人力资源管理要点理解与创新

人力资源管理 要点理解与创新 课程内容 n 基础篇 n 要点一：发展方向 HRM规划 n 要点二：平台构建 基于胜任能力的人岗匹配 n 要点三：适合企业需要的人才选聘 n 要点四：目标导向的绩效管理 n 要点五：分享成功的薪酬管理 n 要点六：员工能力开发的战略解决方案 n 要点七：管理人员开发 n 要点八：组织变革的管理 基础篇 思路与绩优企业的做法 高效人力资源管理 质量保证体系 建设思路 （ 4P） 核心 核心制 思路 度体系 要点 内涵 原理 （ P ） 核心技 术 （ PT ） 核心流程 （ PP ） 哲学理念 （ P ） 战 略 规 划 岗 位分析 人才 选 聘 绩 效管理 薪酬管理 人才培育 职业 管理 队 伍建 设 一流企业人力资源管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 绩优企业人力资源管理系统解释 n 平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 n 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 n 文化 系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 n 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 绩优企业人力资源管理系统解释 n 与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 n 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 n 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 n 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 绩效优异企业人力资源管理要点 1、 甄选合格的人 n 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 n 实施一个适当的工作、岗位分析 n 对每一个新员工建立高期望值 n 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 n 使技能的发展满足经营的需要 n 每一个员工都必须建立个人发展计划 n 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 n 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 n 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 n 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 n 对企业和个人的表现和绩效了如指掌 绩效优异企业人力资源管理要点 4、每一个人都认识到自己的角色责任 n 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 n 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 n 他们必须感觉到自己的价值 n 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 n 奖励体系必须公平合理 n 员工的所有权必须得到鼓励 n 避免使用陈腐的 “他们和我们 ”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 ，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 n 持续的远景展望 n 鼓励尝试 经常是一个更好的方法 建立一个高效率工作环境标准 n 工作的经营目标关联度 n 任务能力 完成所交付任务的能力 n 任务的连贯性 集中精力于稳定和连贯的任务和目标 n 服从的技巧 角色、技术能力与任务匹配、发展 n 创造自主 自主完成任务 n 资源 从事工作的工具 n 承诺 忠诚于企业 n 同等交流 有权利获得与工作或专业有关的知识和信息 创建注重学习的企业 静态的公司 注重学习的公司 杰出公司 经历的 转变 内部学习 外部学习 学习投资 被重新强 化和强化 学习是投资， 知道 “原地踏步就是退步 ”， 珍惜所有层次上的学习。经理 鼓励员工学习进步，学习与经 营一致，员工求 知渴 学习用于经营活动 学习对经营的效果被测量 通过教学， 运用持续改进 的工具和技术 进行学习 员工团队系统 寻找 “同级最 佳 ”的程序，阅 读讨论改进的 机会 企业忙于日常事务， 没有时间和资源学习。 大部分培训在提高经营 成绩方面没有效果 国内企业对人的看法 要点一 发展方向 HRM规划 人力资源规划模型 一、收集信息 A、 外部信息 B、 企 业 内部信息 1、宏 观经济 形 势 和行 业经济 形 势 1、企 业战 略 2、技 术 的 变 化 2、 业务计 划 3、 竞 争 3、人力 资 源 现 状 4、 劳动 力市 场 4、辞 职 率和 员 工流 动 性 5、人口和社会 发 展 趋势 6、政府管制情况 二、人力 资 源需求 预测 A、 短期 预测 和 长 期 预测 B、 总 量 预测 和各个 岗 位 预测 三、人力 资 源供 给预测 A、 内部供 给预测 B、 外部供 给预测 四、具体 项 目的 计 划与 实 施 A、 增加或减少 劳动 力 规 模 B、 改 变 技 术组 合 C、 开展管理 职 位的接 续计 划 D、 实 施 员 工 职业 生涯 计 划 五、人力 资 源 计 划的反 馈 A、 计 划是否符合 环 境与 战 略的需要 B、 实 施的 项 目是否达到要求 人力资源规划的一般过程 企业战略 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 人力资源战略 人力资源 存量分析 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 人力资源规划的评价与控制 制定人力资 源规划方案 HRM规划体系核心 1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速 反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位 和编制。 2、 准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准 体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位 配置人才。 HRM规划体系核心 3. 员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的 素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和 职业管理。 4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计 划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建 立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人 才保证。 HRM规划体系核心 5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理 。根据绩效管理的 4W（ 为什么、作什么、做得怎么样 及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（ KPI）， 应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门 ，应用行事历及目标管理考评员工个体。 6、完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际 ，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善 、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性， 让员工与企业共同发展、成长。 HRM规划体系核心 7、 明确人力资源部及其相关部门的角色定位 与职责要求，提升任职者的素质水平。 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人 力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定 位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助 推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人 力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。 要点二 基于胜任能力的人岗匹配 工作分析或职位分析 n对每一位职员的工作职位 进行信息收集、记录的过 程。 岗位分析在人力资源管理中的作用 工作设计与工作设计与 生产力提高生产力提高 人力资源规划人力资源规划 招聘、甄招聘、甄 选、录用选、录用 职业生涯设计职业生涯设计 与管理与管理 人力资源开人力资源开 发与培训发与培训 薪酬设计薪酬设计 与管理与管理 绩效评估绩效评估 员工激励员工激励 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 企业机构设计企业机构设计 何时需要实施岗位分析 n 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； n 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它 去实施； n 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； n 刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整； n 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； n 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的 标准； n 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 当前岗位分析的问题及思路 主要问题 ： 员工的发展空间问题 评聘分开问题 因人设岗问题 极大地 激活人 职务双轨制的导入 思路 目的 总裁总裁 中级技术职务中级技术职务 总经理总经理 部门经理部门经理 部门主管部门主管 总监总监 高级主任级技术职务高级主任级技术职务 高级技术职务高级技术职务 行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列 见习级见习级 助理级助理级 员工级员工级 图图 6. 职务双轨制示意图职务双轨制示意图 岗位分析的 两大前提 n 战略定位 n 企业机构与职能确定 n 案例： 某检测检验综合服务公司的做法 为 人力资源管理制度体系服务 的岗位分析思路 n 企业机构设计、调整 原则 ： n 部门职责确定 n 岗位设置 前提 ： n 岗位描述摸版确定 n 岗位评价 体现 ： n 与人力资源管理整体职能对接 岗位分析结果及关系 企业战略分析企业战略分析 企业架构分析企业架构分析 管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析 岗位设置 岗位描述 岗位评价 工作再设计 岗 位 分 析 适合企业特点 人力管理职能需要 整合因素评价法 要点三 适合企业需要的人才选聘 关于人才选聘的哲学思考 n 是否确定过谁能够在您的企业中成功？ n 招聘过程是不是自相矛盾？ n 是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应 的知识？ n 对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多 少人关心过招聘的成本？ n 是否持续地关心新的申请者来源？ n 是否考虑了申请者的多面性？ n 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ n 企业在劳动市场上的声誉如何？ n 是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系 的过程？ 成功选聘人才的十大战略要点 n 一、关注标准 人才选聘的成功效价 n 二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期 n 三、尊重人才的历史阶段性价值 n 四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化 价值追求 n 五、人才个性特点与团队结构的兼容 n 六、人才选聘技术的企业适宜性 n 七、确保企业目标和员工价值的共同实现 n 八、战略性、竞争性与全员性人才选聘 n 九、人才选聘与培育的有机结合 n 十、防范人才选聘风险 招聘规划流程 进行有文化的人才选聘 朗讯公司： n 在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文 化尺度行为： GROWS。 n G代表全球增长观念， n R代表注重结果， n O代表关注客户和竞争对手， n W代表开放和多元化的工作场所， n S代表速度。 人才招聘与企业文化 联合基因科技（集团）公司关注应聘者的 五点素质 : 有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的 “三不实践 ” 要点四 目标导向的绩效管理 绩效及其考评的理解 绩效 P=F（ SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效分类 n 政府绩效 n 部门绩效 n 个人绩效 管 理 个人绩效考评的主要内容 考评的主要内容及基本方法 德 基于行为的否定性评价 能 心理测量学技术 n 个人绩效 勤 行为纪实 绩 目标行为考核体系 廉 基于行为的否定性评价 绩效考评两种方法论导向 n 原则： 关注个人绩效考评、基于职位工作性质 n 方法论： 个人能力导向型 行为绩效导向型 绩效管理做什么 4W的本质 n为什么？ 目标 n做什么？ KPI n做得怎么样？ 标准 n如何应用？ 结果 绩效考核至管理的发展 n 控 制 发 展 n 评 估 管 理 n 注重过去 注重将 来 n 依赖监督 依赖自 我管理 绩效管理是个 沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 n基于公共机构战略 n基于员工发展 绩效管理中需要解决的 两大 核心问题 n 管理问题 定位 1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 n 技术问题 工具 1、目标分解 2、关键业绩指标（ KPI） 的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 实施绩效管理的意义 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 绩效管理 保证成功的因素 n 高级管理层参与 树立绩效管理模范 n 制定具有挑战性的目标 n 将绩效期望与公司经营目标挂钩 n 沟通公司财务结果 n 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮 演的角色 n 运用指导与反馈提高绩效 n 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 n 全年适时修改绩效衡量手段 n 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 绩效认同 Performance Agreement 绩效表现 Performance Delivery 绩效评估 Performance Appraisal 员工发展 Development 奖酬 Reward 绩效管理体系 Performance Management System 案例一 某电信服务机构的绩效考评 n 背景分析 n 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人 某电信服务公司的绩效考评表 案例二 某金融保险机构的绩效考评 n 背景分析 n 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现 某金融保险机构的绩效考评表 案例启示 目标设定与分解 KPI提炼 考评标准编制 考评方法选择 目标定义及描述 n 目标：个人愿意在一个指定时期内努力达到的结果、 输出、行为表现等。帮助个人为组织的总体目标作出 贡献；设计多个目标帮助个人发展。 n 目标描述： 当获得希望的成果时，存在的情况； 完成成果的期限； 为获得希望的结果，组织愿意付出的资源。 目标分解表述 n 在 XXXXX时限之前， n 通过 XXXXXX手段（方法、措施）， n 达到 XXXXXX目标（结果、目的）。 成功的目标管理应具备以下先决条件 n 目标管理必须适合于组织的需求； n 必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设 置目标； n 必须进行充分的培训； n 所有部门必须参与评价这种方法的效果及可操作性 ； n 高层管理人员的承诺及表率。 因此成功地运用这种方法需要一种特定的理念和文化。积极地参与和 比较开放的文化使目标管理更富有成效。 SMART原则 n Specific（ 明确的） n Measurable（ 可测量的） n Action-oriented（ 可完成的和已被接受的、行 动导向的） n Realistic and Relavant（ 现实的和相关的） n Time-Bound（ 有时限的） 目标设定应考虑的方法 n 包括期望完成的日期或最后期限； n 最多专注于 6个问题； n 是可以完成的，但是有难度； n 是经过协商并达成一致的，支持（激励）： 分配预算 提供辅导 提供信息 促成同关键人员的关系 委派任务 n 是可以修改的 个人目标示例 管理目标 （ 1）时间管理 n 获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源 ，以满足工作的需要。 n 通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来 发展技能和知识。 n 通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的 6个月中发生危机的数量减 少，来衡量成功。 （ 2）团队发展 n 通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直 接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的 项目，使其在 6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各 业务过程。 （ 3）聘用 n 聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批 人选并且作出最后的决定。在 4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完 成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。 个人目标示例 个人技能目标 （ 1）影响的技能 n 在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任 时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又 不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在 5个月之后进行检 查。 （ 2）个人使用电子计算机的技能 n 熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关 的和及时的信息。另外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主 要方法。在 3个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。 KPI设计方法 绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 关键业绩指标提炼示例 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。 关键业绩指标提炼示例 岗位：薪资主管 工作内容及职责： 1、监督下列事项： （ 1）资料汇集； （ 2）资料统计； （ 3）细目计算； （ 4）准备摘要及 控制数字； （ 5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员； 4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。 关键业绩指标： 1、资料汇集、 统计、计算； 2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。 绩效评估标准 n 绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能 如何运作的重要指标，它们能使不确定因素、 活动、产品、结果及其他对绩效具有重要意义 的方面量化。它们也量化了说明绩效的标准。 美 帕特里夏 基利等，公共部门标杆管理：突破政府绩效 的瓶颈， 95页，北京，中国人民大学出版社（ 2002） n 公务员考核制度要在定性考核的基础上 ，尽量地使考核标准量化。 绩效考核标准的编制 n要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 n内容 业务目标 业务规范 考评标准举例 n 量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ n 质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果 ？ 绩效标准编制示例 职 位：秘 书 工作要 项 绩 效 标 准 打字 A、 一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字 词 或 语 法 错误 4、工作按 时 完成 B、 信件、 报 告 1、黄色副本一份交撰稿人， 绿 色副本 归 档 2、如有他人索取，擅打白色副本供 应 C、 复制 资 料 1、复制前主管先校 阅 2、擅打 资 料索 阅 表格 D、 表格、分 发资 料、 请购单 1、依指示擅打此等 资 料 2、 请购单 需 亲 自送交采 购 部 门 ，交代清楚需用 时间 并掌握回复的 时间 绩效标准编制示例 职 位：招募 工作要 项 绩 效 标 准 征募 1、收到人力需求后三周内， 90% 的 需求能有合格人 员补齐 2、每名 员 工的征募成本 应 比通 过 介 绍 所 寻 找 为 低 3、合格申 请 人 资 料 应 保持最新档案以 备补 缺 4、工作 询 函 应 于两个工作日内回复 规 划 1、 9月 15日前提出次年度支出 预 算建 议 2、 12月 1日前建立明年分 项 工作目 标 3、 1月 20日前 报 告上年度达成目 标 绩效考核方法 n 分级法 n 强制选择法 n 关键事件法 n 评语法 n 立体考核法 n 情景模拟法 n 目标管理法 n 行事历 n 访谈法 考核方法 绩效考核量表法 低 高 （ 1）工作能力方面 0 1 2 3 4 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 以 行为为导向的评估量表（ BARS） 以保健中心专业护士为例 责 任 绩 效 标 准 是否达到 标 准 没有达到，如何 才能达到 标 准 测评 ： 完成接收病人的程序，包括： 明确情况 测评 病人的需求 规 划： （略） 介入行 为 ： （略） 在病人 进 入 护 理部的一个小 时 之内，向病人或 家属介 绍 自己并明确初 级护 士的 职责 使病人或家属适 应环 境 在病人 进 入 护 理部 时 ，以其 紧 急需要 为 基 础 所作出的 临时测评 和 护 理判断要在 护 士的 护 理 记录 上反映最初 记录 在接受病人的 24小 时 内 进 行 测评 。 测评 是以 记录 、咨 询 和 检测资 料中所包含的客 观 和主 观资 料 为 基 础 的身体 检查 ，包括： 略 略 使命 /远景 /价值 战略 BSC 差距分析 业务计划 个人计划 报酬 程序活动评量 组织绩效的新渠道 反馈 平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management 传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别 短期 + 长期目标 落后指标 + 领先指标 内部 + 外部指标 财务 + 非财务指标 量化成果 + 绩效驱动要素 传统式 平衡计分卡式 平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？ 财务角度 目标 测评角度 顾客角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 某机构应用平衡记分卡的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率 某机构应用平衡记分卡的指标举例 顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 某机构应用平衡记分卡的指标举例 内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度 某机构应用平衡记分卡的指标举例 创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额 80%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 沟通（ COMMUNICATE） 的黄 金原则 n C清楚地 (CLEARLY)表达你的要求 /指令 n O公开 (OPEN)讨论 n M记录 (MAKE) n U评论 (UMPIRE)这些信息 n N不要 (NEVER)假设 n I(IMPEL)强迫去听 n C跟踪 (CHASE)反映 n A(ACTION)行动 n T(TOUCH)定期与下属交流 n E(EVALUATE)评价 绩效辅导的基本模型 业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因 1、应该做到 2、应该做到 4、现在情况 3、现在情况 5、影响工作表 现的环境因素 六步骤辅导模型 正式的相 对于非正 式的 （ 1）分析需要： 日记 /关键事件技术、技能分 析调查问卷、发展需要说明书、 决定优先次序 （ 2）设定绩效标准： 当前水平相对于目标水平、 使用 SMART目标、取得一致 （ 3）计划： 认识到自己和其他人的风格、 确定方法体系、列出可利用的资源 （ 7Ms） :机器、资金、时间、人力、 资料、市场、方法等 （ 4）激励： 挑战消极态度、建立积极 的信念、扩展舒适地带 （ 5）实施： 委派、显示 /观察、 授权、利用多种发 展选择 （ 6）检查： 反馈、学习日志 改善沟通的（ PAC） 交易分析技巧 n 人们基本上具有三种自我状态（ PAC）。 n 家长自我状态是建议、惩罚、奖励、引导、保护及关怀。会通过忧郁的面 部表情、坚毅、伸出的双臂等动作而得以体现； n 成人自我状态是理智的、合乎逻辑的以及评价性的。 n 小孩自我状态是愤怒、背叛、顺从等行为。 n 交易分析的观念把人际沟通看作是自我状态之间的交易。这些交易分别被 称为互补性的、反对性的和稳秘性的，沟通只有在互补性交易中才能完成 。 家长 P 我难道没告诉过你不要作它吗？ 成人 A 未经允许，我不会离开，因为这样做不对。 小孩 C 我能早回家吗？ 成功辅导者的 7个特点 n 知道什么时间、方式就行为路线提出建议、要求； n 用语言和行动证明信任别人； n 让别人参与集体讨论和决策； n 把错误当作学习机会、宽容； n 提供经常性反馈、强调积极的，但不忽视不良表现； n 奖励或赏识那些超标准完成任务的人； n 赞赏个人的差异 被辅导者的 7个特点 n 主动行动，而不等待别人告诉作什么 n 对行动和后果有高度的个人责任感 n 有效地向决定、政策以及程序挑战，提供建设性意见 n 知道什么时候去寻求帮助或建议 n 他们超出人们的期望 n 愿意同具有不同工作风格的人一起工作 n 抓住机会 要点五 分享成功的薪酬管理 薪酬定义及组成 n 薪酬： 员工因其工作而获得的所有外在报酬，包括基本工资 或薪金、任何形式的奖励或奖金以及福利。 员工薪酬的组成部分 基本工 资 奖 励 福利 小 时 工 资 周薪、月薪或年薪 加班 费 奖 金 佣金 利 润 分享 计 件工 资计 划 带 薪休假 健康保 险 人寿保 险 退休金 各种报酬（ REWARD） 的基本 定义 n 组织的报酬制度： 有关选择组织所使用的报酬类型的组织制度。 n 组织报酬： 因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在报酬和外在报酬。 n 内在报酬： 对个人来讲是内在的并且通常是由对特定活动和任务的参与而带来的报酬 。 n 外在报酬： 由组织直接控制与分配并且在本质上是有形的报酬。 报酬形式的选择 内在 报 酬 外在 报 酬 成 绩 成就感 非正式承 认 工作 满 足感 个人成 长 地位 正式承 认 福利 激励 报 酬 工 资 提升 社会关系 工作 环 境 诊断薪酬方案的四大问题 问题 1：用要点表述清楚你所在企业薪酬系 统的一个优点和三个缺点？ 问题 2：你企业的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？ 问题 3：你对薪酬及企业薪酬系统的满意度 有多高？ 问题 4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？ 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等 间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 其他 有薪假期 休息日 病事假 等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等 企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合法原则经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累 薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 内部因素 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 企 业 负 担 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 环 境 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 地 区 生 活 指 数 地 区 及 行 业 差 异 薪 酬 法 律 法 规 现 行 工 资 率 岗 位 及 职 务 差 别 劳 动 力 价 格 水 平 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福 利 岗 位 工 资 其 他 有 薪 假 期 津 贴 涨 幅 工 资 年 资 保 险 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成企业 整体目标 企业支付 能力足够 薪酬模式选择依据 薪酬四方图 2象限 绩效薪酬 4象限 保险福利3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高 弹 性薪 酬模型 调 和性薪 酬模型 高 稳 定性薪 酬模型 特点 绩 效薪酬所占比例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩 效薪酬与基 本薪酬等各占一 定合理比例 绩 效薪酬所占比例很 低，基本薪酬所占比 例很高 优 点 激励性很 强 ，与员 工 业绩 密切 联 系 对员 工有激励 性也有安全感 员 工收入波 动 很小 ， 员 工安全感很 强 缺点 员 工收入波 动 很大 员 工缺乏安全 感及保障 须设计 科学合 理的薪酬系 统 缺乏激励功能容易 导 致 员 工 懒 惰 企业典型职位薪酬趋势 n 资料来源： iQuantic调查公司和 Radford Associates调查公司 职 位 总 裁 财务 主管 质 量 工程 师 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票 购 买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年 终 奖 金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工 资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同职位员工的薪酬体系 n 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 +奖金的模式转向基本年薪 +效益年薪 +股权激励 n 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系 实行岗位工资 +效益奖金 +适当股权 n 科技员工薪酬体系 基本工资 +技术入股 n 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 n 普通员工薪酬体系 岗位工资 +适当奖金 建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制 经营者 “薪酬包 ” 基本年薪 经管人员人力资源产权基本收益 年薪制 效益年薪 股票期权 股权激 期股 经营者 励办法 出资持有股份 管理人员创值贡献报酬 薪酬制 虚拟股份 度 特定福 特定年金 利制度 补充医疗保险 有关福利待遇 职位 办公条件 消费 因公出差待遇 经管人员人力资源产权基本收益 通讯、交通费用 合理签单权等 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总 工程 师 副 总经 理 技 术 部 生 产 管理部 综 合部 人力 资 源部 市 场 部 A1 A2 30万 29万 B1 B2 经 理 26万 经 理 14万 经 理 21万 B3 B4 副 经 理 19万 B5 经 理 16万 经 理 30万 B6 副 经 理 14万 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务 提成 奖 金 福利 缺点 优 点 纯 基本工 资 制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入 稳 定，有 一定保障 基本工 资 +奖 金 A 0 B V 激励性不 强 稳 定且有一定 激励性 基本工 资 +业务 提成 A N%* 业 务 量 0 V / 稳 定且有 较 强 激励性 基本工 资 +业务 提成 +奖 金 A N%* 业 务 量 B V / 稳 定且有 较 强 激励性，有 归 属感 纯业务 提成制 0 N%* 业 务 量 0 V 员 工收入没 有保障 激励性非常 强 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利 薪资水平的选择 高薪 资 水平 平均薪 资 水平 低薪 资 水平 工 资 成本 负 担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满 意及忠 诚 度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利 润积 累 高 低 低 结论 会 带 来 员 工的高 满 意度和忠 诚 度 及高效率工作 并不能 为 企 业 降低 成本， 员 工的高流 动 性和低效率是企 业 最大的 损 失 并不能 为 企 业 降 低成本， 员 工不 满 意及 对 企 业 不 忠 诚 是企 业 的根 本危机 薪酬体系设计模型 企业远景与使命 企业战略 企业核心价值 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 薪酬结构 薪酬管理 薪酬制度 职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展 根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度 经营战 略 薪酬制度 创 新者 提高 产 品的复 杂 性 缩 短 产 品生命周期 奖 励 对产 品 创 新和生 产过 程的改革 薪酬以市 场为 基 础 灵活的工作描述 成本控制者 注重效率 重 视竞 争 对 手的 劳动 成本 提高可 变 工 资 重 视 生 产 力 重 视 系 统 控制和工作分工 关注 顾 客 提高 顾 客期望 以 顾 客 满 意 为 基 础 的激励工 资 以与 顾 客的交往 为 依据， 评 价工作和技能 联想集团薪酬模式变化的几个阶段 发 展 阶 段 特点 薪酬模式 发 展初期 完全倚重于个人的能力开 展 业务 ，希望藉此迅速 扩 大 规 模 低保障同激励 阶 段 公司 发 展到一定 规 模 逐 渐产 生品牌拉力，此 时 不 仅 看眼前 销 量，同 时 注 重基 础 工作的 质 量，以保 障持 续稳 定 发 展 保障与激励并重 阶 段 规 模大， 稳 定 发 展 的成熟企 业 品牌拉力大， 专业 化分工 更 细 ，更 强 调团队 内的 协 作 高保障低激励的成熟 阶 段 通用电气某公司基于 “宽带 ”的薪酬设计示例 工 资带 I 目 标 开 发 有效的管理 员 工任 务 和成功地作 为团队 成 员 所需的自 我管理 /人 际 沟通和技 术 技巧 拓展其他 职 能 领 域和其所需的 业务 知 识 面，以及广泛了解 客 户 的知 识 主要能力 工作的 计 划 /组织 和 执 行能力有效地开 发 合作者 /顾 客和客 户 关系的能力 能有效地成 为团队 成 员 通 过创 新 观 念增加价 值 建 议 的培 训 和教育 优质 服 务 /100% 满 意 礼貌待客 /回 电 技 术 和程序培 训 以及法律培 训 数字技 术 /人体工程学 系 统 培 训 人 际 沟通技巧 不同文化意 识 培 训 团队 意 识 和技 术 构建 薪酬管理的战略视角：薪酬目标 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持经营目标 为招募、激励 以及保留适合 微软需要的人 才而提供支持 维护微软的核 心价值观 继续吸引有创造 力和富有满腔热 情的人才 确保公平对待 反映可持续的相 对贡献 支持企业的经营 使命和战略 传递核心价值观 吸引、激励、保 留绩效优良的人 才 薪酬管理的战略视角：内部一致性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 微软文化的一个 有机组成部分 支持微软的绩效 推动型文化 组织结构的设计 以经营和技术为 基础 反映惠普之道 支持跨职能工作 支持在惠普公司 的职业生涯 长期承诺 反映经营目标 与职位和所承担 的工作保持一致 薪酬管理的战略视角：外部竞争力 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 薪酬总额处于 领先地位 基本薪酬拖后 在奖金、股票选 择权方面处于领 先地位 充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分 密切联系公司 财务绩效 绩效在市场上处 于第 50个百分位 时薪酬也处于第 50个百分位。 薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 基于个人绩效的 奖金和股票选择 权 绩效加薪以及 利润分享 以个人绩效为 基础 支持绩效和所有 权文化 强调以绩效为基 础的奖金、股票 选择权以及所有 权 薪酬管理的战略视角：日常管理 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 公开、透明、 沟通 集中管理 软件支持 公开沟通 简单、明了、 易懂 容易管理 公开、员工选择 对知识型员工有效激励因素 n 事业吸引人，工作有成就感； n 同事间的关系融洽； n 工作时心情舒畅； n 加工资，加奖金； n 领导的信任与器重； n 工作条件优越； n 家庭和睦； n 晋升机会； n 表扬、奖励； n 爱情激励。 激励因素 百分比 个体成 长 工作自主 业务 成就 金 钱财 富 33.74% 30.51% 28.69% 7.07% 知识型员工的激励管理策略 提供一种自主的工作环境，使知识型员 工能够进行创造和革新 实行弹性工作制，使工作方式更加灵活 多样 强调以人为本，实行分散式管理而不是 等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯 的发展 知识型员工管理与激励 模型 激活人力资源 知识员工 的行为 影 响 考评 知识、能力 技术、智慧 等的评价 对知识型员 工的绩效表现 的考评 对知识型员 工的报酬 知识型员工 的智力资本 工作环境 激励措施 工作机会 为什么（目标） 作什么（ KPI） 怎么样（标准） 如何应用（结果） 工作设计的意义及思路 n 工作特性： n 多样性 n 自主性 n 反馈 n 重要性 n 整体性 n 挑战性 n 跟别人打交道 n 建立友谊机会 用工作满足员工需要的措施 要点六 员工能力开发的战略 解决方案 美国企业通常提供的培训类型 培 训类 型 样 本 频 数（ % ） 培 训类 型 样 本 频 数（ % ） 1、管理技能 77.1 14、个人成 长 38.6 2、 职 前教育 71.2 15、 对员 工的激励任用 36.7 3、 经营 技 术 及其 发 展 67.3 16、 销 售技 术 36.3 4、沟通技能 训练 58.2 17、 劳资 关系 35.7 5、 专业 技 术 、知 识 更新 58.2 18、信息管理 35 6、 时间 管理 51.2 19、数据 处 理 32.6 7、 劳动 安全 50.4 20、 团队 建 设 32.5 8、新 设备 操作、 维 修 47.4 21、疾病防治与保健 29.2 9、生 产 率提高 46.6 22、企 业发 展 28.5 10、新工作方法、程序 46 23、生 产 知 识 27.2 11、用 户 关系及服 务 46 24、 职业 生涯 计 划 22.8 12、法律知 识 43 25、特 别 安置及退休 17.2 13、文秘技 术 42.3 26、用 户 宣 传 17 成功实施职业培训的八个步骤 1 努力促进学习 2重在提高业绩 3精心企业学习 4做好充分准备 5提高授课效率 6发动学员参与 7获取信息反馈 8不断改进提高 培训与开发的总系统模型 计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段 训练需求评估 目标确定 培训方法与 学习原理 选择 培训实施 制定标准 参训者预测验 反 馈 后果评价 培训评价 培训监控 培训计划体系 培训需求 实施与评估 培训计划 5W1H 安排场所 编制课程 确立预算 方法 (how) 场所 (where) 时期 (when) 内容 (what) 对象 (whom) 负责人 (who) 多层次全方位人才培育体系 高 中 低 管理 研发 技术 行政事务 职业发展阶段分析 高 探索期 建立期 职业 职业后期 衰退 中期 期 绩 效 水 平 低 5 20 25 35 50 60 70 75 职业发展阶段分析 高 探索期 建立期 职业 职业后 期 衰退期 中期 绩 效