人力资源培训3

南昌赛乐氏科技有限公司 从人事管理到人力资源管理 质的飞跃 人力资源管理的职能 人力资源 规划 甄选招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 环 境 ORGANIZATIONAL STRTEGY Initiates the process of identifying strategic business needs and provides specific qualities to them STRTEGIC BUSINESS NEEDS Expressed in mission statements or vision statements and translate into strategic business objectives EXTERNAL CHARACTERISTICS 外部特征 STRATEGIC HRM ACTIVITIES 战略性人力资源管理活动 INTERNAL CHARACTERISTICS 内部特征 人力资源管理体系 Human Resources Policies政策 Expressed as shared values (guidelines) Human Resources Philosophy 哲学 Expressed in statements defining business values and culture Human Resources Programs 规划 Articulated as Human Resources Strategies Human Resources Practices 活动 For leadership, managerial, and operational roles Human Resources Processes 流程 For the formulation and implementation of other activities Express how to treat and value people Establishes guidelines for action on people-related business issues and HR programs Coordinates efforts to facilitate change to address major people- related business issues Motivates needed role behaviors Defines how these activities are carried out 人力资源管理体系 工作分析 人力资源计划 岗位评价 招聘 培训 考核薪酬管理 人力资源管理体系 高层管理者 各业务部门、职能部门 人力资源部门 员工个人 所有人都要对人力资源管理负责 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给 部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核 绩效考核面谈 说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 出本部门的人力资源计划 考核 招聘 与 录用 人力资 源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作部门经理的工作 工作 分析 部门经理与人力资源部门的工作 职能 根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展 提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的 发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以 及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 部门经理与人力资源部门的工作 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，申诉的最终裁决在对上 述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工能了解公司大事并能通过多种渠道 发表建议和不满 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方就投诉问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因 、就事故预防提出意见并向 “ 职业安全 与健康管理 ” 组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作 劳 动 关 系 员工 保险 与 安全 职能 部门经理与人力资源部门的工作 促成者 /服务者 改造者 创新者 监控者 协调者 人力资源管理的角色 人力资源管理的角色 总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁 全球性任务，长 期性目标，创新 制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案 行政工作，短期目标 ，以日常工作为目的 战略性的 经营性的角色 侧重点 汇报对象 常规 工作 一般目标 l 吸引 l 留住 l 激励 l 再培训 特定目标 l生产力 l工作环境的质量 l遵循法律 l获得竞争优势 l工人的灵活性 与利润有关的 l生存 l竞争力 l成长 l盈利能力 l适应能力 人力资源管理的目标 职务说明书 人力资源计 划 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 程序 l 职务说明书的撰写：工作分析 l 人员需求的确定：人力资源计划 l 人员的获得：招募与选拔 l 职务说明书的撰写：工作分析 l 人员需求的确定：人力资源计划 l 人员的获得：招募与选拔 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 工作分析 工作分析的工具 职务说明书 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具 职务说明书 准备阶段 J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他 们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 ； J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段 L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； L广泛收集有关资料、数据； L对重点内容做重点、细致调查； L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 J根据规范和信息编制 “工作描述 ”和 “工作说明书 ” 工作分析程序 职务说明书的使用 用于人力资源计划：分析人力资源需求 用于招聘：确定员工录用与上岗的最低条件 用于上岗培训：建立适当的指导与培训内容 用于考核：为制定考核程序及方法提供依据 用于确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 用于分析导致员工不满、工作效率下降的原因。 用于辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至 最低。 为改进工作方法积累必要的资料 l 职务说明书的撰写：工作分析 l 人员需求的确定：人力资源计划 l 人员的获得：招募与选拔 人力资源计划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起 的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利 等支出的变化 培训总投入、脱产人员工 资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 人力资源计划的程序 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 第一阶段：企业计划 提出公司的战略 共同讨论企业战略对各部门职能的影响 持续两天的管理层会议，轮流主持 第二阶段：一系列的专门小组会议 核心成员包括总经理、人力资源主管、培训与发展经理、财务与行政 主管以及首席会计经理 各部门经理要向专门小组汇报其人力计划、培训计划等 第三阶段：行动计划 内容：各单位、部门的人数；加班时间；预计人员流动；激励计划； 培训计划 绩效评估以行动计划为基础，每季度和年底对行动计划的执行情况进 行审核 敦豪快递的人力资源计划 人力资源计划的程序 人力资源计划的两种工具 & 人事职位替代图 & 计算机信息系统 l 职务说明书的撰写：工作分析 l 人员需求的确定：人力资源计划 l 人员的获得：招募与选拔 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 招募途径 外部招聘 F 熟人推荐 案例：思科公司 F 中介机构（猎头公司，职业介绍机构） F 行业协会和联合会 F 上门招聘（学校、人才市场） F 广告 招募途径 甄选方法 l 申请表 l 书面考试 l 工作模拟 l 评价中心 l 面试 l 体格检查 H/C Planning 内部计划 Req. for Hiring 申请招聘 HR Ad. Design 广告设计 Media buying媒体购买 (2-3 weeks) 2-3周 Test/Interview 笔试 /面试 2nd/3rd Interview 第 2、 3轮面试 HR 人事部门 l Screening every resume 阅读简历 l Send acknowledgement letter 发面试 通知 l Call in for paper test and/or interview 打电话通知笔试 /面试时间 l Filing for future opening整理存档 Offer录用通知 Regret Letter 未录用通知 Writing Reports 写招聘总结 The Way You Hire Yesterday 昨天的招聘方式 招聘方式 昨天与今天 The Way You Hire Today 现在的方式 H/C Planning 内部计划 Build Resume DB 建立简历数据库 Req. For Hiring 招聘申请 Test/Interview 笔试 /面试 2nd/3rd Interview 第 2、 3轮面试 HR 人事部门 l Posting jobs to intranet, corporate web sites, external web sites在内部网、外部网上刊登职位 l Email broadcasting to the potential candidates community 电子邮件直邮通知符合条件者 l Touch millions of candidates within 1 hours 在 1小时 内可联系数百万候选人 Offer录用通知 Auto Regret Letter 自动发送未录用通知 Auto Reports 自动总结 l Automated filter resumes, delete junk mail. 自动过滤，删除垃圾 l Send confirmation letter to resume senders向应聘者发确认信 l Sort sr. Candidates for future 储备高级 人选 HR: keyword / criteria search resumes 关键字查询简历 招聘方式 昨天与今天 工作分析与设计 人力资源计划 招聘 培训 考核薪酬管理 开发平台和工具 开发计划 开发对象 开发手段 开发手段开发动力 职业管理劳动关系 开发环境 人力资源开发 开发依据 企业人力资源开发体系 l 人员培训 l 职业管理 自我 开发 Off JT 高 层 中 层 基 层 新员工 OJT 企业培训体系 S5 Management Introduction Program S4 Basic Management Program S3 Advanced Management Program S2 General Management Program S1 Siemens Executive program Employees with management potential or without LP but excellent performance Management task on the first level Management tasks with multifunctional responsibilities General management positions Senior executives and those foresee for these positions Self Management Develop Management skills Develop Entrepreneur -ship Building up Leadership Capabilities Central Corporate Issues local local regional global global Preparatory Phase (incl. Kick-off) Workshop Phase 1 Project work Phase Workshop Phase 2 Implementation Phase Target group: Objectives: Focus: Sequence: Siemens Management Learning Overview 西门子管理培训概览 企业培训体系：案例 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 考试对比 行为观察 问卷调查 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 如何进行培训 设定培训目标 例 n知识目标 ：培训后受训者将知道什么 n行为目标 ：受训者将在工作中做什么 n结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标 ：什么是人力资源管理 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段： 5天的封闭课程 支持性题目（ 1.5天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷 基层管理培训方案：一个实例 关键性题目 （ 2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发 项目评价（ 1天） 排列培训题目 制定行动计划方案 评价项目 培训的发展趋势 电子化学习 e-Learning 传统面授培训的不足 L 受时间和空间的限制 L 60%的培训费用于差旅费 L 培训时间受教师时间的限制 L 因受多种因素影响，很难保证教学质量的统一 L 教材变更不方便及时，且浪费大 L 学员知识水平参差不齐，众口难调，造成效率低下 基于 WEB的整个学习经验与过程 利用 Internet技术来设计、执行、选择、管理、支持和 扩展学习 不会取代传统的教育方法但会大大提高教育的效率 培训的发展趋势 电子化学习 e-Learning 什么是电子化学习 培训的发展趋势 电子化学习 e-Learning 电子化学习的优势 lJust in time 及时培训 边工作边学习 l按需求学 课件模块化 个性化的学习速度 l方便评估培训效果 学习跟踪 培训与绩效结合 l降低学员机会成本 减少无效率的培训 减少因外出培训而失去的市场机会 e-Learning必不可少的构成 扎实的课件设计基础 学习平台构架 实用的播放功能 学员跟踪系统 评估与反馈 跨平台的符合国际标准的兼容性强的技术平台 学习对象的保存 学员数据管理 培训的发展趋势 电子化学习 e-Learning e-Learning的成功要素 技术层面 符合发展潮流的在线学习架构 开放标准，以对象为基础 通用客户 数据库存储 网络 公共互联网 内容 重要的，大规模的，相关的 高效率的用户分组 可测量的培训有效性参数 经济性（成本 -效率，成本 -利润） 培训的发展趋势 电子化学习 e-Learning 企业管理层的理解、支持、参与 自上而下的推动 各分支机构管理者的大力支持和积极推进 积极主动的进行培训组织结构的管理思路优化 与企业目前的培训内容、体系密切结合 将培训工作作为战略性、长期性的投资 e-Learning的成功要素 理念层面 培训的发展趋势 电子化学习 e-Learning l 人员培训 l 职业管理 职业管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从 事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理 活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。 职业管理 什么是职业管理 员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标： 追求自我实现 v 自我适应评价 v 未来职务设计 v 生涯发展计划 v 自我启发成长 员工个人需求 目标： 有效活用人才 v 把握人才需求动向 v 实现量才使用目标 v 计划性的人才培育 v 掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断成长 组织不断发展 职业生涯发展管理图示 影响职业生涯的因素 职业性向 能力 职业锚 人生阶段 个人 经济发展水平 社会文化环境 政治制度和氛围 价值观念 社会 企业文化 管理制度 领导者素质和价 值观 企业 技能性向 研究性向 社交性向 事务性向 经营性向 艺术性向 包含着体力活动并且需要一定的技巧、力 量和协调性才能承担的职业 含着较多认知活动（思考、组织、理 解等）的职业 包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢 周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮 助别人解决问题 包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职 业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从 于组织的需要 通过言语活动影响他人的职业 包含着大量自我表现、艺术创造、情 感表达以及个性化活动的职业 机械维修、木匠、烹 饪、电气技术 生物学家、化学家、 医师、大学教授 心理医生、外交工作 者、社会工作者 会计、银行职员 管理人员、律师、推 销员、公关人员 艺术家、广告制作者 、音乐家 影响职业生涯的因素 职业性向 技能性向 研究性向 事务性向 艺术性向 经营性向 社交性向 影响职业生涯的因素 职业性向 当一个人不得不做出选择的时候，他（她）无论如何都不 会放弃的职业中那种至关重要的东西。 影响职业生涯的因素 职业锚 6 技术 /职能型职业锚 6 管理型职业锚 6 创造型职业锚 6 自主 /独立型职业锚 6 安全 /稳定型职业锚 组织如何进行职业管理 协调企业目标与员工个人目标 帮助员工制定企业计划 设计职业计划表 为员工提供职业指导 帮助员工实现职业计划 在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的发展机会 提供阶段性的工作轮换 多样化、多层次的培训 以职业发展为导向的考核 晋升与调动管理 总监 科学家 工程部主管 技术主管团成员 高级技术专员 工程师 技术专员 助理工程师 高级工程师 大专技术员 中专技术员 摩 托 罗 拉 公 司 技 术 人 员 的 职 业 计 划 表 人力资源开发与职业管理 IT咨询系列 7 员工级别 K5顾问6 K3-K4顾问5 K1-K2顾问4 项目助理3 2 1 首席科学家 研发系列 副总工程师 副主任 / 主任工程师 主管 /资深工程师 助理工程师 / 工程师 销售系列 销售总监 高级销售经理 销售经理 /高级销售 代表（首代） 销售代表 销售助理 总裁 /VP 管理者系列 VP/总经理 高级经理 /总监 / 经理 经理 人力资源开发与职业管理 联想的人才升迁体系 人员调配 绩效管理 人员调配 绩效管理 经主管部门决定而改变人员的工作岗位、职务、工作单位 或隶属关系的人事变动。 人员调配 实现组织目标 人尽其才 人员调配 目 标 因事设人 用人所长 协商一致 照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等） 人员调配 原 则 德才兼备 机会均等 民主监督 “阶梯晋升 ”与 “破格提拔 ”相结合 有计划替补和晋升 人员职务升降 原 则 1. 干部考核的绩效与关系 2. 德才兼备与用人所长 3. 法人治理结构与党管干部 4. 干部年轻化与择优晋升 5. 鼓励竞争与以和为贵 6. 阶梯晋升与破格提拔 矛盾关系 人员职务升降 人员调配 绩效管理 绩效考核 绩效计划 持续的 绩效沟通 数据收集观察、做文档 绩效评价 绩 效 诊 断 与 辅 导 绩效管理流程 考核 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 考核（绩效评价）的重要性 考核的真正目的 保证组织目标的实现 促进人力资源开发 工作知识 力气 眼 手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 特 征 行 为 结 果 考核 考核标准 经理姓名 _ 组别 _ 你的姓名（可不写） _ 日期 _ 评价等级 ： C， 总是； G， 一般； N， 需要注意； R， 很少； I， 我不知道 沟通 选择一项 我的主管 C G N R I 1. 实践门户开放政策，平易近人 _ _ _ _ _ 2. 经常和我进行有效的沟通 _ _ _ _ _ 3. 是一个敏感的倾听者 _ _ _ _ _ 4. 能及时为我和小组其他成员提供信息 _ _ _ _ _ 5. 能帮助我获取指导、建议和信息 _ _ _ _ _ 6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 _ _ _ _ _ 7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 _ _ _ _ _ 8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 _ _ _ _ _ 9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈 _ _ _ _ _ 评论及特别建议 ： _ _ _ 实例 微软管理人员反馈表 领导 我的主管 C G N R I 1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 _ _ _ _ _ 2. 鼓励部门内沟通 _ _ _ _ _ 3. 在我的工作上给予我充分的独立性 _ _ _ _ _ 4. 在决策上能给予我支持 _ _ _ _ _ 5. 是一个很好的谈判者 _ _ _ _ _ 6. 能公正地对待部门所有成员 _ _ _ _ _ 7. 能解决困难问题 _ _ _ _ _ 8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见 _ _ _ _ _ 9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备 _ _ _ _ _ 10. 能有效地分派任务和责任给小组成员 _ _ _ _ _ 评论及特别建议 ： _ 专业评价 我的主管 C G N R I 1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色 _ _ _ _ _ 2. 对我们小组内的项目和资源有很好的认识 _ _ _ _ _ 3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划 _ _ _ _ _ 4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 _ _ _ _ _ 5. 了解行业标准及当前市场动态 _ _ _ _ _ 评论及特别建议 ： _ 实例 微软管理人员反馈表 员工发展 我的主管 C G N R I 1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划 _ _ _ _ _ 2. 指导我找到完成项目及培训所需的资源 _ _ _ _ _ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等） 评论及特别建议 _ _ 考核过程 我的主管 C G N R I 1. 确立了清晰的考核标准 _ _ _ _ _ 2. 就考核标准与我进行沟通 _ _ _ _ _ 3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评 _ _ _ _ _ 4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价 _ _ _ _ _ 5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标 _ _ _ _ _ 6. 在考核过程中肯就他 /她的表现听取员工的反馈 _ _ _ _ _ 评论及特别建议 ： _ _ 其他评论 ： _ _ 实例 微软管理人员反馈表 评级法 排名法 目标和标准评价法 考核的方法 360 考核 360考核用于被考核者的发展而不是用在对被考核者的薪酬决策上 通过书面描述给被考核者反馈比评级更有帮助 管理者希望评价者对他们的评级负责；评价者希望匿名 ； 在对上级 进行考评时，评价者会因要求署名而给出更高的评价 不要把所有的考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 评价 360考核系统自身的有效性 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表 考核工具 考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表 考核工具 考核用表的设计 能 力 开 发 卡 填写时间 _年 _月 _日 填写者 _ 考核工具 考核用表的设计 考核工具 考核用表的设计 l标准明确、具体 l对评价结论以实例和数据进行说明 l根据评估结果给出改进与发展的建议 l考核者和被考核者签字确认 l考核者上级审核 绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能 力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就 是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。 在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力 很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任 何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥 补经理和员工关系不好的问题。 考核的生命线 ： 双向沟通 英 罗伯特 巴克沃，绩效管理 如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司， 2000年 1月第 1版 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道， 及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 考核的生命线 ： 双向沟通 z 绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员 工的过程； z 除了一些异常情况需要单方面的纪律行动外，绩效计划、沟通和评 估过程都应该采取合作的方式； z 大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事的时候，都会想尽办法 以达到要求； z 绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在 出现问题时解决问题或尽可能地防止问题； z 发生绩效赤字时，我们需要搞清楚赤字的原因，不管它是因为系统 的原因还是员工个人的原因； z 在大多数情况下，如果经理将支持员工的工作作为自己的工作，那 么每位员工都会成为在本人工作领域中如何提高绩效问题的 “常驻 专家 ”。 考核 成功的思想方式 英 罗伯特 巴克沃，绩效管理 如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司， 2000年 1月第 1版 薪酬设计 激励体系 薪酬设计 激励体系 激励体系 领 导 l 做出榜样 l 充分沟通 l 善用表扬 l 真挚情感 制 度 l 考核制度 l 分配制度 l 晋升制度 l 奖励制度 l 培训制度 文 化 l 企业精神 l 企业目标 l 企业风气 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资 +奖金激励 企业劳动 竞赛活动 激励 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 旧金字塔 产权 +工资、奖金激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 新金字塔 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 工资 奖 金 福 利 奖 励 激励的具体方法 物质方面：口袋 精神方面：脑袋+ 薪酬设计 激励体系 薪 酬 内在薪酬 外在薪酬 参与决策 直接薪酬 间接薪酬和福利 非财务报酬 基本工资 加班及假日酬金 绩效奖金 利润分享 股票期权 较大的工作自主权 更大的责任 更有兴趣的工作 个人成长机会 活动的多元化 保健计划 非工作时间的付酬 服务及额外补贴 偏爱的办公家具 宽裕的午餐时间 特定的停车位置 喜欢的工作 名片 私人秘书 动听的头衔 薪酬体系 薪酬体系 财务性薪酬 工 资 福 利 基本工资 基础工资 工龄工资 岗位工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴 激励工资 效益奖 成就工资 基本福利 特殊福利 短期激励 全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 伤病补助 庆贺慰问 抚恤金 社会保险 带薪假期 养老保险 大病医疗 工伤保险 失业保险 法定节假日 带薪休假 病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施 制服 工作餐补贴 福利设施 住院慰问 教育训练 住房补贴 住房信贷 住房公积金 购车信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 绩效工资 胜任力工资 奖励 长期激励 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 薪酬的基本形式 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 激励工资（ Incentive Pay） 成就工资（ Merit Pay） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 股票期权 （ Stock Option ) 股票升值权 （ Stock Appreciation Right, SAR） 限制股票 （ Restricted Stock Plans) 虚拟期权计划 （ Virtual Stock Plans) 长期激励机制 薪酬的基本形式 股票升值权（ Stock Appreciation Right, SAR） 持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格 之间的价差 以现金的形式支付 不要求公司扩充资本发行实际股票 限制股票（ Restricted Stock Plans) B直接赠送以股份 B如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将 被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这 些股份） 长期激励机制 虚拟股票期权（ Virtual Stock Option） v 发的是 “股票单位 ”，而不是股票，不对应所有权利益 v 到时获得所持影子股票的增殖额 v 可以分红 在规定的时期内以股票期权的行权价格（ Exercise Price） 购买本公司 股票。 股票期权计划（ Stock Option ) 长期激励机制 国际上非上市公司常见的股权激励工具 影子股票期权（ Phantom Stock Option）， 是将公司的股权模 拟成为股份，采用与股票期权相似的原理对计划参与人进行激励 。 股权购买计划 （包括 ESOP）， 是公司赋予计划参与人员购买公司 股权的安排。 利润分享计划 ，是赋予计划参与人员 “象股东一样 ”分享公司利润 的安排。 长期激励机制 国际上流行的基于业绩的长期激励工具 绩效股票（ Performance Stock） 是公司对计划参与人在规定的 时间期限内完成一定的绩效目标时，以 公司股票 进行奖励的安排。 时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年。 绩效单元（ Performance Unit） 是公司对计划参与人在规定的时 间期限内完成一定的绩效目标时，以 现金 进行奖励的安排。时间期 限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年。 长期激励机制 薪酬设计 确定薪酬原则、 目标与策略 职务分析 与设计 职务评价 薪酬结构设计 企业文化及策略 等文件 组织结构设计 职务说明书 确定付酬因素 选择评价方法 分人员类别确定薪酬决 定因素、薪酬项目构成 薪酬状况调查 及数据收集 薪酬水平设计 薪酬制度的执行控制 与调整 行业及地区调 查 确定薪酬数量、 薪酬等级 竞争力与成本控制生 产指数调整等 薪酬设计的基本原则 公平性 以公正的考核为依据 确保最低工资收入 竞争性 考虑同行业薪酬水平，充分重视市场信息反馈 可行性 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅 度低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业的特点，简单、明确 薪酬原则与策略 企业薪酬文化：薪酬设计必须结合企业文化特点 重保障，还是重激励 固定和浮动薪酬的比例关系 普遍广泛激励，还是重点激励 收入差距和激励工具的采用 以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润 整体薪酬水平 奖励创新，还是追求无错误 不同岗位人员的区别对待 薪酬设计必须考虑企业发展战略 企业所处的发展阶段 哪些人对战略实现最为重要 薪酬设计要有明确的目标 吸引和留住组织需要的优秀员工 鼓励员工积极提高工作所需要的技能 鼓励员工高效率地工作 创造组织所希望的文化氛围 控制运营成本 基于以上基础确定企业的薪酬策略 薪酬战略与企业生命周期 目的 ：避免不合理的薪酬费用；了解同一行业或地区中其他同规模 公司的举措；保持各级管理者的工作积极性 内容 ：同业、同类型、同规模等可类比企业的同职位、同资历人员 的薪酬构成和水平 信息搜集对象 ：同行公司中的职员；人力资源管理咨询公司；政府 的统计调查部门；地方性积极协会和