上广电几天hr人力资源流程优化设计报告_上

上海广电集团人力资源部关键流程优化设计报告 2 目录 1. 前言 1.1. 优化设计的目标流程 1.2. 流程设计的总目标 1.3. 流程实施时间表 2. 人力资源总体规划流程 2.1. 背景概要 2.2. 流程概述 2.3 角色与主要职责 2.4 原有关注问题的回顾 2.5 改进重点 2.5 流程操作建议 2.7 流程示意图及注释 2.8 流程小结 3. 员工招聘 /录用流程 3.1. 背景概要 3.2. 流程概述 3.3 角色与主要职责 3.4 原有关注问题的回顾 3.5 改进重点 3.5 流程操作建议 3.7 流程示意图及注释 3.8 流程小结 4. 员工绩效考核流程 4.1 背景概要 4.2 流程概述 4.3 角色与主要职责 4.4 原有关注问题的回顾 4.5 改进重点 4.5 流程操作建议 4.7 流程示意图及注释 4.8 流程小结 5. 员工培训流程 5.1 背景概要 5.2. 流程概述 5.3 角色与主要职责 5.4 原有关注问题的回顾 5.5 改进重点 5.5 流程操作建议 5.7 流程示意图及注释 5.8 流程小结 6.4 原有关注问题的回顾 6.5 改进重点 6.5 流程操作建议 6.7 流程示意图及注释 6.8 流程小结 7. 高级管理人员遣任流程 7.1 背景概要 7.2 流程概述 7.3 角色与主要职责 7.4 原有关注问题的回顾 7.5 改进重点 7.5 流程操作建议 7.7 流程示意图及注释 7.8 流程小结 8. 继任规划流程 8.1 背景概要 8.2. 流程概述 8.3 角色与主要职责 8.4 原有关注问题的回顾 8.5 改进重点 8.5 流程操作建议 8.7 流程示意图及注释 8.8 流程小结 6. 员工职业发展计划流程 6.1. 背景概要 6.2. 流程概述 6.3 角色与主要职责 3 目录 (续 ) 附录 F 人力资源规划报告样本 F 人力资源预算方案样本 F 人员招聘申请表样本 F 应聘申请表样本样本 F HR面试记录样本 F 绩效考核表样本 F 培训需求申请表样本 F 培训课程安排表样本 F 员工职业发展制度样本 F 员工个人信息表样本 F 员工行动计划样本 F 继任候选人评估表样本 F 继任候选人最终评估表样本 F 终止雇佣关系申请表 9. 劳动工资管理流程 9.1. 背景概要 9.2. 流程概述 9.3 角色与主要职责 9.4 流程示意图及注释 10. 劳动管理流程 10.1 背景概要 10.2 流程示意图及注释 11. 雇佣关系终止管理流程 11.1 背景概要 11.2 流程概述 11.3 角色与主要职 11.4 流程操作建议 11.5 流程示意图及注释 11.6 流程小结 12 实施方案 12.1 变革的概念 12.2 流程实施可能遇到的障碍 12.3 我们的建议 12.4 结论 前言 5 优化设计的目标流程 普华永道人力资源管理项目小组在项目的现状分析阶段对上海广电集团目前的管理流程进行详细的研究 ，发现许多问题，如流程的操作性不强，流程之间连接不流畅，流程中信息数据的输出和反馈等。这些 问题需要在流程优化中强调解决。项目小组与各流程负责人充分讨论，根据我们在其他项目经验，参考 成功企业的最佳实践，设计符合上广电集团管理要求的关键人力资源管理流程。经过普华永道人力资源 管理项目小组和上海广电集团人力资源部的讨论，确定在本项目中作重点优化的目标流程包括： 人力资源总体规划流程 (HR 1) 员工招聘 /录用流程 (HR 2) 员工绩效考核流程 (HR 3) 员工培训流程 (HR 4) 员工职业发展计划流程 (HR 5) 高级管理人员遣任流程 (HR 6) 继任规划流程 (HR 7) 另外，项目小组对以下人力资源管理流程进行整理： 劳动工资管理流程 ( HR 8) 劳动管理流程 (HR 9) 雇佣关系终止管理流程 ( HR 10) 6 流程优化设计总目标 F 流程具有明确的目标，应用范围和负责人 F 流程中的每一步骤有明确的负责人 F 步骤的工作输入和工作成果输出十分明确 F 流程具有很强的操作性，大部分可以由人力资源管理信息系统 支持 F 人力资源管理各流程之间相互衔接流畅 F 人力资源管理流程与其他职能部门管理流程之间衔接流畅 F 流程的效率和效益得到提高 F 流程支持实现集团人力资源管理战略价值 7 流程现状问题和解决方法 流程中步骤过大，步骤内容 复杂，责任不清，导致流程 操作性不强 流程之间连接不畅，甚至在 时间上存在冲突 无法保证流程中数据信息 的准确性和最有效使用 明确流程的目标、管理范围、输入起点和工作交付成果 明确流程中每一步骤的负责人和每一步骤所需要提交的工作成果 ， 便于分清工作责任，堵塞管理漏洞 明确上一步骤的工作成果是下一步骤的输入 明确流程中输入、输出所需要的报表、表格 在需要之处，设计相应多个子流程，使流程更加具体 通过集团内部流程审计，不断改进、改善管理流程 明确指出流程之间内容、时间上的关联 将某些混合的流程进行分解，形成新的管理流程，如员工职业发 展流程和继任规划流程 明确指出流程中数据信息的内容、来源和反馈去向 明确指出信息数据的收集方式 明确要求数据及时在人力资源管理信息系统中更新，并按流程设 计要求重新确定岗位职责和权限 数据的准确性管理由事前的计划、事中的控制、事后的分析三部 分组成，各数据提交部门应首先强调数据的准确性。如绩效考 核数据的准确性由财务部的相关流程控制 解决方法现状主要问题 8 人力资源管理关键流程的关联 员工招聘 /录用流程 高级管理人员遣任流程 人力资源总体规划流程 员工职业发展计划流程 继任规划流程 员工培训流程员工绩效考核流程 劳动工资管理流程 劳动管理流程 雇佣关系终止管理流程 9 人力资源部流程管理结构 人力资源部总经理 人力资源部经理招聘与人才培养经理 激励与报酬经理 人力资源总体规划流程 员工绩效考核流程 劳动工资管理流程 劳动管理流程 员工培训流程 员工招聘 /录用流程 员工职业发展计划流程 雇佣关系终止流程 高级管理人员遣任流程 继任规划流程 10 我们采用 IDEF 图和管理示意图来表述优化的人力资源管理流程。 IDEF图使复杂的流程变得清晰完整， 不仅可以看到流程本身的输入、与其他流程的连接和流程的最终工作成果，流程中的每个步骤都标明了 输出、输入和负责人。另外通过多层次 IDEF方式描述必要的子流程。 IDEF的主要格式为： 对 IDEF流程示意图中的各种解释符号，我们再此做进一步的阐述： “#”表示对此步骤更加详细的说明可以在流程图下面得注释中找到 “*”表示此步骤还有下一层面的子流程来支持，这些子流程图通常能够在后几页找到 表示这个流程还未结束，接下的内容应该在下一页的流程图中 除了 IDEF流程图以外，我们还设计了管理示意图，在这些图中流程的步骤是根据参与人员的角色而归类 的。管理示意图能够清楚地显示出谁负责流程中的什么工作内容。 流程的表述形式 - IDEF 图和管理示意图 步骤内容 (谓语 +宾语 ) 步骤输出 步骤输入 步骤执行人 A 11 流程时间表 人力资源总体规划流程 (HR 1) 13 人力资源规划流程 背景概要 对上广电的人力资源部门来说，人力资源总体规划流程是个较新的概念，还需要更多的实践经验来完善。 集团人力资源规划的范围包括集团人力资源部所管理的集团本部人力资源和各业务群、以及重要二级企业 的关键岗位的人力资源。集团人力资源部根据集团的发展战略和业务目标进行组织结构、人员配置、培训 、薪酬福利、绩效考核等分析，从而制定 (五年 )长期的人力资源规划和详细的年度工作计划和预算。 人力资源规划流程的目标： 确定集团未来五年人力资源规划 确定集团人力资源部下一年度工作计划 为其他人力资源管理流程提供良好的指导方向和操作基础 为上广电集团的年度人力资源规划管理提供规范的执行步骤 人力资源规划流程的负责人是 集团人力资源部总经理 。 人力资源规划流程每年执行一次。通常在新一财政年度的开始之前启动， 执行周期为 90天 。计划从每年的 10月开始到 12月底 ( 注：财务小组提议成立包括人力资源部成员在内的集团联合小组来领导制定集团长期 战略规划，人力资源规划将是集团长期战略规划的一部分。因此，在人力资源规划流程的启动时间上可能 需要根据整合的计划流程启动时间进行调整。具体参见财务部整合的计划流程。 ) 14 人力资源总体规划流程概述 人 力 资 源 总 体 规 划 流 程 业务群 /业务单元集团职能部门HR正副经理HR总经理 集团总裁常务委员会 整理提供部门、业务群的发展战略、业 绩表现数据和人员需求数据 收集整理相关 数据 起草年度 HR规划和预算草案 讨论规划内容和预算报告 修改报告和预算的内容 参与集团的预算规划会议 修正并提交最 终报告 审批 HR规划和 预算报告 下达规划报告 的内容 15 人力资源规划流程 角色与主要职责 审批 HR规划和下一年度工作预算计划 讨论规划报告和年度预算的内容 起草 HR规划和下一年度预算草案 修改规划报告和年度预算报告的内容 参与集团的年度预算规划会议 修正并提交最终规划和年度预算报告 批准后下达规划报告的内容 收集并整理相关数据，如组织人员结构、培训、招聘、业绩规 划分析等 起草 HR规划和下一年度预算草案 修改规划报告和年度预算报告的内容 参与集团的预算规划会议 整理并提供部门、业务群的战略发展目标、业绩表现数据和人 员需求数据 主要职责 常务委员会 集团总裁 集团人力资源总经理 集团人力资源部正副经理 职能部门、业务群 角色 16 人力资源规划流程 原有关注问题的回顾 关注问题 原流程所包含的人力资源总体预算在时间上无法得到保证，比如说培训预算要到总体规划流 程结束后才会产生 原流程没有全面指出制定人力资源规划的信息数据需求 原流程没有明确定义每一步骤的执行人 原流程中的步骤非常复杂，所涉及的范围比较宽泛，如下年度工作计划和预算计划被合并在 一个步骤执行。 主要影响 人力资源规划的总体预算可能不够全面。培训预算产生后可能对总体预算作较大调整，直接影 响规划的执行 信息数据不全面可能导致人力资源规划脱离实际 对流程的操作结果无法进行有效衡量，容易造成管理上的漏洞 流程步骤过大容易造成工作目标不清晰 17 人力资源规划流程 改进重点 改进重点 长期 (五年 )人力资源规划报告指明了集团未来人力资源管理战略，是集团发展人力资源的 指导。因此除了根据集团五年战略规划之外，还需要分析更多的因素，才能制定全面的 人力资源规划。在这一流程中，需要增加的流程输入包括：集团继任规划，集团职能部 门、业务群、上市公司、重点企业的业绩数据、发展目标和人员需求预测数据，人才市 场发展趋势，上年度 HR工作总结报告 人力资源规划流程的二个工作成果是新的未来五年人力资源规划以及下一年度工作和预 算计划。制定规划和计划的主要职责在于集团人力资源部，但这是一个反复讨论修改的 过程 人力资源规划流程的负责人是集团人力资源总经理。集团总裁和常务委员会也在这个流 程中担任重要角色 18 人力资源规划流程 操作的建议 流程操作建议 人力资源规划应该与集团的发展相提并论，体现其对集团战 略发展的支持。人力资源规划报告应该包括以下内容：集团 组织结构的变化预测及其所引起的对人力资源的需求变化， 人力资源招聘、培训规划 在制定薪酬与福利规划的时候，需要参考行业和市场中的薪 酬数据，以保持集团在薪酬福利方面的定位。这些数据可以 直接从咨询公司购买，也可以参加薪酬调查来获取 各部门和业务群必须及时提供重要的业绩数据和部门的人员 需求总结，这样才能够确保人力资源总体规划与各部门、业 务群的发展目标相一致，同时确保人力资源的年度工作计划 充分支持集团其他部门和业务群 最佳实践 结合集团整体的战略规 划和发展方向的人力资 源规划 全面地考虑市场的需求 和行业的趋势 集团领导的支持，职能 部门和业务群的配合 19 人力资源总体规划流程 集团五年战略规划 集团继任规划 部门和业务群的绩效表现数 据、发展目标和人员需求 人才市场发展趋势 上年度 HR工作总结报告 流程注释 HR部门人员、其他 相关部门 /业务群 收集整理相关信 息数据 HR 1.1# HR总经理、 HR正副经理 起草未来 5年 HR 规划报告 HR 1.2 # HR总经理、 HR经理 起草年度工作计 划和预算草案 HR 1.3# HR总经理、总裁 讨论 HR规划、 年度工作计划和 预算报告 HR 1.4# HR总经理、 正副经理 修正 HR规划报 告、年度工作计 划和预算 HR 1.5 HR总经理、 HR经 理 参与集团的财务 计划流程 HR 1.6# HR总经理 修正并提交最终 报告 HR 1.7 # 常务委员会 审批 HR规划和 预算报告 HR 1.8 HR总经理 下达规划报告的 内容 HR 1.9 # 数据分析 结果 HR规划草案 年度工作计划和 预算草案 HR规划、年度工作 计划和预算草案 总裁审阅意见 HR规划、年度工作计 划和预算修改稿 1 年度工作计划和预算 修改稿 2 HR五年规划 年度工作计划和 预算报告 经批准的 HR规划 经批准的年度工作 计划和预算报告 HR 1.1 人力资源部应该在这个步 骤中与其他部门、业务群 和重点业务单元充分沟通 ，从而获取足够的数据信 息来支持规划报告 所需要沟通的重点部门： 财务部、审计部、业务 群、战略发展部、信息部 所需要获取的数据包括： 部门年度业绩成果、各部 门的未来 HR需求、各部门 的人员信息（包括考核结 果、培训情况）、关键职 位继任计划 HR 1.2 人力资源部各职能负责人 应该根据规划报告的内容 分别起草自己所负责的部 分 五年人力资源规划是滚动 进行的， HR在审核目前人 力资源规划的基础上，修 订、完善并产生新的五年 人力资源规划 人力资源规划报告样板附 在后面的幻灯片中 HR 1.3 人力资源的预算方案应该 包括以下内容： 薪酬福利成本 培训成本 信息技术成本 招聘成本 部门日常运作成本等 HR 1.4 集团联合小组运作之后， 这一步工作应在联合小组 内进行讨论，而总裁则审 阅总体战略规划 HR 1.6 人力资源部将有关人力资 源工作计划中的预算部分 提交集团财务部。财务部 在平衡集团整体财务计划 时，考虑 HR的预算计划， 并在与 HR部门充分沟通的 基础上，提出 HR预算调整 意见。 HR部门根据讨论后 的意见修改预算及相应的 工作计划。 HR 1.7 提交最终报告的方式有多 种的选择。比如说，人力 资源总经理可以亲自把最 终报告以电子方式传送给 总裁。或者，人力资源总 经理可以在年度常委会工 作会议上亲自做工作汇报 HR 1.9 在规划报告被批准之后， 集团人力资源部必须向其 他部门和业务群传达报告 的内容。通过报告的下 达。人力资源部在未来一 年的工作中可以得到必要 的支持。传达的方式可以 利用多种途径，如工作会 议、电话会议、或电子邮 件传递。 集团 HR5年总体规划 集团下年度 HR工作计划 集团 HR工作预算的落实 员工招聘 /录用流程 绩效考核流程 继任规划流程员工职业发展计划流程 员工培训流程 20 人力资源总体规划流程 小结 集团 5年战略规划 部门和业务群的绩效表现数据、 发展目标和人员需求 继任规划 市场人才发展趋势数据 上年度 HR工作总结报告 流程输入 流程表格 集团人力资源 5年总体规划 集团人力资源下年度的工作 计划书 人力资源预算经费的落实 流程输出 员工招聘 /录用流程 员工培训流程 员工绩效考核流程 员工职业发展计划流程 继任规划流程 流程衔接 注： 流程输入 - 指流程启动时所需要的信息准备 流程输出 - 指流程结束时的最终产出 流程表格 - 指在流程中所需要使用的表格 流程衔接 - 指与其他流程的衔接 员工绩效考核流程 (HR 2) 22 员工绩效考核流程 概要 员工绩效考核是上广电集团整体绩效管理体系的一部分。员工绩效考核流程所涉及的考核范围是 广电集团 本部各职能部门的员工 ( 包括集团总裁在内，但集团总裁的考核由集团审计与考核委员会进行 )和各业务群 领导班子、集团下属重点企业经营班子的绩效考核工作 。 员工绩效考核的结果直接与员工业绩工资相挂钩 ，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等方面的重要参考。 员工绩效考核流程的目标 : 进一步规范上广电集团的绩效考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效 将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合 使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动 协助上广电集团的绩效考核工作与即将实施的 Oracle人力资源管理系统有效结合 这个流程的主要负责人是 集团人力资源部激励与报酬经理 。 员工绩效考核流程每年执行二次。通常这个流程的执行周期为 60天 。 23 员工绩效考核流程概述 绩 效 考 核 流 程 被考核人 财务部直接上级 上级领导 激励与报酬经理HR总经理 绩效审核小组 准备员工 绩效考核 填写财务类指标完成情况 进行员工 自我评估 进行他人考核 审核考核结果 提供反馈意见 给员工 签署考核表收集 /审阅 /分析考核结果 审批考核报告 建立员工 业绩档案 确定下一年 考核形式 制定下一年的目标业绩合同 讨论 /确定 各部门 /业绩群整体业绩指标 认可各部门 / 业务群 整体业绩指标 提供财务类 , 部分非财务类 业绩指标 提供财务类指 标的完成情况 24 员工绩效考核流程 - 角色与职责 由集团领导、 HR总经理、财务总经理等对绩效考评工作有一定影响力 的人员组成。其主要职责为认可 各部门 /业务群整体的业绩指标、审批 绩效考核报告、确定下一年考核形式。在绩效考核过程中作为最高机构 ，对绩效评估中的争议作最后裁决，保证绩效考核的公正，有效 绩效审核小组负责审核部门经理 (包括部门经理 )以下员工的绩效考核结 果。集团总裁、副总裁的考核结果由集团审计与考核委员会审核 审阅分析考核结果、确定下一年考核形式、确定各部门 /业务群整 体业绩指标 准备员工绩效考核、填写财务类指标完成情况、收集审阅并分析 考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩档案、讨论 /确定 各部门 /业务群整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合同 准备员工绩效考核、填写财务类指标完成情况、审核考核结果、 建立员工业绩档案、讨论 /确定各部门 /业务群整体业绩指标、制定 下一年的目标业绩合同 进行他人考核、提供反馈意见给员工、签署考核表、制定下一年 的目标业绩合同 进行员工自我评估、签署考核表、制定下一年的目标业绩合同 提供财务类及部分非财务类业绩指标 (指标由集团战略评估联合 小组确定，在财务部存档 )、提供财务类指标完成情况 职责 绩效审核小组 HR总经理 激励与报酬经理 上级领导 * (各部门领导、各业务群领导、 上上级领导） 直接上级 被考核人 财务部 角色 25 员工绩效考核流程 原有流程关注问题的回顾 关注问题 流程的步骤过大，依赖许多的说明，这样使流程变得不容易操作 流程的输入，也就是执行绩效考核的必要准备比较模糊 需要有达成共识这个环节。如何达成共识？在有争议的时候由谁调解？ 考核结果与其他管理流程的连接和关系 主要影响 流程步骤太大，或一个步骤的工作内容过多，使流程很难操作 责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分 ,它不应该成为考核流程的第一个步骤。政策明 确是进行考核的重要依据 绩效考核是与每位员工的日常工作和切身利益息息相关，如果被考核人和考核人对业绩目标和 业绩表现不能达成一致，则会严重影响绩效考核工作的顺利进行，也会最终影响考核效果。因 此，绩效考核过程中始终强调沟通交流的环节。 26 员工绩效考核流程 改进要点 改进要点 对流程中的每一个步骤都详细地注明了参与人员，而且对这些人员在此流程中的角色和 职责予以说明 在新的流程图中，每一个步骤都注明了所需的输入和所产生的输出。这个步骤的输出会 自动成为下一个步骤的输入 绩效考核流程共分三个层面，层面一阐述了绩效考核流程的全过程，层面二则对 “自我评 估 ”、 “他人考核 ”和 “审核考核结果 ”作进一步说明；同时， “他人考核 ”子流程中，还点到获 取 360度的多渠道反馈 (层面三 )，便于进行经理考核时作为参考 绩效考核流程加强了与财务流程的接口，以便及时从财务部获取准确的财务类业绩指标 的完成情况和下一年的财务类业绩目标。流程规定，在执行绩效考核流程时，由 HR激励 与报酬经理负责收集集团财务类指标的完成情况 (财务报表 )，协调部门领导作考核准备。 业绩指标的准确性由财务部预算与分析流程、财务报告流程重点解决。 在 “制定目标业绩合同 ”时，同样由 HR激励与报酬经理需要从财务部的联合小组采集集团 、各业务群的财务类指标和目标。 27 员工绩效考核流程 操作建议 360度多渠道反馈 员工绩效改进计划 业绩合同所定指标、目标的定期 沟通 、修正或反馈 绩效审核小组对绩效考评结果的 最终审批 最佳实践 流程操作建议 360度反馈意见可以来自被考核人的上级 /上上级领导、直接下属 、同事、客户等，多渠道的反馈意见能让绩效考核人客观地了解 到更多被考核人的平时表现，然后，结合自己的意见对被考核人 进行客观地考评 员工绩效改进计划是绩效考核流程重要的输出内容之一，对于考 核不合格人员应给予改进机会，可以采用员工绩效改进计划表作 为员工与直接上级进行沟通的桥梁及应关注的内容，从而帮助不 合格人员通过考核 ;也可以实施绩效改进察看期 , 来加强绩效改进 的力度 ;若未能通过绩效改进察看期 , 则会采取下岗或解除聘用合 同 在制定业绩合同后，需要根据实际工作情况对指标和目标进行检 查 、 修正或问题反馈，但这种调整应该控制在微调的程度。检查 可按月、季、半年、年末等，由员工及其直接上级或部门领导对 调整达成一致 当发现绩效评估结果偏高、偏低或不够客观时， 绩效审核小组 可 以要求评估人提出更加有说服力的依据，甚至重新评估。除发现 问题外， 绩效审核小组 审阅评估结果的机制也可以使评估人员在 评估时更加认真负责。 绩效审核小组 也使员工有机会表达自己的 意见，这样既可以使员工有机会提出自己的意见 ， 也促进更加准 确的评估 - 减少评估中的专断和偏见 28 人力资源部在绩效考核中的主要作用 人力资源部在绩效考核中的主要作用 政策的制定者和参谋。人力资源部负责制定考核的政 策、步骤、流程。人力资源部提供考核所需要的表格， 具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价。因此 考核人员必需非常熟悉业绩评估的技术，并且能理解在 绩效考评中可能会遇到的问题，公正地进行绩效评价 人力资源部负责对考核人员进行培训，以提高他们的评 估考核技能 人力资源部监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形 式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流 程 29 关于业绩指标的来源 广电集团员工业绩合同中业绩指标分为 ： 第一部分，财务类指标，在广电集团的业绩合同中叫做效益类指标，由 集团战略评估联合小组 制定。 联合小组负责制定下一年度集团、各业务群的业绩目标和指标。这些指标大多是财务类指标，也有一 部分非财务类指标。财务类指标可以直接适用到集团的各职能部门、各业务群和各重点企业。也就是 说集团职能部门的员工直接采用相同的集团财务类指标，通过权重的不同而对绩效结果产生不同影响 第二部分，非财务类指标 .。 非财务类指标又分为营运类指标和组织类指标。非财务类指标需要各部 门、各业务群根据集团发展规划和部门 /业务群本身战略发展规划来制定，这些部门非财务类业绩指标 将根据员工的工作职责被分解到部门员工个人的业绩合同中。这个工作过程将每个员工的工作同集 团、部门的目标相连 集团 /业务群 财务指标 集团 /业务群 非财务指标 集团部门 /业务群 财务类指标 集团部门 /业务群 营运 /组织类指标 集团战略评 估联合小组 集团部门 /业 务群发展战 略和重点 职位说明书 员工业绩合同 效益类指标 运营类指标 组织类指标 30 集团战略评估联合小组 业务群 业务单元 集团公司 为实现战略规划流程中各职能部门的协力效应，在各相关部门之间建立有效的沟通，体现人力资源 和信息资源的整合利用，我们建议成立非日常的战略评估联合小组，作为战略规划阶段的核心工作小 组。小组受总裁和战略副总裁、财务总监领导，由各相关职能部门经理以及骨干组成，并适当外聘若 干专家，直接向常委会报告。业务群和业务单元也可以建立起类似的体制。 小组日常工作由常务秘书组织安排和分工，定期召开研讨会，并向组长报告。 组长 副组长 常务秘书 内部 成员 总裁 总经理 总经理 战略副总裁 财务总监 / / 战略发展 部经理 战略发展 部经理 / 外部成员战略评估联合小组 战略发展 2人 资产运营 1人 财务部 2人 经济运行 1人 人力资源部 1人 研发 / IT 1人 专家 若干 业务群战略 2人 同上 专家 若干 业务单元 46人 战略发展 2人 财务部 2人 生产销售 4人 人力资源部 1人 研发 / IT 1人 / 31 关于集团战略评估联合小组 (续 ) 联合小组不是一个决策机构，但却是董事会和 常委会决策的最重要的支持机构，是集团方案和计 划的提供者和业务群计划的初审者；联合小组也不 是一个日常全职机构，但只要需要就可以随时集合 ， 集中开会讨论或分组展开工作。 审查业务群和关键业务单元提交的现状评估报告，准备集团现状评估报告 准备集团 战略备选方案， 评估业务群准备的 备选 战略方案， 统盘确定集团和业务 群的战略方案 确定集团战略方案目标和战略假设 确定集团整体、本部、业务群的行动计划 选定集团和业务群的整体业绩考核指标选定集团和业务群的整体业绩考核指标 ， 确定集团和业务群的战术目标 汇总统筹业务群财务计划，确定集团和业务群预算目标 初审季度计划流程中来自业务群的行动计划和预算目标调整申请，在常委会上提 出意见，并做出相应的战略检讨 集团联合小组的主要职责集团联合小组的主要职责 32 关于业绩指标的确定 关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩 表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分 。 在确定业绩指标时需要考虑： 使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标 保持指标的全面性 (财务、流程、客户、学习发展 ) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标 工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。 不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量 员工流失率员工流失率 客户保持客户保持 客户投诉客户投诉 后馈指标后馈指标 病假病假 设备使用率下降设备使用率下降 闲散时间闲散时间 前馈指标前馈指标 33 员工绩效考核流程图 (层面一 ) 进行员工 自我评估 进行他人考核 审核考核结果 签署考核表 直接上级、其他相关人员员工 上上级领导 /部门领导 收集 /审阅 /分 析考核结果 注释 要点 HR 2.7# HR 2.5*HR 2.4*#HR 2.3*# 准备员工 绩效考核 HR 2.1* 激励与报酬经理、部门领导 业绩合同 岗位说明书 财务 KPI报告 审计报告 最终考核计划 绩效考核 反馈意见 最终考核结果 HR 2.8 绩效考核表 员工自我 评估结果 考核结果 直接上级、员工 HR经理、激励与报酬经理 审批考核报告 绩效考核报告 建立员工 业绩档案 HR 2.9# 绩效审核小组 部门领导、激励与薪酬经理 经审批的 考核报告 员工下一年目标业绩合同 HR 2.10# 审核后的 考核结果 绩效审核小组、 HR部门、 员工、上级领导 HR 2.10 员工业绩档案包括一组经 过确认的，具有完整考核 结果的员工绩效考核表 升迁、 薪酬、期权等以此 为主要参考 继任规划、职业发展计划 等以此为参考 , 并产生员工 培训需求 制定下一年的 目标业绩合同 HR 2.11* 填写财务类指 标的完成情况 HR部门、财务部、 部门领导 HR 2.2 提供反馈意见 给员工 直接上级 HR 2.6 最终考核计划 有财务类指标 完成情况的绩 效考核表 HR 2.2 财务类指标的完成情况应 由财务部门统一提供。 然后，由 HR部门与部门领 导协调在绩效考核表上填 写好财务类指标的完成情 况。 财务类指标完成情况数据 的准确性由财务相关流程 控制 HR 2.3 员工填写自己非财务类指 标的完成情况 HR 2.4 考核人对员工非财务类指 标的完成情况进行考核 对总裁的考核由集团审计 与考核委员会执行 对上市公司经营班子的考 核，需等其年报完成后， 由集团审计与考核委员会 专门组织考评组进行业绩 考核，一般需到次年 5月底 完成。 员工业绩档案 绩效奖金 继任规划流程 员工职业发展计划流程员工培训流程 HR 2.7 如果员工对直接上级的评 估有不同意见，双方不能 达成一致，员工可以暂时 不在考核表上签字，并且 起草关于不同意见的书面 报告，作为考核表的附件 一起上交 绩效审核小组 ， 由 绩效审核小组 作出最后 评估 34 员工绩效考核流程图 (层面二 HR 2.1) 回顾更新 绩效考核表 宣传启动 绩效考核工作 审阅业绩合同 /岗位说明书 宣传启动个人 绩效考核工作 HR总经理 /HR经理、 部门领导 部门领导 注释 要点 HR 2.1.5 HR 2.1.4HR 2.1.3HR 2.1.2 确定绩效 考核计划 HR 2.1.1 业绩合同 岗位说明书 财务 KPI报告 审计报告 最终考核计划 本部门基本考核方针 认同的考核方式、时间考核表等 部门领导、员工 绩效考核表 确认个人工作 任务和权重 意见一致的 最终考核计划 部门领导 /直接上级、员工 考核计划、考核表 HR 2.1.6# 激励与薪酬经理 激励与薪酬经理 HR 2.1.4 业绩合同和岗位说明书可 能都需要作调整，但一般 只是微调。 绩效考核表 HR 2.1.6 在工作过程中 , 直接上级与 员工根据实际情况不断与 目标进行检查 、 修正或问 题反馈 当实施绩效考核时 , 部门领 导 /直接上级应与员工再次 检查、沟通、修正并确认 员工个人实际完成的任务 和比重 周期性的沟通与反馈可以 避免万一预算出现偏差时 发生的尴尬 35 员工绩效考核流程图 (层面二 HR 2.3) 递交绩效 自我评估表 审阅分析员工 自我评估表 交流员工自我 评估结果 直接上级 直接上级、员工 注释 要点 HR 2.3.4HR 2.3.3HR 2.3.2 进行绩效 自我评估 HR 2.3.1 员工 最终绩效考核计划 绩效考核表 自我评估结果 沟通过的自我评估结果 绩效自我评估表 分析结果 员工 HR 2.3.1 针对非效益类指标，员工 对自己所做工作及作出的 贡献有详尽说明 , 并提供具 体实例 (如有 )，以供考核人 作参考依据。 填妥员工绩效自我评估表 36 员工绩效考核流程图 (层面二 HR 2.4) 交流绩效 考核结果 递交 绩效 考核表 直接上级 注释 要点 HR 2.4.4HR 2.4.3 进行经理 绩效考核 HR 2.4.2# 直接上级 员工自我评估结果 绩效考核结果 沟通过的绩效考核结果 直接上级、员工 直接上级对员工绩效考核结果 获取多渠道 员工绩效反馈 多渠道绩效反馈意见 HR 2.4.1*# HR 2.4.1 多渠道绩效反馈 , 又称 360 度绩效反馈 , 即针对被考核 人的绩效，来自于上级、 同事、客户、直接下属的 多渠道的反馈意见。 可以是匿名，也可以是公 开的。 360度多渠道的反馈意见可 以综合生成报告形式，或 者独立的不同报告作考核 参考用途。 直接上级 HR 2.4.2 直接上级获取针对被考核 人多渠道的反馈意见，从 不同侧面了解到被考核人 的日常表现，尤其是一些 自己平时没有了解到的信 息和情况。以此作为有力 参考，再结合自身对被考 核人平时的观察、了解、 评价，对被考核人进行客 观公正的考核，并提供相 应实例和有力依据。 37 员工绩效考核流程图 (层面三 HR 2.4.1) -360度绩效考核 上级 直接下属 同事 客户被考核人 接受考核工作 要求 发动 360度 考核 直接上级 HR 2.4.1.4HR 2.4.1.3 与各考核人 沟通考核事宜 HR 2.4.1.2 直接上级 员工自我评估结果 充分的沟通 愿意提供客观反馈意见 相关考核人 明确不同的 考核人 考核人名单 HR 2.4.1.1 直接上级 提供反馈意见 HR 2.4.1.6 相关考核人 提醒考核人 HR 2.4.1.5 直接上级 收集反馈意见 HR 2.4.1.7 直接上级 多渠道绩效反馈意见 360度考核表、考核内容 提醒信息 反馈意见 38 员工绩效考核流程图 (层面二 HR 2.5) 交流绩效 考核意见 注释 要点 HR 2.5.2 审核员工 绩效考核结果 HR 2.5.1 上上级领导 审核后的意见 沟通过的绩效考核结果 上上级领导、直接上级 直接上级对员工绩效考核结果 审核后的绩效考核结果 修正绩效考核 结果和评语 直接上级 HR 2.5.3 HR 2.5.1 上上级领导负责审核员工 业绩考核结果，保证考核 公平、公正、有效。 39 员工绩效考核流程图 (层面二 HR 2.11) 注释 要点 HR 2.11.2 如确实必 要 , 需经集团领导班子协 调、批准后方可进行 HR4.6 最终确定年度的培训计划， 主要包括 1) 详细的课程内 容与要求， 2) 教师的聘用 ， 3) 期望达到的培训效果 与能力的提高， 4) 经费安 排， 5) 时间安排 经 HR总经理批准正式培训 计划，在次年 1月份公布， 并在人力资源总经理的指导 下，由培训经理具体负责实 施，并在实施过程中不断加 以修正。 HR战略规划中有 关培训的战略政策 和年度工作预算 员工绩效考评结果 产生的培训需求 员工职业生涯规划 所需的培训 部门培训意向 年度培训报告 已批准的培训计划及预算 培训记录存档 培训经理 HR部门、财务部门 最终确定年度 的培训计划 HR总经理 /HR经理、培训经理 HR 4.6# 分析 /排序 年度培训需求 培训经理 HR 4.2# 收集年度 培训需求 培训经理 HR 4.1 集团领导班子、 HR部门 落实预算外培 训经费 各计划外培 训需求申请 预算外培训计划 HR4.5# 汇总的培训需求信息 必要的培训需求 HR 4.2 来自于公司、部门、个人 的各种培训需求，培训经 理应作具体分析，并按照 重要性和必要性排列优先 次序。 员工绩效考核流程 员工职业发展计划流程 66 注释 要点 员工培训流程图 (层面二 HR 4.7A) 明确培训信息 选择培训公司 培训经理 安排培训课程 公布培训课程 培训经理 申请培训课程 收集报名信息 培训经理 HR 4.7.1 HR 4.7.4 HR 4.7.2 HR4.7.6 培训机构、教师、设施等 培训课程安排表 公司外部培训课程信息 培训收费信息 HR 4.7.3 培训费用分摊报表 已批准的申请 员工 计划好的培训信息 培训经理 签定培训协议 申请培训基金 HR4.7.7# HR4.7.8 参加培训的员工 学员名单 培训合同 部门经理 A HR 4.7.7 凡公司提供海外培训机会或 大额学费 (一万元以上含一万 元 )资助进行学历 (学位 )学习 的员工 , 应另行签定 “海外培 训协议 ”或 “学历 (学位 )培训协 议 ” 批准培训申请 HR 4.7.5 培训申请 部门经理 67 注释 要点 员工培训流程图 (层面二 HR 4.7B) 进行培训 培训经理 分析制定 培训改进计划 更正员工 技能记录 HR人事信息专员 HR 4.7.8 HR 4.7.10 出勤率统计 HR 4.7.11 培训改进计划 培训经理 培训记录存档 评估培训效果 培训效果记录 HR4.7.9# 培训经理 A HR 4.7.9 建立良好的评估体系来执 行培训效果的评估工作。 评价培训效果。 观察受训人员的受训表现 ，再评估。 完成对教师和机构的评 估。 68 注释 要点 员工培训流程图 (层面二 HR 4.8) 查询年度 培训记录 培训经理 制定年度 培训报告 提交年度 培训报告 培训经理 HR 4.8.1 HR 4.8.2 培训效果、考评报告 培训记录存档 HR 4.8.3 年度培训报告 反馈意见、出勤率 培训经理 提交的年度培训报告 HR 4.8.3 根据提交的年度培训报告 ，集团相关领导、 HR总经 理和培训经理共同分析拟 定公司下一年的培训策略 69 员工培训流程 小结 HR战略规划中有关培训的战略 政策和年度工作预算 员工绩效考评结果产生的培训需求 员工职业生涯规划所需的培训 部门培训意向 流程输入 培训需求调查表 培训课程安排表 流程表格 年度培训报告 流程输出 员工招聘流程 流程衔接 注： 流程输入 - 指流程启动时所需要的信息准备 流程输出 - 指流程结束时的最终产出 流程表格 - 指在流程中所需要使用的表格 流程衔接 - 指与其他流程的衔接 员工职业发展计划流程 (HR 5) 71 员工职业发展计划流程 - 概要 员工职业发展计划是人力资源总体规划中至关重要的一环。在人才竞争越来越激烈的高科技行业，诱人的 高薪已远远不能满足高级人才的需要。在满足公司总体业务方向的基础上，一整套系统、可行的职业发展 规划对保留、激励优秀人才尤为重要。 集团的人员职业发展规划强调了员工自主选择合适自己特长的发展 路径，而公司予以最大程度地支持，对公司和员工个人而言是双赢的规划 员工职业发展计划流程的目标 : 确保员工职业发展规划与公司总体业务发展相吻合 明确员工职业发展路径 帮助员工制定可实施的行动计划 员工职业发展计划流程的负责人是 集团人力资源部招聘与人才培养经理和员工本人 通常这个流程的执行周期为员工在公司的服务期，规划从员工进入公司开始实施 72 员工职业发展计划流程 - 概述 起草具体详尽 的事实计划 沟通对职业发 展计划的期望 启动职业发展 计划 审核职业发展 计划 ,提出改 进建议 修正职业发展 计划 ,定稿 收集员工职业 发展计划 人力资源部招聘与人才培 养经理 指导员 员工 员 工 职 业 发 展 流 程 73 人员职业发展计划流程 - 角色与职责 人力资源部招聘与人才培养经理作为一个 推广者 启动职业发展 计划 。可通过工作课程 (workshop)推广此计划，也可以通过公 司内部网介绍职业发展计划的意义，作用及实施步骤 指导员是指集团根据业务需要向员工指派的指导老师。指导员 通过日常工作中的交流、分享有关公司情况的方式使员工获得 更加集中的职业经验， 为 鼓励发展知识共享的企业文化，指导 员提供建议、帮助，并且与员工分享经验。 指导员在了解员工 本人对职业发展希望的基础上 进行协调沟通以达成对其职业发 展计划的共识，一般可通过正式或非正式的面谈等方式 员工作为职业发展规划的拥有人，参与流程每个环节，包括计 划的起草、修改和执行 职责 人力资源部招聘与人才培养经 理 指导员 员工 角色 74 人员职业发展计划流程 原有流程关注问题的回顾 关注问题 员工职业发展规划与继任规划应各自独立 每个步骤都强调了此步骤的执行人 需要强调交流的重要性 主要影响 员工职业发展规划和继任规划是两个出发点和着眼点截然不同的业务流程 ，前者着重员工本身 的职业发展计划 ,后者则因为规划的特殊性，具有相当的保密性 虽然人力资源部门作为一个紧密合作的团队共同完成流程的实施步骤，但仍要求对每个指定流 程步骤指明负责人。清晰的权责定位有利于流程通畅实施 由于员工职业发展规划是依据员工本人实际情况和自身特长制定的 ，制定的原则必须与公司整 体业务目标相一致。所以在整个流程的实施过程中，双方有效的沟通就相当重要。 HR部门可 以作为沟通的桥梁提供正式或非正式的沟通渠道 75 人员职业发展计划流程 原有流程关注问题的回顾 (续 ) 关注问题 定期对员工职业发展规划进行回顾，根据具体情况进行适当修正 对制定职业发展计划的交流方式 主要影响 首先员工的职业发展计划必须是与公司业务目标保持一致的 ,所以对公司业务方向发生的改变 要作出及时地应对。另外，对于员工本人而言 ,可能由于本人自身能力限制或是客观条件的影 响 ,会对先前制定的职业发展规划作适当地修正，以确保职业发展规划是切实可行的 集团根据业务需要向员工指派的指导老师。指导员通过日常工作中的交流、分享有关公司情 况的方式使员工获得更加集中的职业经验 76 人员职业发展计划流程 改进要点 改进重点 整个流程注重员工自身参与，从职业发展计划的制定、修改和实施 ，都强调员工能 充分表达自己对其职业发展的希望。只有真正让员工表达其真实想法才能有效实施计 划使其达成预期效果 提倡指导员制而非直接上级主管强制性管理，是为 鼓励发展知识共享的企业文化， 指导员提供建议、帮助，并且与员工分享经验。如果指导员是恰好是员工的直接上级 ，那么作为指导员在与员工交流时需要分清不同的角色 整个员工职业发展规划需要根据集团发展情况和本人能力情况及时做出调整及修正 。在整个过程中需要跟踪计划进度，进行年度修订 77 人员职业发展计划流程 操作建议 制定聪明的目标 个人目标与公司部门保持一致 有行动计划来支持