人力资源战略绩效体系

作为企业的管理核心之一，大型企业都会设置企业战略 发展总监这个职位，使其担负着企业战略研究、规划、 制定的重任，还要善于在大环境下找出适 合企业发展的战略方向，还要有容世容人容事的襟怀， 高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力， 以及持续创新的事业家精神，深知企业全 面战略管理体系，特别是人力资源战略体系的建设。企 业战略发展总监与企业人力资源总监一起，认真研究企 业绩效考核体系，与各部门中高层管理人 员深度沟通，形成一套可落地执行的人力资源战略绩效 体系。 1）什么是企业人力资源战略绩效体系人力资源战 略是企业发展战略的一个重要组成部分 ，是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的 战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发 展的目标、方向、方针与政策等。人力资 源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管 理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对 企业未来人才的需要、供给，培养与选拔 方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源 管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基 础上为了保证战略目标的实现而设计的企 业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、 定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境 下对现有组织结构进行创新和变革等，广 义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治 理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合 理安排，绩效体系就是评估和监测企业战 略管理过程中最重要的构成要素。文化管理是人力资源 管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创 建，构建一个包括企业核心价值、理念文 化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影 响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的 氛围，企业文化管理还包括对企业文化的 创新和重塑等。人力资源战略绩效体系就是以企业战略 为导向，以战略实施过程为路径，以科学公正的测评方 法为工具，以企业盈利目标实现为结果的 一个绩效管理体系，是人力资源战略的一个重要组成部 分，是企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考 核，把企业战略思想、目标、核心价值观 层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断 提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。随 着信息时代的到来，企业核心价值以及获 得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源 由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企 业文化、信息技术、内部运作过程质量和 顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于 员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性 因素之一，这就要求绩效管理体系既要体 现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能 力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理 的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展 的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋 划。 2）为什么要建立人力资源战略绩效体系 建立人力 资源战略绩效体系的第一个核心目的是 为了实现企业战略。绩效考核应当通过制定绩效计划将 员工的工作活动与组织的目标联系起来。执行组织战略 的主要方法之一是，首先界定为了实现某 种战略所必需的结果、行为以及（在某种程度上还包括 ）员工的个人特征，然后再设计相应的绩效衡量和反馈 系统，从而确保员工能够最大限度地展现 出这样一些特征及行为结果。为了达到这样一种战略目 的，绩效考核系统本身必须是具有一定灵活性的，这是 因为当企业目标和战略发生变化的时候， 组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生 相应的变化。 建立人力资源战略绩效体系的第二个核 心目的是为了有效的管理。绩效考核可以 保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项 顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到 贯彻执行，企业可以通过绩效管理，鼓励 员工比较好的工作行为和工作结果，限 ?、避免员工不好 的行为出现，保证公司各项经营管理事项顺利的实现， 保证公司各项规章制度、工作程序能得 到贯彻执行。 建立人力资源战略绩效体系的第三个核 心目的是激励目的。通过绩效考核，使绩效结果与员工 薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现 奖优罚劣，奖勤罚懒，能充分调动员工的积极性、责任 心和使命感。良好的战略绩效体系能给优秀的员工提供 最多和最大的成长机会、也能给优秀的员 工提供最大的回报，对促成良好的个人绩效、部门绩效 和企业绩效起到至关重要的作用。 建立人力资源战略 绩效体系的第四个核心目的是诊断目的。 绩效考核可以说是自身健康的检验过程，通过分析影响 绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进 一步完善管理机制，提高企业的经营管理 效率。在影响绩效的因素中，有被评估者自身的因素， 但是也有企业管理机制、工作环境以及企业外部因素。 绩效考核的目的就是要寻找到这些因素， 当企业管理机制、工作环境以及企业外部因素等因素影 响员工的绩效时，如果企业通过绩效考核找到了这些因 素，并排除时，战略绩效体系的诊断目的 就实现了，当然绩效考核主要是为了提高绩效，因此诊 断目的是绩效考核的核心目的之一。 建立人力资源战 略绩效体系的最后一个核心目的是实现对 员工的开发。通过绩效考核，分析影响绩效的因素，找 出员工自身存在的各种不足，对员工进行进一步的开发 ，以使他们能够有效地完成工作。当一位 员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时， 绩效考核就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程中， 所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱 点和不足，然而，从比较理想的角度来说，战略绩效体 系并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，这时还要找 出导致这种绩效不佳的原因所在 比如 说，存在技能缺陷、知识问题或者是某些障碍抑制了员 工提高绩效等等。 3）如何建立人力资源战略绩效体系 确立目标。我们都知道企业战略的实现 ，有赖于企业绩效管理系统的支撑，一个企业的绩效管 理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大，而 当一个企业的绩效管理水平越低，则企业 战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效 管理系统形成有效对接，以 “ 战略绩效 ” 为主线，理清 企业管理系统之间的联动关系，通过明确 公司战略，主要包括企业使命、远景与核心价值观，以 及战略内外部环境等内容，明确公司战略目标主要是为 下一步能够制定出对公司战略形成有效支 撑的绩效管理体系，牵引公司的各项经营活动始终围绕 着战略来展开，从而建立以绩效战略为中心的组织。 确定方法。实践中应用的战略性绩效体系 主要有两个：第一，关键绩效指标，又称 KPI，是通过对 组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任 ，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立 明确的切实可行的 KPI体系，是做好绩效管理的关键。第 二，平衡计分卡，又称 BSC， BS C既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出 了一套具体的指标框架体系，包括： A、学习与成长； B 、内部管理； C、客户价值； D、财 务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和 可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的 基础，企业通过自身管理能力的提高为客 户创造更大的价值，客户的满意导致企业良好的财务效 益。科学的 BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要 素的集合，也是一系列具有因果联系 的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的 整合。 BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个 方面内在关系的描述，来体现企业发 展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结 果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指 标， BSC既强调指标的确定必须包含财 务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。 设计流程。建立人力资源战略绩效体系，必须设计战略 导向的绩效管理流程，此流程主要包括根 据战略规划及经营计划，明确制定关键绩效指标和目标 ，绩效计划的制定与执行，过程监控与绩效评估，奖励 与绩效改进等步骤，它从组织上涵盖企业 级、部门级和流程级三个层面，从流程上涉及战略指导 下的 PDCA（计划、执行、评估和改进）循环四个周而复 始的阶段，按照平衡计分卡模式从财 务、客户、流程和员工四层面上定义关键绩效指标和目 标。 分解企业战略目标。分析并建立各子目标与主要 业务流程的联系，企业的总体战略目标在 通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而 这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主 要业务流程的支持才能在一定程度上达成 。 A、确定业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持 性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标 ，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 B、确认各业务流程与各职能部门 的联系。本环节通过九宫图的方式建立 流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目 标和部门绩效指标建立联系。 C、部门级 KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起 来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 D、目标、流程、职能、 职位的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位 职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 检 查结果。绩效考核实施过程中，除了 按流程的效率进行监控外，还要检查评估结果。监控与 绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表 现进行衡量和考核，及时了解企业内部的 运行情况、发现存在的问题与差距，这对于持续地提升 绩效水平是必要的。在监控和评估过程中，通常应用预 警或例外报告、主要业绩指标趋势图、原 因分析及行动计划等分析工具，以及述职会议、绩效面 谈、绩效报告等管理沟通形式。 分析改善。在人力