人力资源实战流程(陈一拙)

高科技行业 1 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 人力资源实战经典 陈一拙 讲师 高科技行业 2 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 结束 流程终点 - (来自客户的付款单据 ) 开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心 ) 决策点 决策点 - (客户是否满足获得 30%扣率的要求 ) 流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况 ) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 ) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分 ) 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完 成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果 ，从而达到共同的目的。 业务流程图例 流程说明 高科技行业 3 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程系列人力资源规划流程 (2.4.1) 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公司营业目标 人员技能的评估 部门职责与岗位描述 年度人力资源需 求计划 人力需求预算 招聘计划与日程表 培训计划与日程表 人力资源部 人力资源需求是从各个 部门的实际需求出发 人力资源需求计划的制 定时间与公司总体的预 算规划时间应当相一致 公司经营战略 人力资源规划 未来组织架构 职位设置 /描述 /职位 要求 人员配置计划 人力资源供给计划 培训计划 人力资源部 根据企业的发展规划， 通过企业未来的人力资 源的需求和供给状况的 分析及估计、对职务编 制、人员配置、教育培 训、人力资源管理政策 、招聘和选择等内容进 行的人力资源部门的职 能性计划 公司经营战略 企业文化调查 企业文化规划 企业文化 企业文化推广方案 人力资源部 结合企业的经营战略 , 形成明确的企业文化 . 对内提高员工的归属感 和工作热情 ,对外增强 品牌内涵 . 高科技行业 4 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：人力资源规划流程 流程编号： 2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部 时间 每 2-3年 人力资源部 /各部门总裁 /经理 开始 公司决策层 企业发展战略规划 目前组织架构 进行结构 /资源分析 目前职位设置 目前职位描述 目前职位要求 制定 /调整职务编 制计划 未来组织架构 未来职位设置 未来职位描述 未来职位要求 制定 /调整人员配置 计划 (每个岗位人员 数量构成 ) 人员配置计划 审核通过 A 不通过 通过 1 2 3 4 高科技行业 5 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：人力资源规划流程 (续上页 ) 流程编号： 2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部 /各部门总裁 /经理公司决策层 A 制定 /调整人力资源 需求预测 (时间 ,数量 ,要求 ) 制定 /调整人力资源 供给计划 (时间 ,数量 ,要求 ) 制定 /调整长期培训 规划 (政策 ,需求 ,考 核 ) 人力资源部 对应的招聘 /培训费 用评估审核通过 不通过 通过 制定人力资源管理政 策调整计划 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 政策调整风险分析及 对策 审核通过 不通过 通过 政策调整预算评估 沟通与实施 结束 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 高科技行业 6 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号： 2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 人力 资 源部根据 企 业发 展 战 略 规 划 ,目前 组织 架构 ,职 位 设 置 ,职 位描述 ,职 位要求 进 行 结 构 /资 源分析 企 业发 展 战 略 规 划 目前 组织 架构 职 位 设 置 职 位描述 职 位要求 调 整的需求 2. 制定 /调 整 职务编 制 计 划 调 整的需求 未来 组织 架构 职 位 设 置 职 位描述 职 位要求 3. 制定 /调 整人 员 配置 计 划 (每个 岗 位人 员 数量构成 ) 企 业发 展 战 略 规 划未来 组织 架构 职 位 设 置 职 位描述 职 位要求 人 员 配置 计 划 4. 公司决策 层审 批 未来 组织 架构 职 位 设 置 职 位描述 职 位要求 人 员 配置 计 划 审 批 结 果 5. 人力 资 源部会同 各部 门总 裁 /经 理 制定 /调 整人力 资 源需求 预测 ( 时间 ,数量 ,要求 ) 人力 资 源需求 预测 高科技行业 7 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：人力资源规划流程说明 流程编号： 2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 6. 人力 资 源部会同 各部 门总 裁 /经 理 制定 /调 整人力 资 源供 给计 划 (时间 ,数量 ,要求 ) 人力 资 源需求 预测 人力 资 源供 给计 划 (时 间 ,数量 , 要求 ) 7. 人力 资 源部会同 各部 门总 裁 /经 理 制定 /调 整 长 期培 训计 划 (政策 ,需求 ,考核 ) 人力 资 源需求 预测 培 训计 划 (政策 ,需求 , 考核 ) 8. 对应 的招聘 /培 训费 用 评 估 人力 资 源供 给计 划培 训计 划 招聘 /培 训费 用评 估 9. 公司决策 层审 批 人力 资 源供 给计 划培 训计 划 招聘 /培 训费 用 评 估 审 批 结 果 10. 人力 资 源部制定人力 资 源管理政策 调 整 计 划 (招聘 ,绩 效考 评 ,薪酬福利等 ) 人力 资 源管理政策 调 整 计 划 11. 人力 资 源部 进 行政策 调 整 风险 分析及制定相 应对 策 人力 资 源管理政策 调 整 计 划 政策 调 整 风险 分析及 对 策 12. 人力 资 源部 进 行政策 调 整 预 算 评 估 人力 资 源管理政策 调 整 计 划 政策 调 整 预 算 评 估 13. 公司决策 层审 批 人力 资 源管理政策 调 整 计 划 政策 调 整 预 算 评 估 审 批 结 果 14. 人力 资 源部沟通与 实 施 高科技行业 8 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：年度人力资源需求计划流程 流程编号： 2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部 时间 12月 1日 人力资源部各部门 经理 常务副总 制定招聘、培训计 划草案，并做出相 应 预算 否 审核通过 开始 7 根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计 评估现有人员能力 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 汇总并调整 人力资源需求 财务 部 预算规划流程 2 3 4 5 6 员工技能评估流 程 更新的培训课程 目录及档案 是 A 8 营销部 年度销售目标 ,营销 计划和预算编制的 制定 年度销售计划 部门职责 岗位描述 1 人力资源中长期 规划 (供给 ,培训 ) 高科技行业 9 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 时间 人力资源部 招聘计划和 日程表 9 通知部门经理年度 人力需求计划 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 A 培训 计划和 日程表 10根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 外部招聘流程培训计划执行流 程 临时培训执行流 程 内部岗位竞聘流 程 结束 11 12 13 14 15 高科技行业 10 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：年度人力资源需求计划流程说明 流程编号： 2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 营销 部 门 通 过 年度的 销 售目 标 、 计 划及 销 售 预 算 编 制流程制定出年度的 销 售目 标 及 销 售 计 划 销 售目 标 及 计划 预 算 2. 各部 门 根据明年的 销 售 计 划出 发 ， 实际业务 以及 业务 目 标 出发 ，做出生 产 力需求 预计 生 产 力需求 预计 3. 通 过员 工技能 评 估流程 对 目前 员 工的技能水平做出 评 估 员 工技能 评 估 4. 根据生 产 力需求 预计 以及 现 有人 员 技能状况，提出本部 门 年度的人力 资 源需求，包括招聘及培 训 需求 生 产 力需求 预计员 工技能 评 估 本部 门 年度的 人力 资 源 需求 人力 资 源需求 5. 人力 资 源部 汇总 各个部 门 的人力 资 源需求，并做出初步 调 整 6. 根据 总 体的人力 资 源需求 ， 制定招聘 计 划及培 训计 划草案，并制定招聘培 训 活 动 相关 预 算 费 用 人力 资 源配置需求薪 资 等 级 体系 招聘 计 划草案 培 训计 划草案 人力配置 预 算 7. 把初步的人力 资 源需求 计 划以及相 应预 算 递 交主管人力 资 源的常 务 副 总进 行 审 批 8. 把通 过审 批的人力 资 源配置 预 算，上 报 到 财务 部，参与整体的年度 预 算 规 划流程 人力配置 预 算 高科技行业 11 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页） 流程编号： 2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 9. 根据 预 算 调 整，相 应 修 订详细 的招聘 计 划及日程表 调 整后的人力配置 预 算 招聘 计 划和日程表 招聘 计 划和日程表 10. 根据 预 算 调 整，相 应 修 订详细 的招聘 计 划及日程表 调 整后的人力配置 预 算 培 训计 划和日程表 培 训计 划和日程表 11. 把修 订过 的人 员 招聘 计 划与培 训计 划通知各个部 门经 理，并在其 协 助下，开展招聘及培 训 活 动 招聘 计 划和日程表培 训计 划和日程表 12. 根据培 训计 划， 执 行培 训执 行流程 培 训计 划 13. 执 行 临时 培 训执 行流程 14. 根据招聘 计 划， 执 行外部招聘流程 招聘 计 划 15. 根据招聘 计 划， 执 行内部 竞 聘流程 招聘 计 划 高科技行业 12 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：企业文化规划 流程编号： 2.4.1.3 流程拥有者： 人力资源部 (需确定是否由人力资源部完成 ) 时间 人力资源部 各部门 经理 在内部实施企业文 化推广方案 否 7 2 是 公司管理层 1 企业文化推广方 案 提出明确的企业文 化 制定企业文化草案审核 /讨论 开始 制定并实施企业文化 推广方案 员工企业文化调查企业文化调查表 市场部 收集反馈和推广方案 修改 在外部协助推广企 业文化 企业战略 结束 3 4 5 6 高科技行业 13 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：企业文化规划 流程编号： 2.4.1.3 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 各部 门进 行 员 工企 业 文化 调查 企 业 文化 调查 表 2. 人事部根据企 业战 略 规 划和 员 工企 业 文化 调查 提出企 业 文化草案 企 业战 略 规 划企 业 文化 调查结 果 企 业 文化草案 企 业 文化 调查 表 3. 通 过 和管理 层讨论 明确最 终 的企 业 文化内容 企 业 文化草案 明确的企 业 文化内容 4. 人事部制定企 业 文化推广方案 企 业 文化推广方案 5. 各部 门经 理在内部 实 施企 业 文化推广方案 企 业 文化推广方案 6. 市 场 部 对 外 实 施企 业 文化推广方案 企 业 文化推广方案 7. 人事部收集内部和外部的反 馈 ,并相 应调 整企 业 文化推广方案 高科技行业 14 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师）流程系列招聘管理流程 (2.4.2) 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 外部招聘 经过审核的招聘计划 临时招聘需求 聘用合同 面试成果单 背景调查记录 人力资源部 外部招聘根据经过审核 的年度招聘计划以及经 过审核的临时招聘需求 开展 外部招聘需要通过背景 调查、推荐以及担保等 手段加强控制 内部竞聘 经过审核的招聘计划 临时招聘需求 职等和薪资变动 内部调配通知单 人力资源部 内部竞聘由于在企业内 部开展，对于人员的能 力及表现较好掌握，因 此调查控制相对较少 试用期管理 招聘到岗人员 培训结果 试用期考核表 人力资源部 试用期应该通过较高的 考核频次以及多渠道的 调查来及时发现不合格 人员，减少公司的损失 高科技行业 15 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：外部招聘流程 流程编号： 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部 时间 年内 （根据招聘日程） 人力资源部使用 部门 常务副总或总裁 初步 筛选 - 履历 表 根据公司薪资架构 , 岗位描述 初步拟定 职位 等 级范围 符合条件 否 是 在人力资源部的协 调下 进行 专业 面试 提出计划外人员招聘 需求及资格条件 将其中优良 人 选资料记录 在 人力 资料库 发出婉拒信 发布招聘信息 根据级别， 是否 核准？ 否 是 开始 经过批准的 招聘 计划 1 5 62 9 7 11 12 主导笔试及 初选面试筛选 A 开展初步的背景 调查 资料及提供信息 是否真实可信？ 否是 B 10 13 14 8 相关副总 / 总裁 审批 高级管理人员缺职， 提出临时招聘需求 3 4 通过 不通过 面试评估表 (包括 人选薪资、职 称 等 级 的建议 ) 根据招聘录用 管理制度 高科技行业 16 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：外部招聘流程（续上页） 流程编号： 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部使用 部门 副总或 总裁 签订聘用 合同 并办理录用手续 确定 人 选 及 最终 薪资 、 职位 等 进行体检 审核 是 结束 20 18 A B 根据招聘级别，由副总 或总裁进行最终面试 ,决 定职位职等 是否通过 B 否是 否 16 试用期管理流程 21 是否主管 级别以上？ 否 是15 填写备案卡 17 19 高科技行业 17 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：外部招聘流程说明 流程编号： 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 人力 资 源部在 经过 批准的年度招聘 计 划指 导 下，按 时进 行 计 划内的人员 招聘工作 招聘 计 划 2. 当 部 门 内 有 人 员 离 职 而 出 现 职 位 空缺 ， 或者 部 门 主管 出于 业务 发 展的 考 虑 而 需要 扩 大 编 制 时 ， 属于 计 划 外招聘 ， 需 由 部 门 提出招聘申 请 并 拟 定上 岗 要求 和 资 格条件 人力需求 申 请 裁决表 人力需求 申 请 裁决表 3. 由相关副 总 或 总 裁 审 核是否可以 计 划外招人 4. 当出 现 高 级 管理人 员 的 临时 离 职 ，由 总 裁提出 临时 性招聘需求 5. 人力 资 源部根据当 时 的市 场 薪 资 行情和公司的薪 资 架构体系，初步 拟定待招聘的 职 位 评 等及基本薪 资 范 围 6. 根据 待招聘 职 位的高低，呈交相 应 的决策 层 核准以正式启 动 招聘活 动： 部 门经 理及以上管理 职 位由 总 裁核准； 单 位主管及主管以下由 分管人事行政的副 总 核准 7. 从内、外部多种渠道 发 布招聘信息，同 时 收集人才 资 料，可 经 由下列 方式 进 行： 刊登内部 职 位空缺公告； 刊登 报纸 广告； 接洽人力中介机构； 请 大 专 院校推荐； 参加人才交流会，等等 招聘公告 高科技行业 18 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：外部招聘流程说明（续上页） 流程编号： 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 8. 人力 资 源部收到 应 征者各 项资 料，即 进 行初步 审 核， 审阅 其学历 、 经验 是否符合所需，并初步淘汰 资 格不合者，再将 审 核通 过 之 应 征者材料 转 交用人部 门进 一步 审 核，通 过书 面材料淘汰一部分不合格的 应 聘者 9. 根据情况，由人力 资 源部主 导 ， 对应 聘者 进 行笔 试筛选 及面 试筛选 ，从人 员 的基本素 质 反面加以判断与 筛选 面 试 成果 单 面 试 成果 单 10. 在人力 资 源部的 协 助下，由相关 业务 部 门资 信人 员对 通 过 基本素 质筛选 的 应 聘者 进 行 专业 技能反面的考核 面 试 成果 单 面 试 成果 单 11. 人力 资 源部 对 被淘汰的 应 聘者寄 发 婉拒信 12. 将其它 优 良人 选资 料 记录 在人力 资 料 库 以 备 后 查 人力 资 料 库 13. 对 通 过专业 面 试 的 应 聘人 员进 行初步的背景 调查 ，由于此 时该应 聘者尚未离开 现 工作 单 位，可以考 虑 通 过 其以前工作 单 位或学校的 领导 等渠道 进 行背景 调查 ， 调查 其学 历 以 及工作 经历 的真 实 性 背景 调查 表 背景 调查 表 14. 如果 调查结 果 显 示， 应 聘者提供的 资 料不真 实 ，取消 该应 聘者的 应 聘机会 高科技行业 19 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：外部招聘流程说明（续上页） 流程编号： 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 15. 该应 聘者是否 为 主管 级别 以上的管理干部位置，根据 级别 不同，决定是否 进 行最 终 面 试 ， 16. 如果是主管 级别 以上 职 位， 则 根据 级别进 行最 终 面 试 ： 部 门经 理及以上管理 职 位由 总 裁 进 行最 终 面 试 ； 单 位主管由 分管人事行政的副 总进 行最 终 面 试 面 试 成果 单 面 试 成果 单 17. 由人力 资 源部和用人部 门 共同决定 录 取人 选 的最 终职 等和确切薪 资 数目 18. 填写 备 案卡 19. 通 过 面 试 的 应 征者 须 参加体 检 ，体 检 未通 过 者落 选 20. 人力 资 源部寄 发录 取通知 单 ，与被聘用者 签订 聘用合同，并根据招聘 /录 用管理制度 进 行相关的 录 用工作 聘用合同 聘用合同 21. 执 行 试 用期管理流程 高科技行业 20 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 部门 根据工作 需要 人力资源部（ 总部负责 /子公司执行）各部门 /子公司 常务副总 / 总裁 初步 筛选岗位申请 表 是否 合格 否 按内部竞聘管理制 度主导评议 通知原部门 ,根据内 部调配管理制度交 接工作 回原岗位 在公司内 发布 岗位竞聘 信息 确定 人 选 及 最终 薪资 、 职位 等 核准 否 是 按 内部竞聘管理制 度执行内部录用 开始 结束 原工作 部门 提供该 员工的日常表现 是 根据招聘 录用制度 进行 核准 否 是 1 3 4 56 6 7 8 109 11 流程名称：内部岗位竞聘流程 流程编号： 2.4.2.2 流程拥有者：人力资源部 根据公司薪资架构及 岗位描述 初步拟定 职位 等 级 2 考虑内聘的经过批 准的招聘 计划 或特 批计划 内聘评估表 (包括 人选薪资、职 称 等 级 的建议 ) 内部竞聘管理制 度 内部竞聘管理制 度 内部调配管理制 度 高科技行业 21 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 根据 经过 批准的内聘 计 划，开展内聘活 动 内聘 计 划 2. 人力 资 源部根据当 时 的市 场 薪 资 行情和公司的薪 资 架构体系，初步 拟 定待招聘的 职 位 评 等及基本薪 资 范 围 3. 根据 待招聘 职 位的高低，呈交相 应 的决策 层 核准：中 层 及以上管理 职 位由 总 裁核准； 单 位主管以下由 行政的副 总 核准 4. 搜 寻 公司内部人才 资 料 库 ， 发 布内部 职 位空缺公告，在内部招聘，同 时 收集人才 资 料 职 位空缺公告 5. 收到 应 聘 资 料，即 进 行初步 审 核， 审阅 其学 历 、 经验 是否符 合要求，淘汰不合格者，将通 过审 核的 应 征材料交用人部 门进 一步 审 核 合格 应 征材料 6. 根据内部 竞 聘管理制度， 由人力 资 源部主 导协调评议 ，并 产 生包括 人 选 薪 资 、 职 称 等 级 的建 议 的内聘 评 估表 内部 竞 聘管理制度 内聘 评 估表 7. 评议结 果不合格的，回到原 岗 位 8. 如果通 过 内聘 评 估， 根据招聘 录 用制度 对 不同 级别职 位的内聘进 行 核准 招聘 录 用制度 流程名称：内部岗位竞聘流程说明 流程编号： 2.4.2.2 流程拥有者：人力资源部 高科技行业 22 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 9. 由人力 资 源部和用人部 门 共同决定人 选 的最 终职 等和薪 资 人 选 的最 终职等和薪 资 10. 人力 资 源部通知 该员 工的原工作部 门 ，交接工作 内部 调 配管理制度 内部 调 配通知单 内部 调 配通知 单 11. 按 内部 竞 聘管理制度 执 行内部 录 用 内部 竞 聘管理制度 流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续上页） 流程编号： 2.4.2.2 流程拥有者：人力资源部 高科技行业 23 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：试用期管理流程 流程编号： 2.4.2.3 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部试用部门 开始 背景调查结果表 填写试用考核表 是否存在欺骗 行为？ 否 根据试用期管理规 定进行工作 试用人员 开展该人员在原工作 单位的背景调查 解除劳动合同 外部招聘 试用考核表 是否合格？ 否 是 是 结束 根据需要有针对性 地执行培训计划 结果是否 合格？ 是 否 培训需求分析 需要培训 1 3 2 4 5 68 7 9 外部招聘 试用期结束 否 A A 执行离职管理流程 不需要培训 高科技行业 24 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：试用期管理流程说明 流程编号： 2.4.2.3 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 对 通 过 外部招聘的新招 员 工 进 行培 训 需求分析 (学 历 ,经验 ,培 训 历 史等 )判断是否需要 进 行培 训 招聘流程 培 训 需求 2. 根据 试 用期管理 规 定 进 行工作 试 用期管理 规 定 3. 如果需要接收培 训 ， 则 有 针对 性地 实 施培 训计 划 实 施流程 进 行 培 训 4. 接受培 训 的 结 果表明 该 雇 员 是否能 够胜 任未来的工作 5. 新招 员 工 办 完原 单 位的离 职 手 续 以后，人力 资 源部 对 其背景情 况 进 行再 进 一步的核 实 ，包括向其原 单 位的同事 进 行了解 背景 调查结 果 表 背景 调查结 果表 6. 如果 发现 欺 诈 行 为 ，立即中止 试 用期 7. 由人力 资 源部制作 试 用期考核表，并 发 放 给 相 应 的 试 用部 门 试 用期考核表 试 用期考核表 8. 在 试 用期 结 束 时 ， 试 用的主管 领导 填写 试 用考核表， 对 其表 现进 行 评 估，如果 发现员 工的表 现 情况十分差，尽早解除 劳 动 合同 试 用期考核表 试 用期考核表 9. 如 过发现 聘用 员 工不能 胜 任工作，表 现 不合格， 则 解除聘用合同， 发 放解聘通知 书 解聘通知 书 解聘通知 书 高科技行业 25 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师）流程系列职业生涯管理流程 (2.4.3) 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 职级职等体系 部门职能描述 岗位描述 公司组织架构 职业生涯规划 晋升 /降职 /辞退管理 员工职业生涯规划 更新的员工档案 人力资源部 员工的职业生涯规划要尊重 员工的个人意愿，上级领导 根据自己的经验为员工提供 有价值的建议，充分做到上 下沟通 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 任免制度 任免通知书 更新的员工档案 人力资源部 对员工的晋升降职及辞退应 当从员工技能，绩效及其职 业生涯规划出发 所有的晋升 /降职 /辞退管理 必须依照公司的任免制度进 行 内部调动管理 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 内部调动制度 内部调动调令 更新的员工档案 人力资源部 对员工的内部调动应当从员 工技能，绩效及其职业生涯 规划出发 所有的内部调动管理必须依 照公司的内部调动制度进行 离职管理 辞职申请 员工年龄达到退休年龄 辞退通知 合同到期 更新的员工档案 人力资源部 对人员的招聘必须符合组织 的需求 高科技行业 26 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师）流程系列职业生涯管理流程 (2.4.3) 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 员工合同 劳动合同续签管理 是否同员工续签劳动合同的 决定 更新的员工档案 人力资源部 规范员工合同续签的管理 高科技行业 27 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：职业生涯规划流程（目前没有此流程） 流程编号： 2.4.3.1 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部 员工 开始 常务副总 /总裁 公司组织架构 岗位描述 部门职能描述 公司职级职等体系 设定员工职业生 涯发展道路 制定职业生涯发展 的资质要求 与各部门领导讨论 修改其职级以下的 职业规划指导方案 各部门经理 /总监 /副总 审批 确定员工职业规划 指导方案 ,发放到管 理层 在绩效评估过程中 与员工进行职业规 划讨论 员工职业规划 存档作为将来培训 及职业发展的参考 结束 根据调整需要 每年 不通过 通过 1 2 3 4 5 6 7 8 高科技行业 28 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：职业生涯规划流程说明 流程编号： 2.4.3.1 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 人力 资 源部根据公司 组织 架构、 职级职 等体系、部 门职 能描述、 岗 位描述 设 定 员 工 职业 生涯 发 展道路 公司 职级职 等体系 部 门职 能描述 岗 位描述 公司 组织 架构 2. 由人力 资 源部制定 职业 生涯 发 展到不同 阶 段的 资质 要求 职业 生涯 发 展资质 要求 3. 各个部 门总监 及副 总 与各部 门领导讨论 修改其 职级 以下的 职业规 划指 导 方案 4. 由常 务 副 总 和 总 裁 进 行最 终审 核 5. 根据 审 批意 见 ，人力 资 源部 确定 员 工 职业规 划指 导 方案 ,并把该 方案 发 放到管理 层 职业规 划指 导方案 职业规 划指 导 方案 6. 各部 门经 理、 总监 或副 总 在 绩 效 评 估 过 程中与下属 进 行 职业规 划 讨论 ，下属提出其 职业发 展方向的个人意愿，上 级 领导 根据其 业务 表 现 以及未来 业务发 展方向提出 员 工的 职业 生涯 发 展方向建 议 7. 根据与上 级领导 的 职业 生涯 规 划 讨论 ，制定 员 工自己的 职业生涯 规 划 职业 生涯 规 划 8. 人力 资 源部把 员 工的 职业 生涯 规 划存档， 记录员 工档案，作 为将来培 训 及 职业发 展的参考 员 工档案 高科技行业 29 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：晋升 /降职 /辞退管理流程 流程编号： 2.4.3.2 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部各部门 经理 /总监 /副总 核对员工绩效评估 以及相应任免要求 根据任免制度 提 出员工 晋升 /降职 /辞退建议 开始 总裁 是 否 人员调整分析 是否通过核对？ 员工职业生涯规划 员工绩效评估 根据任免制度 提出 晋升 /降职 /辞退建议 人员调整分析 A 将核对结果通知相 关领导 员工技能评估 1 5 2 6 7 8 高科技行业 30 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：晋升 /降职 /辞退管理流程（续 ） 流程编号： 2.4.3.2 流程拥有者：人力资源部 时间 下达任免通知书 在例会上宣布经理 以上管理层任免 人力资源部各部门 经理 /总监 /副总 总裁职位变动人员 A 根据职级职等体系 制定任免通知书或 辞退通知书草案 根据任免 制度进行 审批签署 根据任免 制度进行 审批签署 协同部门领导与员 工进行沟通 根据内部调配管理 制度进行交接 修改员工档案及 相应业务权限 结束 通过 不通过 通过 不通过 执行离职管理流程 辞退 晋升 /降职 9 10 11 14 12 13 15 16 17 高科技行业 31 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：晋升 /降职 /辞退管理流程说明 流程编号： 2.4.3.2 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 各部 门经 理 /总监 /副 总审阅员 工以往的 绩 效考核、技能 评 估 结果以及 员 工 职业 生涯 规 划，并 结 合公司 业务发 展方向的 调 整， 进 行 员 工人 员 及 岗 位 调 整分析 员 工 职业 生涯 规 划 员 工 绩 效 评 估 员 工技能 评 估 2. 各部 门经 理 /总监 /副 总 根据任免制度 提出 晋升 /降 职 /辞退建 议 任免制度 晋升 /降 职 /辞退建 议 3. 由上 级领导 逐 级进 行 审 核 4. 最 终 由 总 裁 审 核晋升 /降 职 /辞退建 议 5. 总 裁 审阅 高 级 管理 层 以往的 绩 效考核、技能 评 估 结 果以及 员工 职业 生涯 规 划，并 结 合公司 业务发 展方向的 调 整， 进 行 员 工人 员 及 岗 位 调 整分析 员 工 职业 生涯 规 划 员 工 绩 效 评 估 员 工技能 评 估 6. 各部 门经 理 /总监 /副 总 根据任免制度 提出 晋升 /降 职 /辞退建 议 任免制度 7. 由人力 资 源部核 对员 工 绩 效 评 估，并判断 该员 工是否 满 足相应 任免要求 8. 如果核 对结 果与任免要求不符，将核 对结 果通知相关 领导 9. 根据 职级职 等体系制定任免通知 书 或辞退通知 书 草案 高科技行业 32 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：晋升 /降职 /辞退管理流程说明（续） 流程编号： 2.4.3.2 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 10. 根据任免制度 规 定，由部 门经 理 /总监 /副 总进 行相 应审 批 签 署 任免制度 规 定 11. 根据任免制度 规 定，由 总 裁 进 行最 终 的 审 批 签 署 任免制度 规 定 12. 人力 资 源部 协 同部 门领导 与 员 工 进 行沟通，如果是晋升， 则对其 过 往的工作加以表 扬 ，如果是辞退或降 职 ， 则应 与 员 工 充分沟通，做好其思想工作 13. 由人力 资 源部 下达任免通知 书 14. 如果是辞退， 则 执 行离 职 管理流程 15. 在例会上 宣布 经 理以上管理 层 任免 16. 根据内部 调 配管理制度 进 行新旧 岗 位的交接，保 证 工作的持 续正常运做 内部 调 配管理制度 17. 人力 资 源部 修改晋升 /降 职 /辞退 员 工档案及相 应业务权 限 高科技行业 33 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：内部调动管理流程 流程编号： 2.4.3.3 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部各部门 经理 /总监 /副总 核对员工绩效评估 , 相应资质要求以及 调出岗位情况 提出人员调动申 请 开始 总裁 是 否 根据业务情况 , 进行人员调动 需求分析 是否通过核对？ 员工职业生涯规划 员工绩效评估 提出人员调动 动议 根据业务情况 , 进行人员调动 需求分析 A 将核对结果通知相 关领导 员工技能评估 1 3 2 4 5 6 高科技行业 34 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：内部调动管理流程（续上页） 流程编号： 2.4.3.3 流程拥有者：人力资源部 时间 下达调令 在例会上宣布经理 以上管理层调令 人力资源部各部门 经理 /总监 /副总 总裁职位变动人员 A 建议职级职等 ,制定 调令草案 根据调配 制度进行 审批签署 根据调配 制度进行 审批签署 协同部门领导与员 工进行沟通 根据内部调配管理 制度进行交接 修改员工档案及 相应业务权限 结束 通过 不通过 通过 不通过 协同调入单位与调 出单位进行协调 7 8 9 10 11 12 13 14 15 高科技行业 35 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：内部调动管理流程 流程编号： 2.4.3.3 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 各部 门经 理 /总监 /副 总审阅员 工以往的 绩 效考核、技能 评 估 结 果以及 员 工 职业 生涯 规 划，并 结 合公司 业务发 展方向的 调 整， 进 行 员 工人 员 及 岗 位 调 整分析 员 工 职业 生涯 规 划 员 工 绩 效 评 估 员 工技能 评 估 2. 各部 门经 理 /总监 /副 总 根据任免制度 提出 岗 位 调动 申 请 岗 位 调动 申 请 岗 位 调动 申 请 3. 总 裁 审阅 高 级 管理 层 以往的 绩 效考核、技能 评 估 结 果以及 员 工职业 生涯 规 划，并 结 合公司 业务发 展方向的 调 整， 进 行 员 工人 员 及 岗 位 调 整分析 员 工 职业 生涯 规 划 员 工 绩 效 评 估 员 工技能 评 估 4. 各部 门经 理 /总监 /副 总 根据任免制度 提出 岗 位 调动 申 请 岗 位 调动 申 请 岗 位 调动 申 请 5. 由人力 资 源部核 对员 工 绩 效 评 估，并判断 该员 工是否 满 足相 应 岗 位 调动 要求 岗 位 资 6. 如果核 对结 果与任免要求不符，将核 对结 果通知相关 领导 7. 根据 职级职 等体系制定任免通知 书 或辞退通知 书 草案 高科技行业 36 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：内部调动管理流程（续） 流程编号： 2.4.3.3 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 8. 人力 资 源部建 议职级职 等 ,并制定 调 令草案 职级职 等调 令草案 9. 根据 调 配制度 规 定，由部 门经 理 /总监 /副 总进 行相 应审 批 签 署 调 配制度 10. 根据 调 配制度 规 定，由 总 裁 进 行最 终 的 审 批 签 署 调 配制度 11. 人力 资 源部 协 同部 门领导 与 员 工 进 行沟通， 说 明 职 位 调动 的业务 需要，做好其 职 位 调动 的思想工作 12. 由人力 资 源部 下达 调 令 13. 在例会上 宣布 经 理以上管理 层 的内部 调 配 14. 根据内部 调 配管理制度 进 行新旧 岗 位的交接，保 证 工作的持 续正常运做 内部 调 配管理制度 15. 人力 资 源部 修改晋升 /降 职 /辞退 员 工档案及相 应业务权 限 高科技行业 37 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：离职管理流程 流程编号： 2.4.3.4 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部离职人员 开始 结束 财务部 收到主动辞职信 解聘终止通知 /合同到期， 终止续约 协同部门领导与员 工进行沟通 ,了解辞 职原因 根据情况进行挽留 是否接受挽留 员工到达退休年龄 协同部门与员工进 行谈话与沟通 是否符合 延缓退休 条件 签订退休返聘协议 是 否 否 计算并发放 剩余工资解除劳动合同 结清各项人事手续 是 根据员工离职规定 办理离职手续 修改员工信息 档案库 取消员工所有 业务权限 常务副总 / 总裁 审批 协同员工上级主管 与员工进行谈话与 沟通 结束 根据员工退休规定 办理退休手续 不通过 通过 1 5 7 2 6 8 3 4 13 9 11 10 14 15 16 12 17 18 转移员工档案 19 高科技行业 38 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：离职管理流程说明 流程编号： 2.4.3.4 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 人力 资 源部受到 员 工的主 动 辞 职 信，从而引 发 离 职 管理流程 发生 辞 职 信 2. 人力 资 源部 协 同相关部 门领导 ， 对员 工的辞 职请 求 进 行 调查与 谈话 ，了解辞 职产 生的原因 员 工辞 职 原因 3. 根据 实际 情况 对员 工 进 行挽留 4. 员 工根据自己 实际 情况确定是否接受挽留 5. 由于辞退或合同到期，中止 续约 等情况而引 发 离 职 管理流程的发 生 辞退通知或合同到期 6. 人力 资 源部 协 同相关部 门领导 ，与 员 工 进 行 谈话 ， 对员 工 进行安慰及沟通 7. 如果 员 工达到退休年 龄 ，引 发 离 职 管理流程的 发 生 员 工达到退休年 龄 8. 根据具体情况，人力 资 源部与相关部 门领导 判断是否能否 继续返聘 该员 工 9. 对 需要退休的 员 工 进 行 谈话 ，表 扬 其 为 公司做的 贡 献，并沟通将来与公司的关系 10. 由常 务 副 总 或 总 裁 对 返聘情况 进 行 审 核 高科技行业 39 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：离职管理流程说明（续） 流程编号： 2.4.3.4 流程拥有者：人力资源部 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 11. 根据 员 工退休 规 定 办 理退休手 续 退休 规 定 12. 与 续 聘的 员 工 签订续 聘合同 续 聘合同 续 聘合同 13. 根据 员 工离 职规 定 办 理离 职 手 续 离 职规 定 14. 修改 员 工信息档案 库 ， 标 明 该员 工已 经 不是公司的雇 员 15. 取消 员 工所有业务权 限，防止离 职员 工 对 公司 产 生不利影响 16. 解除与离 职员 工的 劳动 合同 17. 结 清其它各 项 人事手 续 ，包括返 还办 公用品等 18. 人力 资 源部 对 离 职员 工的剩余工 资进 行 计 算，并 发 放剩余工 资 剩余工 资 19. 转 移离 职员 工的档案， 办 理 转 移集体 户 口、养老保 险 等 员 工档案 转 移 高科技行业 40 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：劳动合同续签管理流程 流程编号： 2.4.3.5 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部 开始 总裁事业部总经理 /部门经理 查询员工劳动合同 合同到期 发出续聘 /离职意向 通知书 给出关于续聘 /终止 合同的意见 通过 是否续签 合同？ 续签合同 离职管理流程 结束结束 结束 否 是 续聘 /离职 意向通知书 是 否 1 2 3 4 5 6 续签 离职 高科技行业 41 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 查询员 工档案 员 工档案 2. 如果 员 工 劳动 合同到期，向其部 门经 理 发 出 续 聘 /离 职 意向征询 通知 书 续 聘 /离 职 意向通知 书 3. 事 业 部 经 理 /部 门经 理 给 出是否与 该员 工 续 聘的意 见 续 聘 /离 职 意见 续 聘 /离 职 意向通知 书 4. 总 裁 对 事 业 部 经 理 /部 门经 理的意 见进 行 审 批 5. 如果 续 聘，与 该员 工 续签劳动 合同 续签 的 劳动 合同 6. 如果离 职 ， 进 入离 职 管理流程 流程名称：劳动合同续签管理流程 流程编号： 2.4.3.5 流程拥有者：人力资源部 高科技行业 42 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师）流程系列培训管理流程 (2.4.4) 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 人员绩效考核结果 业务发展方向 培训讲师及培训课程组织与 准备的评估反馈 培训课程档案管理 更新的培训课程档案 人力资源部 培训课程的挑选一定要依据 企业未来的业务发展以及现 有人员的技能状况 对培训课程档案的修订建立 在参与培训人员的反馈的基 础之上 培训计划执行 人员绩效考核结果 培训计划及预算 计划外的培训申请 培训考试结果 培训档案更新 培训总结报告 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估反馈 培训协议 人力资源部 临时外部培训执行 临时外部培训信息 培训考试结果 培训档案更新 培训总结 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估反馈 培训协议 人力资源部 临时的外部培训信息由人力 资源部同一进行收集 临时外部培训是计划外的培 训，因此一定得到相关业务 部门的意见以及常务副总或 总裁的批准 临时外部培训分为外派培训 及外部培训机构专场培训两 种 正常情况下，员工依照上年 末制定的培训进行培训，但 如有特殊业务需求，必须由 部门经理批准才可参加非计 划培训 员工技能评估 人力资源部 岗位描述及技能要求 员工技能评估 员工技能评估应当参照岗位 描述以及岗位技能需求 员工技能评估结果应当记录 在员工档案中，作为其培训 ，晋升，降职或辞退的参考 高科技行业 43 中华培训讲师网 (陈一拙 讲师） 流程名称：培训课程档案管理流程（尚无此流程） 流程编号 : 2.4.4.1 流程拥有者：人力资源部 时间 人力资源部各部门 经理 常务副总 开始 每年 11月 1日 平时根据需要 确定对培训课程 的调整需求 A 审核 不通过5 部门职责 岗位职责 部门目标 1 评估调整需求 制定课程的初步 规划 课程名称 ,目的 ,方 法 ,对象 ,师资 ,规 模 ,预期费用 ,审批 与相应部门协调 作调整 根据公司的发展 ,提出对目前课 程的调整 通过 内部师资 B 是 否 通过 不通过课程评估 员工职业规划 当前培训课程 目录 2