xx重新审视公司战略与管理体系_

重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 2002年 01月 23日 报告附件 2 本次报告的主要内容 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI培训 3 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 4 KPI 考评体系的定义和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的 问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI*考评体系定义 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI考评指 标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实 现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 *KPI（ Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ” 5 KPI考评体系的目标 1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平 /公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 6 KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度） 经营计划 完成公司 经营预算 签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩 制定资本 预算资本计划 公司战略 资本预算流程 制定 关键 业绩指标 业 务 系 统 7 基于 KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 总裁 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 事业部副总经理 (主管事业部下属分部门 ) 事业部内部管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 事业部职能部门经理 8 与 KPI考 评结 果挂 钩 ， 计 算薪酬、季度 奖 、 年 终奖 制定 员 工激励方案 支持 对员 工的培 训 工 作 要 点 负责人 中 电 技高 层 及中 层经 理 、 人事部、 经发 部 远 卓管理 顾问组 中 电 技高 层 、人事部 KPI指标确定 KPI考 评实 施流程及沟 通流程 KPI评 分流程 中 电 技各 级 人 员 、人 事部、信息中心 依据三个判断依据 选 择 各 职 位的 KPI考 评 指 标 对 公司价 值 /利 润 的影响程度 指 标计 算的可操 作程度 该岗 位 对 指 标 的 可控程度 KPI考评体系的三大环节 制定激励 与培训方 案 考核过程 9 KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与 员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定 KPI评分（上下 级之间沟通，指出业 绩和不足，最终达成 共识） 各部门按照下季度的 工作目标与计划开展 工作 人事部根据公司 年度经营计划与 预算，组织制定 KPI指标和打分标 准，并确定季度 奖系数 在与被考核人进 行充分沟通，得 到被考核人的确 认及公司总经理 批准之后正式实 施 KPI考评体系 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的 KPI指标 和相应目标 被考核人签订业 绩合同 考评期初，被考 核人提出考评期 工作计划（由直 接上级安排考评 期的工作） 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通） 信息中心负责公司中、 高层经理和各部门 KPI考 核数据的汇集 考评期末，人事部 /信息 中心协助做本期的 KPI指 标汇总并填写每个被考 评人的 KPI考评表 被考核人同时填写自我 评定表 上下级之间就 季度 KPI分 值进行 沟通 公司组织部门以上经理 召开季度经营总结会议 ，总结本季度的经营情 况，并制定下季度工作 的具体安排 按 KPI得分发放 季度奖 要求 结果 季度奖金结算 年终考评 和奖金结算季度 *考评KPI考评期中KPI考评期前 KPI 考 评 期 末 * 假设考核期为一季度 人事部根据季 度奖计算公式 计算并发放当 期奖金 上下级之间就 奖励情况进行 沟通 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度 KPI 考评分值 ,平均后 形成年度 KPI分值 填写 KPI考核表相 关部分 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表 上下级之间就已 形 成的年度 KPI分值 进行 沟通 按 KPI得分发放年 终奖金 确定人员的提升 / 调离 /降职等奖惩 方案 相应的确定下年 度人员培训计划 10 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 11 KPI考 评 指 标 的 评 分等 级 ： 1 分 2分 3 分 4分 5 分 完成目 标 达到 100， 则评 分得分 为 4分 以定量指 标为 主，作 为过 渡，可以采用定 量指 标 和定性指 标结 合的方式，但定性指 标 需要按照程度使之量化 依各指 标 的重要性 设 定 权 重，最 终 的考 评 分是加 权 平均 值 实 行 180度考核（上 级 对 下 级 ，部 门对 部 门 ） 以 “摸的着、看得见、努 力能实现 ”为指导原则 KPI考 评 指 标 是 对 公司、 部 门 （事 业 部）价 值 /利 润 影响程度最大的指 标 ，一般 为 3-5个，最多不 超 过 6个 KPI考 评 指 标 是可操作的 KPI考 评 指 标 是 员 工通 过 努力可达到的 KPI考 评 指 标应 根据不同 职 位、 业务 特点和 员 工 职级 /能力大小而区 别 制 定，确保 该职 位 对 指 标 可控 KPI考评指标的确定原则 保障公司利益 为 先 保 证对员 工客 观 、公 正的 评 价 指标选择 评分原则总体前提 12 KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 体现公司创 造的价值的直 接财务指标 全面 衡量创 造股东 价值的 能力 资产盈 利效率 现金获 得能力 盈利水 平 投资资 本回报 率 自由现 金流 利润总 额 /税息 前利润 效益类 营运类 组织类 界定 考核目的 类别细分 举例 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标 衡量利用最有 效的营运杠杆 ，确保战略及 财务目标完成 的能力 衡量推动企业 价值观建立与 人员组织竞争 力的能力 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 岗位设置与聘 用 考核培训与培 养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度 部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市 场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率 13 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 14 第三步：将 “KPI考 评指标 ”分配给有关 经理 落实到人的 “KPI考评 指标 ” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立的 “KPI考评指标 ”的标 的 具体指标 00 01 02 举例 第二步：确定影响大 的 “KPI考评指标 ” 影响巨大的 “KPI考评 指标 ” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力 KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人 “价值 ”树 ROIC 第一步：开发业务 “ 价值树 ” 15 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 . . 产出率 . . 原料吨成本 . 存货天数 应收款天数 . 每吨投资资本 生产能力利用率 潜在的 “KPI 考评指标 ” 举例 第一步：开发业务 “价值树 ”，确定潜在 “KPI考评指标 ” 16 筛选 依据 对 公司价 值 / 利 润 的影响程度？ 指 标计 算的可操作程度 ? 该岗 位 对 指 标 的可控程度 ? 在几十种潜在的 “KPI考 评指标 ” 中筛选 市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果该指标变化 10%，则 对回报的影响情况如何？ 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 选择 暂不选 决定选 / 不选 举例 第二步：筛选出 “KPI考评指标 ” 17 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度 / 季度 /年度 报告频率 每日 举例 总裁 营销付总裁经营付总裁 工厂经理 第三步：将 “KPI考评指标 ”分配给各有关经理 18 在未来三年中 资本投资回报 率 (ROIC)达到 30% 将经营利润率 提高 4% 资产周转额每 年提高 6% 销售收入 提高 30% 生产成本 降低 10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.10 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100% 85% 70% 产出率提高 6% 每年提高生产 能力利用率 2% 每吨价格每年 提高 5% 市场占有率每 年提高 2% 每吨电耗下降 30% 说明性目标 举例第四步：确立各 “KPI考评指标 ”的标的 19 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 20 完成目标额 120%以上 完成目标额 100% 完成目标额 80% 完成目标额 70% 完成目标额 60%或以下 KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义 实际完成情况 相当于目标 120%以上 相当于目标 100% 相当于目标 80% 相当于目标 70% 相当于目标 60%以下 B、 定性指标A、 定量指标 实际完成量 分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足 /差： 2分 很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 21 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定量 KPI指 标 销 售收入 34.5 31.5 28.5达 标 30 27 例 1 实际 : 32 KPI得分 : 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 例 2 实际 : 29 KPI得分 : 29-29.5 30-28.5 =2.673- 定性 KPI指 标 例 1 实际 :介于 5分和 4分之 间 KPI得分 :4.5 例 2 实际 :介于 2分和 1分之 间 KPI得分 :1.5 评 分 标 准 产品开发 完成率 提前完成开 发计 划且 质 量超出原 有 规 划， 费 用有 赢 余 完成年初开 发计 划， 质 量超出 原有 规 划 ， 费 用不 超出 按 时 、按 质 完成年初制 定的开 发计 划， 费 用不 超出 严 重落后 于年初开 发计 划或 费 用超出 20% 未完成年 初开 发计 划或 费 用 超出 20% 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定性指 标 可以取 整或半分 评 分 标 准 KPI考评指标的计算方法 对定量指标，在评分时可以尽量折算 定量指 标 尽量折 算， 取小数 2位 举例 22 KPI考评指标的计算方法 对较主观的定性指标 ,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查 户 用 下 属 被考核人 上 级 相 关 部 门 满意度综合评价 23 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 24 建立 KPI考评体系的一般程序 1. 业绩合同制定 2. 业绩完成情况跟踪 3. 与业绩考核结果 挂钩的激励 协商签 定业绩 合同 选择考核指标 设定权重 量化 目标 发展战略 及年度经 营计划 制定业绩合同样板 交流结果分析及统计结合 定期收集数据 (需要管理信 息系统支持 ) 实施奖惩 决定 确定奖金数额 ，确定固定工 资提高幅度 年终业 绩考核 探讨经营问 题和解决方案 制定员工的 激励和培训方 案 25 程序一：业绩合同的制定 主要工作 制定总公司总体发展战略以 及下一年的经 营重点 子事业部下属 分部门制定与 总公司协调一 致的战略规化 完成年度预算 对总公司整体目标 进行分解，确定关 键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的 KPI 考评指标 选择最能反映重点 业绩的 KPI考评指标 更新个人素质指标 考核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 确定不同考核类别 之间的权重 根据战略重点制定 各类 KPI指标的权 重 人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组 以年度预算为根 据设定 KPI考核 指标的标的 经营发展部 财务部 总公司总裁与受 约人之间就合同 进行协商 事业部总经理同 受约人之间就合 同进行协商 达成共识并签署 合同 总公司 事业部 事业部下属 分部门 经发部 人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组 协商签定 业绩合同 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 量化目标发展战略及年度经营计划 负责单位 人事部 发约人 受约人 26 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配 （以工 程事业部为例） 制定总公司战 略和年度预算 ，设定总体目 标 制定事业部战 略，年度预算 与事业部整体 目标 对 KPI考评指 标和业绩合同 的初步意见 制定分部战略 ，年度预算与 分部整体目标 对 KPI考评指 标和业绩合同 的初步意见 制定工程项目 组整体目标及 预算 对 KPI考评指 标和业绩合同 的初步意见 制定事业部分部门以 上管理者的 KPI考评 指标和业绩合同样板 ，并提供少数项目组 级经理的业绩合同样 板示例 分解事业部整体 目标至各个 KPI 考评指标 分解分部整体目 标至各个 KPI考 评指标 分解工程项目组 目标至各个岗位 的 KPI考评指标 事业部总经理 、副总经理及 总部职能部门 经理业绩合同 初稿（ KPI考 评指标与目标 值） 与事业部 总经理、 副总经理 及总部职 能部门经 理签订业 绩合同 反馈意见 制定并与分部经理及事业 部职能部门经理签署业绩 合同 反馈意见 制定并与项目组级经理签 署业绩合同 反馈意见 分解总公司整 体目标至各 KPI考评指标 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标发展战略及年度经营计划 选择考核指标 按总公司年度 预算确定 KPI 考评指标目标 值 工程项目组按 项目组预算确 定 KPI考评指 标目标值 分部按分部预 算确定 KPI考 评指标目标值 事业部按事业 部预算确定 KPI考评指标 目标值 工程项 目组 事业部下 属分部门 事业部 公司总部 / 总裁 责任方 27 业绩合同制定流程中，横向的职能分工 （ 以工程事业部为例） 审核批准职能部门全体人 员，事业部总经理 / 副总经 理、事业部下属分部门总经 理 / 副经理 审核批准职能部门全体 人员、事业部总经理 / 副 经理、事业部下属分部门 总经理 / 副经理 发起职能部门全体人员 、事业部总经理 / 副经理 、事业部下属分部门总经 理 / 副经理 协助各级确定目标 值 提供和督促下级财务 部门提供确定目标所 需的数据 协助各级部门提供 准确、完整的数据 反馈意见和认同 提供意见 提供意见 提出考核办法 制定职能部门全体人员、事业 部总 / 副总经理、事业部下属 分部门总 / 副总经理业绩合同 收集、汇总业绩合同 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标发展战略及年度经营计划 选择考核指标 经营发 展部 公司 总裁 总部财 务部 总部信息 中心 总部人 事部 事业部总 经理 参与讨论并认同 签订业绩合同 协调推动签订过程 责任方 28 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续） （ 以工程事业部为例） 审核批准事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 提供确定目标所需的数 据 发起事业部以内事业 部下属分部门副总经理 以下及职能部门 签订业绩合同事业部工程部、技术部、后 勤管理部等 事业部 人事部 事业部市 场管理部 事业部 财务部 事业部总 经理 (2) 反馈意见和认同 制定事业部以内总经理 以下及职能部门的业绩 合同 提供意见 提供意见 协助各级确定目标值 参与讨论并认同 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标发展战略及年度经营计划 选择考核指标 审核批准事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 责任方 29 程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪 公布结果分析及统计结合定期收集数据 主要工作 采集量化指标 的考核期完成 数据 完成情况与分 配到各考核期 的目标值进行 比较 向上、向下通报本 考核期业绩完成情 况 分指标表扬超额完 成单位和鞭策未达 标单位 人事部、财务 部、信息中心 总部人事部 事业部人事部 总裁、各事业部 总经理及人事部负责单位 30 信息中心通过 “KPI考评指标报告 ” 向高层领导提供决策数据来源 主要工作 KPI清单 财务总部 人事部 相关业务部门 信息中心 KPI系统的输入输出接 口设计 KPI定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 信息技术部门根据 KPI原始数据来源和 使用人需要设计并完 成数据输入 /输出 信息中心在相关 部门的帮助下设 计 KPI报告 高层领导根据业 务需要制定 KPI指标清单 定期输出 KPI报告 至使用人 参 与 人 输 出 高层领导根据 管理的需要选 择 KPI并列成清 单 总裁 财务总部总经 理 人事部总经理 经营发展部总 经理 远卓顾问组 相关部门（财务、 人事部）解释 KPI清 单，明确 KPI的计算 和分析方法以及原 数据来源 信息中心辅助设计 KPI的报告格式 KPI解释清单 KPI报告模板 信息中心根据原始数据 来源和使用者需求，完 成数据取得和输出的接 口设计 完善系统安全和授权措 施，保证系统的保密性 信息中心 所有相关部门 定期或按要求不 定期的将 KPI报 告提交至使用人 信息中心 31 同时，信息中心提供业绩合同中的各项 KPI值，作为人事部填写 KPI考评表的基础 成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 总公司 ROIC=. 净利 =. 公司总裁 财务类指标 ROIC= 净利 =. 原始数据 管理信息系统 KPI报告 输入 KPI 报告 输入业 绩合同 业绩合同 KPI类别 KIP 权重 目标 效益类 营运类 组织类 处理原始 数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI数 据和分析 结果按要 求输出 32 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结 果挂钩制定相应的激励和培训方案 主要工作 将各层级的本年度业绩考核结果由下 至上汇总 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 总经理召开公司年 度经营总结会 人事部根据年度 KPI考核结果计算 奖金数额，制定 奖惩方案 由直接上级通知 下属经理奖惩方 案，双方 沟通并 就奖惩决定达成 共识 总经理单独决定 副总级干部的奖 惩 人事部负责实施 奖惩决定 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定年终业绩考核 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 /任免等激励 机制 探讨经营问题 和解决方案 制定员工的激 励和培训方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 33 采集汇总业绩完成情况 总公司 高层领导 财务总部 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 事业 部内 的业 绩审 核会 总公 司业 绩审 核会 年度 经营 总结 年度 经营 总结 年度 经营 总结 上报 上报 通过业绩 审核，了解业 务进展，发现 经营中的问题 ，并共同探讨 解决方案 各事业部 (如工程 事业部 ) 总经理 财务部 事业部下 属分部门 工程 项目组 各层面的经营业绩审核会 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 34 目的： 在 KPI考核的基 础 上 ， 对 部 门经 理 级 干 部本年度的工作 绩 效作全面 总结 ，决 定年 终奖惩 方案 参加者： 总经 理、各副 总经 理 主持者： 总经 理 会 议时间 ： 半天至一天 总 公司 经营业绩审 核会 议题 ： 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 以 KPI考核 结 果 为 基 础 ， 对 部 门经 理本期 间 的工作 绩 效 进 行全方面的 总结 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 确定本年度部 门经 理干部具体 奖惩 方案和下年度各位 经 理的工 资调 整 幅度 讨论 需要改善工作 业绩 的 经 理个人 发 展 问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨幅 经营业绩审核会内容 35 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决 定 通 报奖惩 决定 进 行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时 目 的 : 参加者 : 时 间 : 交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报 奖惩 决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 36 KPI指标 权 重 KPI综合得分 得 分 对 KPI得分的简要评价 : 中高层经理 年度考核报告 姓 名 填表 时间部 门 / 公 司 职 务 总经理意见： 签 名： 日 期： 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告并存档 举例 37 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 业绩不 佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快 速发展步骤 ，确保有足 够的薪酬 表现尚可 保留原位 可简单地 描述为 “有 能力晋升 二级 ” 可明确地 包括诸如 领导能力 、智力、 价值观等 特有品质 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低 中 高 基于业绩评估打分， A/B/C或五分制 强调结果 /成就 业 绩 能 力 潜 力 中坚力量 进入下一 个发展机 会 38 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 建立 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 39 事业部年度 KPI指标 职能部门年度 KPI指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额 2.签约额 2.职能计划完成情况 3.现金流完成情况 3.部门费用控制 4.客户满意度 4.内部满意度 5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 研发项目执行 研发费用控制 7.部门建设 项目管理 ISO 管理 2001年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度 KPI指标 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 举例 40 2001年 XXX 公司事业部 KPI指标的具体设置 举例 41 2001年 XXX 公司对职能部门 KPI指标的具体设置 举例 42 XXX公司事业部内部 KPI指标的逐级分解 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 XXX 部门 工程市场 销售 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 后台支持 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 技术支持 项 目 业绩 XXX 部 门业绩 内部 满 意度 费 用控制 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 举例 43 季度 KPI评分表实例 指 标 新客户开发数 量 销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率 部门 费 用 率 权 重 30% 30% 30% 10% 资料来源 财务 部 财务 部 财务 部 财务 部 部门经理以上人员季度 KPI评分表 KP