人力资源战略与规划

1.证书课程， 2011年 10月第一次考试， 一年 2次 2.试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难 3. 基本题型 :单项选择 4.考试采用闭卷考试， 考试时间 120分钟 ，采用 百分制评分， 60分为及格 内容 2011年 2012年 第一部分 基础知识 40% 50% 第三部分 扩展知识 5% 0% 第二部分 操作知识 55% 50% 题型 分值 难度 特色 应试 单 选 1001 一般 概念 原理 不要求记忆 熟悉知识点 历年考 题 模拟题 重点题 相关概念 1、三个要素 不属于 2、多个要素 属于 3、步骤顺序 要牢记，可能要排序 4、人物、书籍、理论 对应记 5、细小知识点 该忽略时就忽略 6、明显错误、常识问题 不用记 第一章 导论 第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和 素质的挑战 第三章 企业战略与人力资源战略 第四章 人力资源积分卡与高绩效工作系统 第五章 人力资源战略 第六章 人力资源规划 第七章 人力资源现状分析 第八章 人力资源需求预测 第九章 人力资源供给预测 第十章 制定人力资源规划体系 第十一章 人力资源战略与规划的实施与控制 第十二章 企业文化与人力资源战略 第十三章 国际企业人力资源战略管理 第十四章 人力资源管理信息系统及其应用 第一节 人力资源战略与规划概述 第二节 人力资源战略与规划的理论基础 第三节 人力资源战略与规划流程 第四节 人力资源战略与规划的发展 人力资源的定义 人力资源概念是由 彼得 .德鲁克 于 20世纪 50年代最早使用 广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总 和，包括数量与质量两个方面 狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力 资源分类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源 主要特征 能动性 再生性 两重性：生产和消耗两重性 社会性 人力资源管理 是指运用现代化的科学方法，对于一切物力相结合的人力进行合 理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分 发挥人的主管能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜 基本任务 招人、育人、用人、留人 人力资源管理不只是人力资源部门的工作，更是全体管理者的职 责 人力资源战略定义 是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工 作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标 所需的战略措施 美国学者戴瓦纳在 人力资源管理：一个战略观 一文中，提出 了人力资源战略管理的概念 科学的人力资源环境分析是 前提 确定实现人力资源管理目标的职能活动是 关键 实现组织目标是 根本 战略的层次 宏观战略： 国家 层面的人力资源战略 中观战略： 行业 层面的人力资源战略 微观战略： 企业 层面的战略 人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力 资源战略转化为未来一个时期实用的、课指导管理只能活动的人 力资源行动计划的过程 组织的战略目标是规划的前提 规划是对人力资源战略的进步一延伸 主要工作是制定政策和措施 人力资源战略规划 是人力资源管理活动的基础，他是企业战略目标位基础，对人力 资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的 总体安排。包括数量、结构、素质和政策、预算规划 人力资源战略与人力资源规划关系 人力资源战略是人力资源规划的 前提 人力资源规划是人力资源战略的 延伸 力资源战略与人力资源规划的 整合 人力资源战略与规划的目标 着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力资源 意义 人力资源战略与规划是企业战略的 核心 人力资源战略与规划 可提高企业绩效 有利于企业形成持续的竞争优势 人力资本理论 沃尔什 首次提出了人力资本的概念 对人力资本研究卓有贡献的则是 西奥多 .舒尔茨 人力资本的特点 以人为载体，人力资本的价值是为了培养、维持和提高人的劳动能力和 劳动努力程度而投入的物品和劳务中所包含的价值 与非人力资本相比具有主观能动性 拥有的人力资本相当有限 形成于效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起 他能创造超过自身价值的额外价值 战略管理理论 战略管理包括： 战略分析、战略选择、战略实施 战略适应理论 建立 SWOT分析框架，实质是强调 资源与战略、战略与环境 条件之间的适应 产业结构分析理论 资源理论 潘罗斯 发表了 企业成长理论 ，第一次讲企业成长归结为企业内部资源的运 用，认为企业的增长是资源过剩和关于资源人事水平提高的产物 组织理论 科层体制理论 组织均衡理论 系统组织理论 生态组织理论 环境分析 人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的 第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基 础 制定人力资源战略 进行人力资源供给和需求预测 制定人力资源规划方案 人力资源战略与规划的评价与控制 传统的人力资源管理工作大致可分为两个 方面：一种是作业性的，另一种是战略性 的 萌芽阶段 产生阶段 发展阶段 成熟阶段 第一节 人力资源部门和管理者应成为企业 的战略合作伙伴 第二节 战略性人力资源管理对人力资源管 理者的角色和素质的挑战 成为企业战略合作伙伴的要求 主动性 战略性 前瞻性 成为企业战略合作伙伴的应开展的工作 1.提高能力 2.提供机会 例如：通过技能培训、在岗实践、职位晋升或轮换、充分授权等 3.设计激励 4.创造环境 5.流程优化 6.推动变革 美国最高法院大法官 路易斯 .布兰戴斯 总结 并提出了职业的特征 职业是一个涉及有针对性的初步的基本培训、涉及相关知识、并有一定学 习过程的范畴，它区别于纯粹技巧的工作 职业是一种主要为了他人而不仅仅是为了自己而进行的工作 职业是一种不用金钱来衡量其成功与否的工作 胜任素质定义 查理德 .博亚齐斯 将胜任素质定义为：一组能够提升员工个人工作绩效的 潜在特征，即动机、物质、技能、自我认知、社会角色和知识体系 麦克拉根 定义为：是指个人将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或 任务的一般能力 人力资源角色 人力资源管理专家 业务伙伴 要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目 标绩效的有效实现，而不只像传统观点那样认为 HR只是提供支持性服 务。 变革推动者 领导者 IPMA人力资源素质模型 1.业务伙伴胜任素质 了解所在组织的使命 了解客户和企业（组织）文化 具有创新能力，创造风险导向的内部环境 运用组织原理 2.变革推动者的胜任素质 信息技术在人力资源管理中的运用 设计并贯彻变革进程 具备建立信任关系的能力 具备营销及代表能力 展示为客户服务的意识 3.领导者胜任素质 理解、重视并促进员工的多元化 提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则 4.共享胜任素质 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 熟悉人力资源法规 了解公立组织的运作环境 了解团队行为 具有良好的沟通能力 评估并平衡相互竞争的价值 理解整体性业务系统思维 具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维 能运用咨询和谈判技巧来解决争端 具有达成共识和联盟的能力 第一节 企业战略概述 第二节 企业战略与人力资源战略的关系 第三节 企业竞争优势与人力资源战略 第四节 企业生命周期与人力资源战略 战略的来源 企业战略的定义 企业战略的特征 企业战略的构成要素 企业战略的影响因素分析 企业战略管理的过程 战略与战术的共同点 战争性 谋划性 战略与战术的区别 战略针对：整体的、长期的、方向性的问题 战术针对：局部的、短期的、具体性的问题 安德鲁斯将战略划分为四个构成要素 将战略构造成区分为两大部分：制定与实施 即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，其中 外 部环境因素 包括市场机会和社会责任， 内部环境因素 包括公司实 力、个人价值观和渴望 安索夫的 “战略四要素说 ”认为战略的构成要 素 产品与市场范围、增长向量、协同效果、竞争优势 安索夫 首次提出 “企业战略 ”这一概念 目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联 系，安索夫称这种现象为 “共同的经营主线 ” 魁因对战略所作的定义 有效的正式战略 包括三个基本因素： 1. 可以达到最主要的目的或目标 2.指导或约束经营活动的重要政策 3.可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程度或项目 明茨伯格对战略所作的定义 战略是最高管理计划 战略是一种模式，即长期行动的一致性 战略是一种计策 战略是一种定位 战略是一种观念 全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 相对稳定性 与战术、策略、方法、手段的适应性 西方理论界观点：认为战略由四种要素构成 产品与市场的范围 如 ：电子行业中的家电行业、计算机行业，家电行业中的电视 机行业等 成长方向 产品渗透、市场开发、产品开发和多元化 竞争优势 协同作用 市场相关协同、操作或技术协同和管理协同 我国理论界的观点：企业战略由以下内容构成 1.战略指导思想 是企业总体战略的 灵魂 2.战略目标 是一定战略时期内的总任务，也是战略主体的行动方向 成长性目标 稳定性目标 竞争性目标 3.战略重点 4.战略对策 主要特征包括预见性、针对性、多重性和灵活性 外部环境 由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量 所构成 划分为：一般环境和任务环境 一般环境：技术、经济、文化、政治 任务环境：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门 、金融机构 内部环境 企业组织结构 企业内部的信息沟通、权力分析、产品或服务流的相互联结方式，也就是企业内部如 何分派人员角色，处理好人员关系，以满足实现企业使命与目标要求的正式结构 文化 资源 三个阶段 战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制 雷蒙德 .A.诺伊 等在 人力资源管理：赢得竞争优 势 一书中提出了企业战略管理过程的模型，由 此指出了人力资源在企业战略管理过程中的地位 和作用 企业战略与人力资源战略的基本关系 企业战略与人力资源战略的实践形式 企业战略 决定 人力资源战略 戴尔 在 1984年提出，组织战略是组织的人力资源战略的主要决定 因素 舒勒 提出了人力资源战略形成的 5P模式，即理念、政策、计划、 规划和过程 人力资源战略 支撑和影响 企业战略的实施 人力资源战略和企业战略之间存在四种不 同的关系 行政关系 单向关系 双向关系 一体化关系 人力资源管理实践与竞争优势的相互联系 16种 提高竞争优势的人力资源管理实践 人力资源战略提升竞争优势的理论模型 人力资源战略直接地提升企业竞争优势：例子 人力资源战略间接地提升企业竞争优势：例子 战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的关系 人力资源管理与组织战略之间的有效连接是战 略性人力资源管理的 核心 战略性人力资源管理与持续性的竞争优势 企业生命周期的演变 生命周期各阶段的特点与人力资源战略管 理的任务 n 创业阶段 p 企业特点和人力资源管理特点 企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出， 各项业务的开展以企业领导者为核心 n 成长阶段 企业特点和力资源管理特点 n 成熟阶段 n 衰退阶段 第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得 高绩效 第二节 高绩效工作系统 人力资源计分卡简介 平衡计分卡 人力资源计分卡的创建 步骤和操作要点 人力资源计分卡率先实施和运用的公司是 美国通用电话电气公司 人力资源计分卡包含了以下 四个维度 ：战 略维度、运营维度、客户维度、财务维度 战略维度 是其他三个维度的实现基础和重要驱动力， 财务维度 的 目标是最终目标 四种人力资源模式 人事模式 报酬模式 一致性模式 高绩效模式 财务指标 收入增长指标、成本减少或生产力提高指标、资产利用或投资战 略指标 客户指标 市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡 献率 内部业务流程指标 评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价 企业售后服务绩效的指标 学习与成长绩效指标 几个相关概念 战略人力资源体系 人力资源传导机制 构建步骤和操作要点 第一步，清晰地界定企业的业务战略 第二步，用事实说明人力资源重要性 第三步，创建战略地图 战略地图主要内容： 战略 -运营 -客户 -财务 战略地图其实是一套指标体系之间的相互关系图，包括：领先指标和结果 指标 战略地图 是企业的绩效驱动因素和绩效之间的 关联图 第四步，确立人力资源传导机制 第五步，使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致 第六步，设计人力资源绩效评估体系 第七步，开发人力资源积分卡的实施步骤 高绩效工作系统定义 高绩效工作系统的研究及其主要观点 概念演变 生产管理视角 高绩效系统（维尔） 组织设计视角 高绩效工作系统（纳德勒） 人力资源管理 /工业关系视角 高承诺 /参与管 理（沃尔顿和劳勒） 最早提出 “工作系统 ”这个概念的大概是美国 学者比尔等人，他们在 1984年 管理人力 资产 一书中提出了 哈佛模式 雇员影响、人力资源流程、奖励系统和工 作系统是人力资源管理中的四个 政策选项 达夫尔提出人力资源管理实践系统要能改 善组织绩效，必须具备三要素 员工必须具备相当的知识和技能 必须能让员工自主地帮助实现目标 人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技 能 根据 Bailey提出的高绩效工作系统的模型，高 绩效工作系统的特点主要是 工人参与基层决策的机会 高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求 针对高绩效工作系统的激励机制 高绩效工作系统的文化特征 适应性、参与性 关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组 织绩效的影响，目前学者将之分为： 一般观点 、权变观点、完型观点 四种获得高绩效工作指标的方法： 分类法、比 较法、实证研究法、模块法 竞争优势 一个企业在有效的 “有竞争性市场 ”上，向消费者提供某种价值的产品 或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且在一 定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平赢利率 的属性或能力 企业内部资源 是持续竞争优势的主要决定因素 企业资源满足战略资源的四个基本条件 价值性、稀缺性、难以模仿、难以完全替代 高绩效工作系统研究的局限 高绩效工作措施统一的困难 实施效果不确定 高绩效工作系统实施不广 研究方法的缺陷 第一节 人力资源产生的环境 第二节 人力资源战略制定过程及内容 第三节 人力资源战略的构成 第四节 不同公司下的人力资源战略制定 人力资源发展的趋势 环境变化对人力资源战略的影响 新经济时代人力资源战略管理需要与企业 战略有效衔接 人力资源发展的趋势 市场变换 人口变化 管理变革 环境变化对人力资源战略的影响 社会生活层面：如人力资源的形成与教育 技术上的变革：如信息技术对人们工作方式的复杂影响 经济结构上的变革：如公共部门和私营部门之间的变化、通货膨 胀、从生产型企业向服务行业的转化 政治法律层面 战略层面 焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业的 整体利益 管理层面 重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、 方法和体系方面 运作层面 运作层面的主管直接与产品或提供具体服务的 基层人员接触 人力资源战略制定过程 人力资源战略的内容 1.分析企业的内外环境 2.识别关键问题 3.选择合适的人力资源战略模式 4.拟定备选方案 5.选择最终战略方案 关于人力资源战略的内容构成，众多学者 提出了不同的观点方案包括人力资源战略 指导思想 、人力资源战略 目标 、人力资源战略 措施 人力资源战略指导思想 以 企业发展目标 为导向 实现人力资源管理系统的整体优化 放眼长远，统筹未来 以人为本 人力资源战略目标 是指企业通过实施人力资源战略，在人力资源 的吸引下、开发、使用等方面要达到的绩效 人力资源战略目标包括 环境目标、配置目标、 职能目标 舒勒和胡博于 1993年指出，人力资源战略的几 大目标，其中包括 直接目标、具体目标、最终 目标 人力资源战略 措施 获取与配置的战略措施 第一类：保守型战略措施 以内部获取为主、以人岗匹配为决策依据、对直接主管充分授权、部分员工采 用灵活的录取方式 第二类：进取型战略措施 以外部招聘为主、录用权集中在企业人力资源部、采用正式录用的方式任用新 员工 绩效管理战略措施 建立战略导向的企业关键绩效指标体系是绩效管理战略措施中的关键 员工关系战略措施 拓宽沟通渠道、实施非解雇政策 提升工作生活质量、建立员工帮助计划 桑切斯 认为柔性为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可 确定的变化 柔性对企业来说 不是 一个临时状态，而是一种特征 柔性 强调 多样化和可塑性，我们将柔性定义为组织响应环境变化的快 速调整资源采取行动的能力 人力资源战略管理的 根本作用 在于推动组织适应竞争性环境 企业的人力资源战略 吸引、留住、开发重要才能 建立高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争 企业的战略主要分为：公司战略、竞争战 略、职能战略 稳定型战略的特点 1.企业追求既定的或与过去相似的经营目标 2.企业规模保持现状或略有增长 3.企业创新较少 稳定型战略下的人力资源战略 1.保留核心员工 2.重视员工的职业生涯发展和精神激励 收缩型战略的特点 1.企业规模缩小 2.费用措施严格 3.具有明显的短期性 收缩型战略下的人力资源战略 1.解雇富余人员 2.做好剩余员工的管理工作 3.提高培训的针对性和有效性 4.控制人工成本总额 增长型战略的特点 1.市场增长较快 2.利润水平超过社会平均利润率 3.倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡 4.鼓励企业创新 5.主动引导环境改变 增长型战略下的人力资源战略 1.人力资源的补充工作 2.并购或接管企业的人力资源整合问题 3.提高员工技能 第一节 人力资源规划的含义和作用 第二节 人力资源规划的内容和过程 第三节 人力资源规划的影响 第四节 人力资源规划与企业战略 含义 对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确 保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程 作用 一般性作用 人力资源的一般性作用即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量 上、效率上和制度上与企业的战略要求保持 一致性 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的阶梯，通过人力规划，提高组 织实现战略目标的能力 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源使用的经济性 n 具体作用 1.预测和调整 2.提供与展现 3.控制与预警 4.依据和帮手 5.对比和激励 内容 按其影响的范围 人力资源总体规划 人力资源业务计划 人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利 计划、劳动关系计划、退休计划等 过程 1.调查分析准备阶段 2.进行供给和需求的预测阶段 3.规划的制定和实施阶段 4.规划的评估和反馈阶段 人力资源规划的意义 社会意义 是社会稳定的保障 是社会进步的动力 组织意义 有利于组织的战略、目标、愿景的实现 有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 个体意义 影响人力资源规划的两种劳动力市场类型 组织的工作结构、人员素质和人员构成最终取决于 组织内部和外 部劳动力市场 的结构与相互作用。 影响人力资源规划的主要因素 创业阶段 一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方 面的专业技术人员 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 环境层面 组织层面 组织层面上的影响主要是致力于 组织结构、组 织文化、管理理念 人力资源部门层面 人力资源数量层面 具体的人力资源管理活动层面 是人力资源管理的行动计划，它应该能够为各 种人力资源管理活动的继续、扩展和取消提供 非常明确的指导 公司战略与人力资源规划 公司战略，也称 企业总体战略 ，是指在市场经济条件下，企业为 谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，对 企业发展目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤做出的长远 、系统和全局的谋划。 公司战略类型：发展型战略、稳定型战备、紧缩型战略 业务战略与人力资源规划 业务战略，也称事业战略 ，在给定的产品或市场领域内，如何取 得超过竞争对手优势的战略 职能战略与人力资源规划 职能战略 是指企业的主要职能部门在执行公司战略、业务战略时 所采用的方法与手段 第一节 人力资源现状分析的内容及方法 第二节 人力资源环境分析的基本方法 第三节 人力资源内外部环境分析 第四节 人力资源存量分析 第五节 人力资源管理工作分析 内容 人力资源环境分析 外部环境 一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、技术等社会 环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境 人力资源存量分析 人力资源管理工作分析 基本程序 确定分析范围 选择分析方法 子系统分析 是人力资源现状分析的 核心 综合分析 得出分析结果 方法 比较分析法 结构分析法 案例分析法 抽样问卷分析法 常用的重要分析方法 关键是 设计一份有效问卷 预测分析法 数理统计分析法 专家分析法 图标分析法 指标体系分析法 PEST宏观环境分析法 政治 /法律因素 经济因素 ：经济周期、消费投资、失业、通货膨胀、利率、就业 社会文化因素 ：人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、 对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等 技术因素 ：新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转 化的速度 SWOT分析法 S、 W分别指企业内部环境的优势和劣势 O、 T分别指企业外部的机会和威胁 对环境不确定性的分析和处理 环境的简单或复杂程度 环境的稳定或不稳定（变化）程度 波特的竞争环境五因素分析法 现有竞争对手的威胁 潜在竞争对手的威胁 用户的议价能力 供应商的议价能力 替代品的威胁 外部宏观环境 政治法律环境 法律因素 ：中央和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密切 经济环境 经济繁荣时，不容易招聘到合格的工人；经济算退时，适用的求职者却很多 主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居 民储蓄等宏观因素 劳动力市场 自然环境 科学技术环境 社会文化环境 一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、 风俗习惯等情况 社会文化的影响主要反映在人们的 基本信仰和行为 方面 外部微观环境 国家的产业结构和产业政策 产业结构演变的基本趋势是：产业由以劳动密集型产业为主向以 资金密 集型和技术密集型 产业为主演变 产业生命周期 产业的市场状况 产业的市场状况包括： 供求态势、需求分布、需求变动 进入与退出障碍 外部人力资源存量分析 数量与质量分析 影响人力资源 数量的因 素：人力资源总量及其再生产状况、人口的年龄 构成、人口迁移 人力资源的 质量 是指人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平，它 一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区 别不同的人力资源个体或总体的 关键 人力资源的 质量影响因 素：先天因素、营养因素、教育方面的因素 结构分析 人口 是决定人力资源结构及其变动的最基本的因素 性别结构、地区结构、城乡结构、质量结构 内部人力资源存量分析 数量分析 工作分析法 动作研究法 工作抽样法 运用统计学的概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个 部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测 量人员的利用效率 数量分析 绩效分析系统法 记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和 工作量。 管理幅度和线性责任图法 管理幅度 指一位管理人员能够有效管理的下属人数 线性责任图法 是将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将 各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内 类型分析 年龄结构分析 工作流分析 岗位配置分析 冗员分析 一是人才的短缺，二是人力的过剩和浪费 人力资源素质分析 人力资源的思想觉悟和企业的群体文化 员工的知识技能水平 员工的心理健康分析 群体的知识和技能结构 员工队伍的整体素质评价 人力资源管理内容分析 战略性人力资源管理 变革和转型管理 提供人力资源管理服务 员工关系管理 人力资源从业人员素质分析 道德素质 专业知识 能力构成 个性特征 人力资源工作效果评价 第一节 人力资源需求预测 第二节 人力资源需求定性预测 第三节 人力资源需求定量预测 第四节 人力资源需求定量预测的计算机应 用技术 人力资源需求预测 预测目的 ：认识人力资源发展的规律和人力资源发展与企业发展 之间的联系 定性要素 是人力资源需求预测的出发点、人力资源需求预测的 基 础 人力资源预测的 定量要素 是指用具体的数据来描述企业人力资源 发展的规模、速度和结构等多方面的特性 预测的步骤 1.提出预测任务 2.确定预测任务承担者 3.预测对象的初步调查 4.选择预测方法 5.收集预测数据 6.建立预测模型 7.实施预测 8.评价预测报告 预测任务 预测模型 简单预测模型、企业变化预测模型、最优化模型、模拟模型 模拟模型 进行人力资源需求预测方法中 最为复杂 的一种方法 预测对象 预测承担者 预测的设计者和操作者是人力资源预测成败的 关键因素 预测条件 预测经费 流程图预测法 形态分析预测法 使用 二维矩阵 表格对人力资源进行预测分析的方法 类推预测法 即将进入新行业，但对新行业人力资源需求并不十分明确的企业 基数叠加预测法 比例分析预测法 德尔菲预测法 是在专家会议预测法基础上发展起来的。德尔菲预测法采用匿名 答卷或书信多次往返征求 专家意见 的方法 在缺乏历史数据资料时，或制约因素错综复杂难以量化，采用一 般的数学模型难以奏效，可采用此法 德尔菲预测法所函询的专家人数一般不得少于 50人 ，而且函询返 回率 不得低于 60% 德尔菲预测法的预测程序 德尔菲预测调查方法一般最多进行 4轮 就要结束 德尔菲预测法的调查表制作 专家意见的中位数统计处理 数学模型主要分成静态模型和动态模型。 静态模型：时序模型、回归模型和计量模型 动态模型：动态相关分析模型、马尔可夫模型 人力资源需求预测步骤 背景分析 分析人力资源发展规律 建立预测模型 预测模型运行和预测结构分析 相关分析 人力资源线性回归预测模型 是最常用的模型 一元线性回归测试模型 多元线性回归预测模型 非线性回归预测模型 指数回归预测模型 对数回归预测模型 计量经济学预测模型 第一节 人力资源供给预测的作用与步骤 第二节 外部人力资源供给预测 第三节 内部人力资源供给预测 第四节 人力资源需求与供给的平衡分析 企业人力资源供给预测与人力资源需求预 测的 差别 需求预测 只对企业的人力资源需求进行预测 供给预测 需要从企业 外部与内部 两个方面预测企业人力资源的供 给情况 企业人力资源的供给预测的作用 利用企业人力资源供给预测可以 检查 现有员工替补企业 空缺岗位 的能力 明确指出哪些岗位上的员工被晋升、退休或者被辞退，哪些岗位 的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等 方面的问题 对招聘、选拔、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为工 作岗位的空缺提供合格的补给 外部人力资源供给影响因素 1.地域性因素 企业所在地区的人力资源现状 企业所在地区对人力资源的吸引程度 企业自身的吸引程度 企业能否获取充沛人力资源补充的 关键原因 2.全国性因素 预期经济增长 预期失业率 全国范围的劳动力市场状况 外部人力资源供给影响因素 3.人口发展趋势对人力资源供给的影响 4.科学技术的发展 5.政府的政策法规 6.工会 7.劳动力市场发育程度 8.劳动力就业意识和择业心理偏好 外部人力资源供给渠道分析 大中专院校应届毕业生 复退转业军人 常是由国家进行指令性的计划安排，其数量和素质较容易预测 职业技术学校毕业生 城镇失业人员 农村富余劳动力和其他单位人员 内部人力资源供给分析 员工基本能力情况调查表 培训背景、工作经历、主管的能力评价 员工供需现状核查 岗位接替模型 主要用于确认特定职位的 内部候选人 人力资源微观集成预测 主要对人力资源的 专业、层次和总量数据资料 进行分析，以确定 企业人力资源现状 首先解决的问题：岗位规范设置、岗位人员数设置、岗位中的技 术等级和学历要求 企业人力资源供求平衡分析 人力资源供求失衡调整对策 人力资源供需平衡是企业人力资源规划的目的 供不应求 的调整方法 n 内部调整方法 企业人力资源的内部招聘、聘用灵活就业人员、延长工作时间、内部晋升、 管理人员接替计划、技能培训、扩大工作范围、提高技术水平和返聘 内部调整方法的优点和局限性 外部招聘优点 具有 “外来优势 ” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为企业带来新鲜空气 供过于求 的调整方法 提前退休 减少人员补充 增加无薪假期 裁员 结构失衡的调整方法 高层人员供不应求，而低层人员供过于求 第一节 人力资源规划编制概述 第二节 人力资源招聘任用规划 第三节 人力资源培训规划 第四节 员工职业生涯规划 第五节 人力资源流动规划 第六节 人力资源薪酬福利规划 编制的目的 减少用人成本 合理配置人力资源 适应组织的未来发展需要 满足员工需求 编制的内容 战略性人力资源规划编制的模式 长期战略性人力资源规划 短期经营性人力资源规划 人力资源规划的实施、控制与评价 编制的程序 环境评估 设定目标与战略 拟定方案 包括的内容 实施与控制 招募规划 拟定招募计划 准备招募资料 确定招募途径 甑选规划 甑选程序 甑选方法 笔试、口试、现场操作测试、心理测验、评价中心 配置规划 职前训练 目的： 使员工更快地适应环境 使用、考核、正式任用 培训需求分析 是培训工作的 首要问题 组织分析 工作分析 人员分析 培训计划 培训实施 以能力开发为主的企业员工培训主要是 层级培训和职能培训 培训评估 重点：绩效评估 影响员工职业生涯规划的因素 个人因素 个性 社会供需因素 父母的价值观 工作经验和人生经历 组织因素 组织形态 人力资源的运用 工作特性 产业发展前景 员工职业生涯规划设计 环境影响分析 首先要分析 影响职业生涯的 环境因素 确定职业导向 确立目标 执行计划 评估计划 员工职业生涯规划管理 晋升 一个组织中人力资源流动的 最重要的方式 晋升考试 绩效考核 调动 了解员工状况 考虑是否调动 研究如何调动 实施调动 降职（原因） 1.组织缩减人员 2.对员工的惩罚 3.弥补以前不当的任用 3.基于员工的个人需要 薪酬体系 基本薪酬、津贴、奖金 薪酬结构 薪酬等级设定 单一薪酬等级 可变薪酬等级 薪酬差距设定 一般最高与最低薪酬之间的差距以不超过 50%为宜 福利规划 经济性福利措施： 退休金、保险、公司贷款、抚恤金及子女奖学金 娱乐性福利措施：提供运动设施、社交活动 设施行福利措施： 保健医疗服务、住宅服务、员工餐厅、教育性服务、 交通便利等 第一节 人力资源战略与规划的实施 第二节 人力资源战略与规划的控制概述 第三节 人力资源战略与规划的评价 第四节 人力资源战略与规划的调整 影响有效实施的因素 企业资源的有效配置 人力资源战略与规划的实施， 首先 要进行人力资源的培养 企业资源是人力资源战略与规划的基础，也是战略与规划能够实施的保证 实施方案的明确清晰 全员重视与高效执行 实施要点 分解人力资源战略与规划目标 实施方案的执行 指令型、指导型、合作型 总结与反馈 控制的必要性 解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题 适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化 防止人力资源战略与规划实施失调 控制的原则 客观性 客观、公正 的评价与实事求是的工作作风是最重要的控制原则 灵活性 经济性 按控制时间分类 事前控制、事中控制、事后控制 按控制部位分类 关键控制 全程控制 按参与控制人员多寡分类 全员控制 专业控制 确定控制目标 制定控制标准 建立控制体系 衡量与评价实施成果 衡量与评价的结果是：一致、超过、不足 采取调整措施 评价内容 人力资源战略与规划的制定基础 人力资源战略与规划的实施 人力资源战略与规划的评价技术手段 评价常用的方法 1.会计评价法 2.关键指标法 3.人力资源指数法 4.投入产出分析法 5.调查问卷法