人力资源管理(管理提升课程)

人力资源管理 管理提升课程 人力资源管理培训 作 为 一名部 门 管理者，要想管理好下 属 ， 必 须 掌握的 HR知 识 ； 作 为 一名部 门 管理者，要想管理好下 属 ， 必 须 具 备 的方法或手段； 作 为 一名部 门 管理者，要想管理好下 属 ， 必 须 清 楚公司相 关 人事要求（制度）。 培训目的 人力资源管理培训 1. 人力资源管理的正确认知 2. 部门人才的培育与训练 3. 管理者如何任用优秀人才 4. 如何有效留住部门人才 培训大纲 5. 公司的基本人事要求 人力资源管理的正确认知 第一单元 (能力 +意愿 )道德 能力 意愿 才 财 材柴 资 源 投入 产出 小 大 剩余价值 创造利润 人 力 人力资源管理的意义 人力资源管理的功能 人力资源管理 绩效 成就 谋略当下 策划未来 能力 潜力 处于 不败之地 处于 领先地位 人力资源管理的范畴 HR 留 选 育用 企业愿景与个人发展 薪酬设计与管理 福利设计与措施 工作分析与安排 部属的带领与沟通 绩效管理与激励 组织规划与岗位设计 人力需求计划与盘点 招募面谈与遴选 人力盘点与职务设计 训练需求与训练计划 训练执行与效果评估 HR对部门主管的重要性 HR的重 要性 有利于组 织规划 内部人员 再造 内部流程 再造 有效激励 人员士气 有效控制 部门成本 强化组织内 部凝聚力 提升内部人 力的加值 协助内部管 理与控制 非人资部门的特点 Input Process Output 功能部门 有特定任务 以完成任务 为核心 人的问题的发 源地 HR管理范畴 HR部门主要服 务对象 HR事务决策与 执行者 HRM影响任务达 成状况 HRM影响组织未 来发展 部门主管对 HR使用的正确态度 一 、每一位主管都是 HR主管 二、 HR部门是协助各部门处理 HR事务 三、自己的部属应由自己来管理 四、自己部门的成败掌握在自己手上 五、应与 HR部门做好充分沟通与协调 指挥与控制 主导 能力、接班人 有效 KPI设定 善用资源 部门主管必备 HR技能分析 一、组织规划的 技能 二、人力盘点的 技能 三、面谈与遴选人才的技能 四、能力盘点的技能 五、培育部属的技能 六、工作分析的 技能 七、领导部属的 技能 八、绩效管理的技能 九、薪酬管理的技能 十、激励部属的技能 部门人才的培育与训练 第二单元 部属培育的内容 绩绩 效效 态度 知知 识识 技技 巧巧 Input Output 部属培育的三种模式 OJT 现场训练 SDP 自我启发成长 OFF-JT 集中训练 适用于工作直 接相关的技巧 适用于系统性 知识、技能 适用于个人心 态体会与活用 日常工作中日常工作中 了解部属了解部属 B E C D A一对一沟通 从言语面了解 从行动面了 解 现场走动 从成果面了 解 发掘部属培育需求的方法 定位 观察 比对 分析 部属能力盘点 林二 张三 李四 王五 工作 A 工作 B 工作 C 能力盘点以西瓜图来表示 四阶段：学习者、独立工作者、改善者、教导者 部属培训需求计划 W1 W2 W3 W4 林二 张三 王五 工作教导四阶段法 一、准备学习 二、示范教学 三、实做演练 四、考核验收 工作教导四阶段法 准备学习 一、塑造轻松气氛 二、告知教导名称 三、询问有无做过 四、引发学习动机 五、强调认真学习 六、环境与工作准备 七、适当的教导位置 工作教导四阶段法 示范教学 说给他听 原理 原则 做给他看 步骤 要点 工作教导四阶段法 实做演练 让他试试看 改正错误 让他说步骤要点 请他问问题 鼓励并确认了解 工作教导四阶段法 考核验收 一、书面检核 二、口试 三、绩效成果 四、学习态度 五、教导者评鉴 考试 认证 绩效 提示提示 赞赏赞赏 纠正纠正 简明提醒法 侧面暗示法 激发想象法 竞争比较法 状况分析法 扬善于公堂 具体给赞美 明确说效益 表达亲身受 借他人金口 规过于私室 具体予指导 错误重要性 对事不对人 切莫提旧账 OJT教导的要领 训练 成效追踪 安排 年度计划 规划 训练蓝图 OFF-JT的培育步骤 职能别职能别 阶层别阶层别 课题别课题别 人才人才 培育培育 Text 规划式成长规划式成长 Text 应变式成长应变式成长 有教无类有教无类 适者生存适者生存 因材施教因材施教 变革创新变革创新 人才培育双轨并行 SDP自我启发成长培训的方向 职能规划 与自律管理 培养问题意识 与创造力 自我分析 与自我调整 态度及意愿的转变态度及意愿的转变 对组织的正面效益对组织的正面效益 平行展开与扩大平行展开与扩大 部属培育的三不政策 不留一手 不以 没时间 为借口 不推诿 给 HR 去张罗 部属培育的三字口诀 守守 破破 离离 依基准进行依基准进行 给提案机会给提案机会 让自由发挥让自由发挥 部门主管如何任用优秀人才 第三单元 大用与小用 工作分析 工作分派 绩效考评 工作论调 岗位晋升 带领沟通 任用 用人 举才举才 企业用人的流程 征才征才 引才引才 育才育才 用才用才晋才晋才励才励才励才励才 用人的三大原则 适才适才 依据组织营运状况 以规划个人应有 能力 适所适所 依据个人专长特色 以安排最适当职 位工作 适任适任 赋予应尽的责任与 权力以充分发挥 专长与特色 用人的两大考量 质质 量量 素质素质 潜能潜能 速度速度 负荷负荷 动机动机 价值观价值观 态度态度 专业专业 学习的能力学习的能力 作业的能力作业的能力 人际的能力人际的能力 成就的能力成就的能力 企业主管的用人标准 任用前 任用中 任用后 职位体系表职位体系表 薪资制度薪资制度 用人申请用人申请 专业能力专业能力 个人特性个人特性 工作绩效工作绩效 价值观价值观 &态度态度 人际关系人际关系 学习成就学习成就 DISC的核心理念 火 易怒 感觉 空气 乐观 直觉 水 冷静 情感 土 忧郁 思维 支配（ Dominance） 影响 (Influence) 稳健 (Steadiness) 服从 (Compliance) 1、 A）坚定、固执）坚定、固执 B）有说服力、善表达）有说服力、善表达 C）温和、文雅）温和、文雅 D）谦虚、容忍）谦虚、容忍 2、 A）喜欢冒险、胆子很大）喜欢冒险、胆子很大 B)团队中活力的来源团队中活力的来源 C）节制、稳健）节制、稳健 D）严格、考究）严格、考究 3、 A）有决心、决断力）有决心、决断力 B)使人心服、善于游说使人心服、善于游说 C）善良、和谐）善良、和谐 D）谨慎、小心）谨慎、小心 4、 A）有竞争力、）有竞争力、 进取心进取心 B）顽皮、开朗）顽皮、开朗 C）亲切、诚恳）亲切、诚恳 D）顺从、善思考）顺从、善思考 5、 A）坚持、有魅力）坚持、有魅力 B）乐观、好玩）乐观、好玩 C）宽大、仁慈）宽大、仁慈 D）正确、准备）正确、准备 人格特质问卷 人格特质表（ DISC的计分） 1 2 3 4 5 合计 人 格 特 质 A B C D 最像自己最像自己 7 次像自己次像自己 5 有点像有点像 3 不像不像 1 人格的四种特质 C 思考者：追求资料 象征动物：猫头鹰 分析型 （ Critical） D 支配型 （ Dominant） 指挥者：追求权力 象征动物：老虎 s 安定型 （ Security） 协调者：追求稳定 象征动物：无尾熊 I 影响型 （ Influencing） 社交者：追求舞台 象征动物：孔雀 DISC的特质分析 自尊心高 独立 C D s I 指挥 社交 支援分配 乐观情绪化 讲关系 坚守信念 爱助人 完美主义者 喜支配 目标 观念 征询计划 内向：间接、保守、步调慢 理性 以事为主 感性 以人为主 外向：直接、独断、步调快 DISC的用人策略 类型 特质 缺点 适合岗位 D 天生领袖 讲效率 行事果决 不谦虚、没耐心、善变、不 能容忍别人的笨 主管 I 重人际关系、有创意 追求认同具说服力 话多、天马行空 情感冲动 注意力不持久 公关、业务、娱乐 总监 S 重团队合作 关心别人 注重工作细节 怕做重大决定、不愿改变、 怕冲突、过小心、犹豫不决 行政、店员、 客服、经商者 C 严谨重分析、深思熟虑、细心、井然有序 吹毛求疵、把问题复杂化 工程师、会计、程序设计师 部门主管如何做 到知人善任？ D型部属的用人法则 一、尽可能支持他所追求的目标。 二、将往来关系公式化。 三、如果不同意对方看法，得根据事实而非主观。 四、要精确、有效率且井井有条。 五、推荐有支持论点的变通行动方案。 六、迅速进入主题重点。 七、强调具竞争力的绩效表现及成长契机。 I型部属的用人法则 一、尽可能支持他们的计划、点子和梦想。 二、保持愉悦、有活力，步调要快速。 三、原谅他们偶尔分心，且别急着开始讨论事情。 四、试着别与他们争辩 你很少会赢。 五、表现的热心、主动自发而且随和。 六、向他们解释这项行动将能加强他们的形象。 七、别与他们讨论细节问题。 S型部属的用人法则 一、尽可能表现真诚友善及支持他的感觉。 二、给他时间信任你。 三、当你们看法不同时，应讨论个人感觉而非事实。 四、以比较缓慢、非正式但持续的步调进行。 五、表现出积极倾听的态度。 六、保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减 少或被处理。 C型部属的用人法则 一、尽可能支持他们有条理、思虑缜密的方法。 二、用行动展现你的承诺，而非只是嘴巴上说说而已。 三、要注意细节、精确性及逻辑性。 四、列出所有计划的优缺点。 五、提出坚定、明确的证据。 六、坚持遵循既定的程序。 七、承诺新的决策绝不会对他造成伤害。 工作分类 1级 简单工作，无监督责任，不需要与公众交往 2级 简单工作，无监督责任，需要与公众交往 3级 工作复杂中等，无监督责任，需要与公众交往 4级 工作复杂中等，有监督责任，需要与公众交往 5级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 工作盘点 项次 作业名称 作业描述 级别 1 2 3 4 5 6 7 岗位盘点 岗位别 作业别 总点值 平均值 如何有效的留住部门人才 第四单元 员工的需求处理 员工需求有需求 可满足 无法满足 均衡合理 知所以然 说明原因 列入改善 无需求 制造需求 激励的价值 刺激 （目标） 需求 态度 行为 结果 激励在引导出积极的态度以产生积极的行为 激励的原则与做法 适度授权 三大激励法 善用激励 马斯洛需求理论 生理的需求 安全安定的需求 归属 /爱的需求 自尊的需求 自我 实现 未满足 满足 吃不饱睡不好 衣食无忧 不随便说话 不安全感 可说出想说的话 彼此不会猜疑 团队不融洽 大家不融合 大家都是好伙伴 受到团队赏识 工作未肯定 建议被漠视 建议或行为 受到领导采纳 自己的潜能未发挥 潜能发挥 满足工作成就 企业激励的筹码 需求层次 企业的行动 自我实现 给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 自尊地位 公布个人成就 赞扬良好表现 更大工作责任 归属社交 举办社交活动 组织工作团队 安全安定 营造工作安全感 提供福利 提供安全环境 基本生活 提供公平薪资 足够休息时间 舒适工作环境 马斯洛的授权层次 生理的需求 安全安定的需求 归属 /爱的需求 自尊的需求 自我 实现 去了解这个问题，把事 实告诉我，我再决定如 何解决 提出一套完整行动计划 我同意后开始行动 可以直接行动，但事后让我知道做什 么及结果，有困难提出 让我知道你打算做什么 我同意后开始行动 赫兹博格双因子理论 激励因素激励因素 1、工作兴趣 2、成就 3、得到认同 4、获赞赏 5、给予责任 6、升职 7、培训 保健因素保健因素 1、工作环境 2、薪资 3、公司制度 4、安全环境 5、人际关系 6、督导改善 7、工作信息 企业激励筹码 -双因子理论 1、工资 2、奖金 3、项目利润分红 1、个人激励 2、目标激励 3、精神激励 4、参与激励 1、核心员工有股 权 2、期权吸引潜力 员工 1、个人激励 2、目标激励 3、精神激励 4、参与激励 物质激励 非物质激励 短期 长期 三大激励方法 诱因法诱因法 1、金钱 2、休假 3、成就感 4、成长机会 5、人际关系 恐惧法恐惧法 1、事前告知 2、及时惩戒 3、公平公正 4、顾及颜面 5、适可而止 人性法人性法 1、信任他 2、尊重他 3、关怀他 4、赞赏他 5、肯定他 激励的四种情境 +6.42 +2.52 +7.67 +0.87 降低 提高 否定 肯定 只要有互动都有激励，激励不要一次放光 前面肯定 转向否定 前面否定 慢慢提高 从头到尾 持否定评价 始终得到 最好的评价 人才流失的原因统计 生理需求 安全需求 归属需求 自尊需求 自我实现 月份 原因 人才流失的原因分析 果果 因因 因因 因因 因因 因因 流失原因流失原因 分析手法： 5W法 鱼骨图法 柏拉图法 流失 % 流失阶层 流失岗位 流失年资 离职面谈的流程 了解离职原因2 分析或讨论问题的改善方法3 问题解决 /肯定对公司的贡献4 期许有更好发展 /承诺限期解决问题5 良好气氛开场1 结束面谈并整理面谈记录6 能用的人尽量用不能用不要勉强用 多听少说以了解实际情形 使其信任以愿意表