轮训（一部分人工作，另一部分人培训） l 5.鼓励自谋职业或开办第三产业 l 6.减少工作时间，降低工资 l 7.多个员工上班，减少工作量，相应降低报酬 l 四、人力资源规划评估 p99（ 清） 61 l 第四节 人力资源规划实务 l 一、人力资源信息系统 （及时获得人力资源决策所需 l 相关的组织的方法，有效信息具备及时，准确，简明 l 相关，完整的特征） l （一）人力资源信息系统包含的资料类型 l 1.完善企业人力资源信息系统包含的内容（战略目标，内外 l 部劳动力供求状况） l 2.人力资源信息系统至少包含的具体内容 l 自然状况，知识状况，能力状况，阅历经验，心理状 l 况，工作状况，家庭背景及生活状况，所在部门的使用 l 意图（提、留、调、降） 62 l （二）人力资源信息系统的功能 l 为制定战略决策提供数据，为管理效果评估反馈信息 l （三）企业信息系统的运作过程 l 信息加工、传递、储存、检索、输出 l （四）人力资源信息系统的结构 l 选择输入相关参数，求出所需人员数量（马尔可夫法） l （五）人力资源信息系统的保密 l l 63 l 二、人力资源盘点 （人力盘点和技能盘点） p90华 l （一）人力资源盘点应考虑的因素 l 1.外界的挑战（科技进步和竞争） l 2.根据公司经营决策订立相应 人力需求表 l 3.人力变动因素 l 4.人力来源和人力成本 l 5.技术与技术需求 l 6.工作量分析 l 7.工作重新设计或安排 l （二）人力资源盘点调查表的设计 （个人资料，直属和上级评价 ） l （三）当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术 l 专长分类，确定有关问题（详见 p91华） 64 l 案例： P93（ 华） 65 l 第六章 招聘 l 第一节 招聘概述 l 一、招聘的概念 l （一）招聘的定义：吸引应聘者选拔企业需要的人员的过程 . （二）招聘流程：招聘、选择、录用、评价 . 二、招聘的意义：吸纳优秀人才；影响人员流动，稳定员工 ； 吸收就业，厉行社会义务；对外宣传树立企业形象的有 效途径 . 三、 .影响招聘的因素 外部因素（法律、市场、竞争对手） 内部因素（企业形象、招聘预算、企业政策） 66 l 五、招聘的分类 l 正常招聘、紧急招聘、储备招聘 l 六、招聘的原则 l 因事择人；公开；平等竞争（赛马不相马）；用人所长 ； l 六适当（适当的时间、适当的来源、适当的人选、适当 l 的任务、适当的成本、适当的留人率） l 第二节 招聘 l 一、确立相关的劳动力市场 l 1.范 围：地方市场、区域市场、全国市场、国际市场 . l 2. 职 业：生产工人、文职或办公人员、技术人员、科学家 l 工程师、管理人员、主管 . 67 l 二、招聘的途径 l （一）内部招聘来源和方法 (公开和不公开 ) l 1.工作张榜 (发布广告 ) l 2.人才数据库 (资料档案 ) l 3.管理层指定 l 4.非正式系统 l （二）外部的来源和方法 l 1.广告 (关键是选择媒体和广告设计 P111清 ) l 2. 借助中介机构 l 公共就业代理机构、私营就业代理机构、猎头公司 l 3.上门招聘 (学校 ,人才交流市场 ) l 4.推荐 l (三 )内外部招聘利弊比较 (p109清 ) 68 l 第三节 甄选 l 一、含义： 用科学的方法收集被甄选者在主要活动中的表 l 征信息针对某一素质测评目标系做出量值或价直 l 判断的过程。 l 二、甄选的方法 l 1.申请表 (与简历不同 ) l 2.笔试 (一般知识和专业知识测试 ) l 3.工作模拟或情景模拟 (文件篓测试 ;小组讨论 ;商业游戏 ) l 4.心理测试 l 成就测试 ; 性向测试 ; 智力测试 ; 人格性格测试 ; 能力测 l 试 (p121122 清 ，华 P106表 ) l 69 l 5.面试 (p118-120清 ) 1)分类 :A:结构 :结构化和非结构化 l B:方式 :一对一或多对一 ;连续性和一次性 ;计算机与 l 人工 . l 2)规范（限于与工作有关的内容，标准的评价表格，气氛 ） l 3)技巧（不要问带有、提问本人倾向的问题） l 4)影响面试的因素 (第一印象 ,对比因素 ,晕轮效应 ,负效 l 应 ,面试者缺乏相关知识 ,雇佣压力 ,非言行影响 ) l 5)特点 :考察对象的单一性 ,内容的灵活性 ,信息的复合性 ,交 l 流的直接互动性 ,判断的直觉性 . l 6)功能 :避免高分低能和冒名顶替 ;弥补笔试的失误 ;考察笔 l 试难以观察到的内容 ;灵活具体测评个人的知识、能 l 力、经验及品德特征。 l l 70 l6.评价中心 :几种工作模拟方法组合而成 ,利用现场 测试或 l 演练 ,由评估人观察候选人的行为 ,给予评分方法 . l 形式：公文处理、无领导小组讨论、个人演讲、案例分 l 析角色扮演、处理投诉。 l 特点：方法的综合性，动态性，信息量大，形象逼真。 l 7.体检 l 8.背景调查 (向第三者调查 ) 71 l 第四节 招聘的评估 l 一、成本评估 l （一）单位招聘成本 l 单位招聘成本 =总经费 /录用人数 l （二）招聘成本的内容 l 1.招募成本 2.选拔成本 3.录用成本 4.安置成本 l 5.离职成本和重置成本 l （三）招聘预算 l （四）招聘核算 l 二、录用人员评估 l 应聘比 =应聘人数 /计划招聘人数 录用比 =录用人数 /应聘人数 l 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 l 三、招聘小结 72 l 案例： P117（ 华） 73 l 案例： P117（ 华） 74 l 第七章 员工培训与管理 l 第一节 员工培训概述 l 一、员工培训的含义与特点 l （一）含义：通过各种手段使员工在知识、技能、态度方面 l 得到改进，促进企业绩效的提高 . l （二）特点： 对象（员工）内容（与工作有关）目的（提高 l 绩 效）主体（企业） . l （三）员工培训与开发、教育的区别 l （四）员工培训的类型： 1.按对象分：新员工和在职员工的培训 2.按形式分：在职和脱产 3.按性质分：传授和改变 4.按内容分：知识、技能和态度 （ 五）培训角色分析 l 二、培训的意义： 1.改善绩效 2.提高竞争力 3.增强员工满 l 足感 4.培育企业文化 75 l 三、影响员工培训的因素 l （一）外部因素 l 1.政府 2.政策法规 3.经济发展水平 4.科技发展水平 l 5.工会 6.劳动力市场 l （二）内部因素 l 1.企业的前景与战略 2.企业的发展阶段 l 3.企业的行业特点 4.员工素质水平 l 5.管理人员的发展水平 l 四、员工培训中的几个误区 l （一）培训是一项花钱的工作（二）新员工自然会适应工作 l （三）流行什么就培训什么 （四）高层管理人员不必培训 l （五）培训后员工流失不合算 76 l 五、员工培训的基本原则 l 1.服从企业战略和规划原则 2.目标原则 3.差异化原则（内容和人员的差异） 4.激励原则 5.实效原则 6.效益原则 . 7.学用一致原则 8.技能与文化兼顾原则 9.全员与重点结合原则 10.方式方法多样性原则 77 l 六、员培训的模型 l （一）培训作用模型 知识知识 技能技能 技能技能 动机动机 行为行为 绩效绩效 态度态度 78 l （ 二）培训的系统模型 l 需求分析阶段 培训实施阶段 培训评估阶段 培训需求分析培训需求分析 确立目标确立目标 设计培训计划设计培训计划 实施培训实施培训 制定标准制定标准 受训者先测受训者先测 培训控制培训控制 培训评估培训评估 效果评估效果评估 反馈反馈 79 l 第二