人力资源管理 第6章员工培训

第 6章 员工培训 对应教材： 张昊民、孙继伟编著 人力资源管理 高等教育出版社 2007年 人力资源管理 课程讲义 1人力资源管理 第三节 培训计划制定 第一节 培训概述 第二节 培训需求分析 第四节 培训实施与评估 主 要 内 容 古人云：数天下之治者在人才，成天下 之才者在教化。 2人力资源管理 第一节 培训概述 n 一、培训的内涵及意义 1.内涵：培训是指组织通过实施计划性、连续性和系统性的 学习过程，使员工的知识、技能、态度和行为发生定向改 进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担 的工作任务。 2.意义： 有利于实现组织的发展目标 有利于实现员工个人的发展目标 有利于实现组织和员工利益的双赢 有利于完善企业文化 3人力资源管理 二 .培训的分类 n 不同标准不同分类 培训对象 员工层次 培训形式 培训内容 新员工培 训、在职 员工培训 、退休前 员工培训 高层员工 培训、中 层员工培 训和基层 员工培训 在职培训 和脱岗培 训 知识性培 训、技能 性培训和 态度性培 训 4人力资源管理 （一）新员工培训 新员工在进入企业之初面临三个 典型的问题： 是否会被群体接纳。这对 每位新进入者来说，都是一 个心理负担。 组织当初的承诺是否会兑 现。与员工的工作准则、企 业的历史及目标相比，员工 更加关心自己的工资、福利 、假期、发展前景等。 工作环境。工作环境既包 括工作的条件、地点，也包 括公司的人际关系、工作风 格等。 完成入职培训后， 新员工应该获 得以下收获： 掌握企业的基本情况 提高对企业文化的理解和认同 全面了解企业管理制度 知晓企业员工的行为规范 知晓自己本职工作的岗位职责 和工作考核标准 掌握本职工作的基本工作方法 熟练各相关工作部门的业务 熟悉本职岗位领导 熟悉本职岗位的下属人员 建立与本职岗位工作相关部门 人员的关系 5人力资源管理 （二）在职员工培训 步骤 内容 受训者学习工作的准备 使受训者放松 了解受训者对工作的认知程度 使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分 确定组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍 作业及知识的演示 以讲授、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与 作业 清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者 以 why、 how、 when、 where、 what等问题询问受训 者 直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作 经常检查以确定受训者遵循教导 6人力资源管理 （三）退休前员工培训 n 对于即将退休的员工，企业还应组织员工退休前的培训， 即职业生涯结束期的专门培训。但是，这类培训目前在我 国进行的比较少，退休人员参加培训的需求往往被忽略。 n 员工退休前的培训，一般包括： 工作交 接培训 退休政策和 制度培训 健康保健 知识介绍和 休闲活动 介绍 7人力资源管理 （四）管理人员培训 1 2 3 后备 管理 人员 的培 训 中层 管理 人员 的培 训 高层 管理 人员 的培 训 一个有效的继任计划的四个关 键因素是： u继任计划综述。这是有关使 命的陈述，说明本组织继任计 划及组织发展的目标和承诺。 u候补职务及人选摘要。这要 列出关键职务并确定候选人。 u个人发展计划。在确定继任 人之后，必须制订和实施个人 发展计划。未来招聘计划。基 于继任计划的招聘计划在任何 时候都会更有效。 8人力资源管理 三、培训系统 n 培训是一项系统工程，是由培训需求分析、培训设计、培 训实施、培训成果转化和培训效果评估五个环节构成的循 环过程（如下图）。 组织战略 培训需求分析 人力资源战略 培训开发活动 培训计划 培训实施 培训评估 培训成果转化 图 3-1 培训系统模型 9人力资源管理 第二节 培训需求分析 n 案例 出力不讨好的培训 不可忽视员工特定的个人 需求，不能简单地认为员 工缺乏培训，应该深入了 解其真正的原因，对培训 的需求进行有效的评估。 启示 10人力资源管理 一、影响培训需求的因素 影响因素大体可以 分 为两类： 常规性因素 (在确定 培训需求时需要考 虑 的一般性因素 ) 偶然性因素 (由特殊 事件所决定的 ) 常规性因素 偶然性因素 社会发展环境 新员工加入 企业发展目标和经 营环境 员工职位调整 同类企业培训的发 展状况 员工工作绩效下降， 士气低落 员工个人职业生涯 设计 顾客投诉抱怨 员工考核 发生生产事故 员工行为评估 产品质量下降或销售 量下降 企业资源状况对评 估需求的限制 企业内部损耗升高， 成本增加 新产品，新技术的应用 法律，制度 11人力资源管理 二、培训需求分析的过程 n 培训需求的评估一般分为组织分析、任务分析、人员分析 三个层次，有利于企业从不同角度了解组织及其工作人员 现在及未来的培训需要，有利于提高培训需求分析的合理 性、真实性和有效性。 人员分析 任务分析 组织 分析 谁需要培训 需要培训什么 分析的理由 结果 培训背景如何 12人力资源管理 （一）组织分析 组织的内部资源分析 组织的外部环境分析 对在组织开展当前的生产经营活动 时，需采用的生产技术手段和内部 人力资源状况的分析，包括员工的 年龄构成、知识结构、技艺水平， 组织结构和组织行为，组织财务状 况，组织的设施，组织内部的人文 环境等情况的分析。 对企业外部经济、政治、社会、技术 环境的分析，如产品市场状况、劳动 力市场的状况、生产和管理技术的研 究与开发潮流、行业中竞争对手的市 场人力资源状况、劳工组织和工会组 织、产业政策、法规法令等。 组织的目标分析 组织目标和组织战略出发，预测 企业未来在生产技术、市场服务 及组织管理上可能发生的变动， 同时在对人力资源数量和质量需 求分析的基础上，确定适应企业 发展需要的人力资源素质和技能 。 13人力资源管理 （二）任务分析 任务分析就是要确定满足培训需求的培训内容，即让员工 达到预期工作绩效所须掌握的技能、知识、态度和行为。 一般有以下四个步骤 ： 1.根据组织的目标选择有代表性的工作。 2.根据该工作岗位的工作说明书或职 务说明书初步列出任务及完成这些任务 所需知识和技能的清单。 3.确认工作任务和所需技能。 4.为该工作岗位制定针对培训需 求分析的任务分析表。 14人力资源管理 （三）人员分析 n 即分析确定每一个员工完成其工作任务的好坏程度；确定那些工作人 员必需的且已经掌握的技能、知识、态度和行为，确定是否有弥补现 有人员培训缺陷的必要性和可行性，即是否需要进行新的招募。 三个层次分析的主要问题列举 组织分析 任务分析 人员分析 是否有足够的人员供给 ？ 哪些知识、技能和态度 是完成工作所必需的？ 员工是否了解其从事工作的 内容和绩效标准？ 组织如何吸引、保持和 激励日益多样性的人力 资源？ 在进入工作时哪些是必 须掌握的？ 员工是否具备完成工作的知 识、技能和态度？ 是否愿 意从事这项工作？ 组织如何吸引具有技术 、知识、能力和态度的 人员？ 哪些工作技能是可以在 培训中学会，哪些只有 在实际工作中才能学会 ？ 企业理想的工作绩效与员工 个人的工作绩效之间有无差 距？差距多大？ 你的员工怎样做才能够 保持组织在国内、国际 的竞争力？ 员工个人对何种培训内容较 有兴趣？是否有强烈的要求 接受培训的动机？ 15人力资源管理 三 .培训需求分析的技术 问卷 调查法 观察法 测验法 访谈法 关键者咨 询法法 主要方法 测验法 记录与 报告法 集体讨 论法 关键事 件法 16人力资源管理 第三节 培训计划的制定 一、确定培训对象和目标 （一）培训对象的确定 一般而言，企业有以下四种人需要培训： n 可以改进目前工作的人。 n 组织要求的并且自己有能力掌握其他技能的人。 n 有潜在能力的人。 当选择被培训人员时，必须考虑两个问题： 这样的培训是否能帮助组织 受 益？ 这样的培训是否能帮助员工提高素质 ，发展技能，使其成为组织的有用人才 ？ 17人力资源管理 新员工的培训 ； 工作调 动职业技术培训； 职务、岗位空缺候选人 的培训；上层管理者决 定的一批人的培训 挑选被培训者 根据组织的需要，由人力资 源管理部门优先确定培训者 图 3-3 确定培训对象计划流程图 18人力资源管理 （二）培训目标的确定 n 培训目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它 反映了组织对该培训目的的基本意图与期望成果 n 培训目标确定的原则：一致性；可操作性；可测量性。 R M A S 具体且有难度的 可以衡量的 有吸引力的 可以实现的 目标设定策略 ： smart pecial &stretching easurable ttractive ealistic T有时间框架的 ime framed 19人力资源管理 （三）编写培训策划书 培训项目策划书的标准框架 n 问题或机遇说明（必备项）； n 范围界定（必备项）； n 完成标准（必备项）； n 假设（可选项）； n 影响说明及波及面（可选项）； n 风险（可选项）； n 人员需求（必备项）； n 限制（可选项） 20人力资源管理 二、确定培训形式和方法 （一）培训形式 企业独自 培训 学校企 业联合 培训 全面委托 型培训 21人力资源管理 n （二）培训方法 传统的培训方法 游戏活动法 学徒法 讲授法 视听法 角色扮演法 案例研讨法 讨论法 n （三）基于计算机网络 技术的培训方式 计算机软件培训 互动式录象 虚拟现实 远程学习 22人力资源管理 三 .制定培训计划 培训计划是指对一定时期（年、季、月、周）内将要进行的 培 训工作事先安排，它是人力资源计划的重要组成部分，是指 导 员工培训工作的纲领性文件，是做好培训工作的前提条件。 n （一）培训计划的类型 培训计划按不同的划分标准，有不同的分类。通常按培训 计划的时间长短来划分，主要分为长期、中期与短期培训 计划。 n （二）培训计划书的编写 培训计划书不同与培训策划书，它是一份实际的培训操作 件，汇总了培训的各种需要，以及满足需要的手段。 23人力资源管理 培训计划书应包括以下主要内容 n 培训目的 n 培训原则 n 培训目标 n 培训对象 n 培训内容 n 培训规模 n 培训时间 n 培训地点 n 培训形式 n 培训教师 n 培训组织人 n 考评方式 n 计划变更或调整方式 n 培训费用 n 签发人 24人力资源管理 第四节 培训实施与评估 n 一、培训的实施 n （一）培训准备工作 培训氛 围准备 培训者 的准备 培训工具 的准备 “鲶鱼效应 ” 25人力资源管理 n 挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为 生。沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼 不爱动，捕上来不一会儿就会死去。渔民就将鲶 鱼放进装沙丁鱼的鱼舱里。原来鲶鱼进入鱼舱后 由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦 。而沙丁鱼则因发现异己分子而自然紧张，四处 逃窜，把整舱鱼扰得上下浮动，也使水面不断波 动，从而氧气充分，就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳 地运进了渔港。 n 同样道理，培训中，部分学员积极参与培训对那 些不积极者、驻足观望者会形成强烈的触动，从 而在组织内营造积极追求个人进步的良好氛围， 对组织文化建设起到积极的推动作用。 26人力资源管理 （二）培训实施的控制 1.培训实施的控制，就是对培训实施的各个环节加以跟 踪和监控，及时调整和改进培训过程。培训的实施控制应 该以确保培训成果转化为目的。 2.以下方法有助于培训成果的转化 ； n 明确关键人员在培训成果转化中的作用 n 过度学习 n 将培训内容与工作相结合 n 通过激励强化受训者的学习动机 n 及时跟踪调查。 27人力资源管理 二 .培训的评估 （一）培训评估的涵义和作用 1.培训评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方 法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和 质量的过程。 2.做好培训评估对组织的意义重大： n 能为决策提供有关培训项目的系统信息。 n 能够促进培训管理水平的提高。 n 可以将培训的价值揭示人前。 28人力资源管理 （二）评估数据的收集方法 访谈法 问卷调查 直接观察 测验 模拟和档 案分析 供给与需求的 预测方法 29人力资源管理 （三）培训评估模型 n 培训评估模型有很多，如柯克帕特里克的四级评估模型、 考夫曼的五级评估方法、 CIRO评估方法、 CIPP模型和菲利 普斯的五级投资回报率模型等。 n 柯克帕特里克的四级评估模型：柯克帕特里克（ Kirkpatrick）于 1983年提出了培训评估的 4个层次，依次是 受训者的反应、学习、行为和结果。（见下页图） 30人力资源管理 层次 标准 重点内容 测量方式 测量时间 测量目的 1 反应 受训者对培训的感 觉如何？（满意程 度） 问卷调查 受训者返 回工作岗 位前 考核学员 在培训中 的表现 2 学习 受训者从培训中获 得什么？（知识、 技能、态度行为方 式等） 纸笔测试 、操作测 试、情景 模拟等 3 行为 受训者培训后有何 变化？（工作行为 ） 360度评价 受训者返 回工作岗 位后 判断培训 结果的转 化 4 结果 培训为企业带来什 么影响？（工作业 绩） 绩效评价 来源： 美 雷蒙德 A 诺伊著，