人力资源管理资格认证--培训与开发

人力资源管理资格认证 -培训与开发 成功企业 的特征 以人为本、 尊重个人 的企业文化 对员工需求经常 进行评估，定期做 员工满意度调查 重视企业内部沟通， 包括上级与下属之间、 同事与同事之间 重视员工发展 的长远计划 重视优秀人才 的选拔与训练 企业培训与企业持续发展 之间有着必然联系 调查报告 问题的引入 问题 1：一家企业，需要编制年度的培训计划，你将如何 设计： 问题 2：编制为达成某些目标的课程体系？ p 管理课程 p 个人职业素养课程 p 专业提升课程 问题的引入 问题 1：一家企业，需要编制年度的培训计划，你将如何 设计： 问题 2：编制为达成某些目标的课程体系？ p岗位相关 技能 培训 p岗位相关 知识 培训 p职业素养及企业文化 方面的培训 课程设计有规律可循。 企业培训 培训：给企业员工传授完成本 职工作所必需的基本技能、知识的 活动或过程。 p 技能培训： 使员工掌握完成本职工 作所必备的技能。 p 知识培训： 通过培训使员工具备完 成本职工作所必须具备的知识。 p 态度培训： 建立起公司与员工相互 信任，培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准备和心态 。 要点： 1、技能、知识、 态度培训是企业 培训内容。 2、技能培训是重点 开 发 开发是指组织实施的、有计 划的、连续的系统学习过程和在 职体验等活动，其目的是通过使 员工的知识、技能、态度，乃至 行为发生定向改进，从而确保员 工能够按照预期的标准或水平完 成所承担的或将要承担的工作任 务。 要点： 职业生涯规划 1、概念 2、作用（对个人、 企业） 3、达成的方法 4、 误区 培训与开发的最终目的是（ ） A向员工传授更为广泛的技能 B通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长 C强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度 D加强员工的核心专长 与 技能的形成 B 考点： 培训与开发两者的最终目的都是 通过 提升员工的能力实现员工与企业的同 步成长 企业培训与发展作用 以实现企业战略规划和经营目标为宗旨，以保证 员工与企 业的同步发展 使员工增加工作中所需要的知识， 提高工作效率，降低 成本 使员工得到发展，人才得到挖掘， 让 员工感受到组织的 关心与重视 提高组织的管理效率 ，以维持组织的不断发展 传达和强化 企业的价值观 理解 记忆 职业生涯规划 给员工实施了培训 结合了员工的发展目标 有发展的机会 培训对象； 培训的内容； 个人目标； 企业的目标； 有发展的制度； 发展的多方向； 多种方法 在职体验； 岗位轮换； 职业生涯的关键点： 1.结合员工的发展目标和企业的目标 2.有发展的机会和空间 3.培训、岗位轮换、在职体验 4.是一种双赢：对企业的好处 对个人的好处 5.发展途径的多渠道。 培训开发的模式 高级主管培训模式 系统型培训模式 高级杠杆培训模式 过渡性培训模式 学习型培训模式 持续发展型培训模式 需 记忆 多选题的形式出现 “ 学习型 ” 组织的培训模式 v 以 “ 五项修炼 ” 为基本原则 v 重视 个人学习及其成长环境的建设 v 开展多项关键性活动 需记忆 不断自我超越 团队学习 建立共同愿景 系统思考 改善心智 (多选题的形式出现） 高级主管培训模式 v 强调 企业管理系统、员工培训系 统、主管选拔系统的有机组合 ， 而且非常 重视培训过程的安排 。 需记忆 v 特点 ：重视培训过程的安排 系统型培训模式 系统型培训的特点 1以 组织战略管理 的模式为基础 2培训是一系列 连续性 的循环步骤 3以对 组织的整体理解 和 对个人培训需求的理解 为基础 4注重 结构 ，强调 计划性 ，能够突出评价对培训工作 的重要作用 需记忆 高级杠杆培训模式 v 适用于 “ 学习型 ” 组织的培训方式， 非常注重 企业文化建设 。 v 与 企业的营销战略 紧密联系。 需记忆 高级杠杆培训模式 特点（ 4个 多选）： 1.与组织的营销战略紧密联系 2.确保培训的真实性和有效性 3.比较和参照其他公司的培训情况，拟定自己的 培训过程 4. 利于营造鼓励持续学习的工作环境 需记忆 高级杠杆培训模式是适用于（ ）组织的培训方 式，非常注重企业文化的建设。 A发展型 B学习型 C过渡性 D系统型 B 过渡型培训模式 v 是 系统型培训模式 与 企业战略学习 的结合体。 v 基本思想：培训是组织的一种 投资 需记忆 持续发展型培训模式 v 又称 “ IPM” 模式，为组织发展提供 建议， v 强调 长效性 需记忆 培训开发的模式 高级主管培训模式 系统型培训模式 高级杠杆培训模式 过渡性培训模式 学习型培训模式 持续发展型培训模式 需 记忆 多选题的形式出现 学习型 五项修炼、 高级主管型 企业管理、培训系统、主管选拔、 培训过程 系统型 战略、连续性、组织 +个人、计划性、 高级杠杆型 学习型、企业文化、营销战略 过渡型 投资、系统 +战略结合体 持续发展型 IPM 、长效性 考官问： p 现在越来越多的企业意识到企业文化的重要性， 从企业 CI到开展各类的活动及培训，但似乎没有 取得什么效果，那企业文化建设的困难是什么？ 企业文化是什么？它的作用有哪些？ 企业文化的建设应该如何开展？ 企业文化建设中碰到的困哪有哪些？产生 的根源在哪里？ 企业文化的定义 企业文化 指一个企业认可并推行的一系列价值观 、信念和行为方式 决定企业能否壮大 员工的忠诚度需要企业文化来凝聚 管理者的管理风格需要用文化来引导 企业培训 企业文化 培训是 “保健 ” 还是 “治病 ”？ 企业在不同的发 展阶段所关注的 重点有所不同。 人力资源 规划 绩效管理 招聘选拔 企业文化 建设 培训 培训与人力资源其他模块的关联 理解 记忆 考点： 培训在整个人力资 源管理的地位。 现象： 1、某高官突然离职了，找不到合适的人替补？ 2、出现职务空缺立马就招人？ 3、公司整体培训计划很好，但是员工仍然频繁跳槽？ 你从中感觉到什么环节出现问题了？ 职业的敏锐度 1、如何将绩效与个人的发展相结合； 2、在 hr规划中，培训会起到什么作用； 现代企业培训更加关注： p 向员工传授其他更为广泛的技能，使员工 的技能从单一技能转向多重技能； p 利用培训与开发来强调员工对组织的认同， 提高员工的忠诚度。 培训新趋势是什么？ 培训目的 培训组织 团队精神虚拟化 新技术 培训效果的评估 培训模式的再设计 联合办学培训模式 考点： 人力资源培训与开发的新趋势 1 培训目的：更注重团队精神 2培训组织：转向虚拟化，更多采用 新技术 3培训效果：注意对培训效果的评估 和对培训模式的再设计 4培训模式：更倾向于联合办学 1、组织引用社会化的培训工具和培训手段， 借助现代化的服务方式而达到培训的目的。 2、适合 危险或复杂 工作培训是虚拟现实的优 点。 虚拟培训 平衡计分卡 学习成长视角 人均培训时间 核心技术的建立 人力资源部门？ 谁对企业培训来负责呢？ 企 业 在 培 训 过 程 中 的 作 用 p 提供一个鼓励员工成长与发展的工作环境 p 提供促进员工发展的制度与政策 A 内部晋升制度 B 公布企业内的工作机会 C 培训费用的资助 D 协助员工进行职业生涯发展 误区常见： 1、没有相关的晋升制度或机制； 2、出现职位空缺，立马招人； 3、员工在企业的自我摸索发展。 提供总体政策 部 门 主 管 在 培 训 过 程 中 的 角 色 p 创造一个员工发挥个人潜能的工作环境 p 在日常工作中指导、支持员工的发展 p 定期反馈员工绩效表现及发展计划实施情况 误区常见： 1、主管的不支持、不重视； 2、放任员工自我发展； 3、对于员工的表现没有正确反馈和指导。 确保实施 人 力 资 源 部 在 培 训 过 程 中 的 角 色 p 根据企业发展战略制定企业培训开发方针、政策，制定企 业员工培训制度 p 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工 作的开展； 包括： A. 提供培训资源上的保证 B. 培训管理，包括培训方案制定、培训过程监控、培训效 果评估、培训档案管理等 C. 培训费用管理 误区常见： 1、无培训的体系或计划； 2、无专人进行培训的管理； 3、培训无跟踪。 提供资源 员 工 在 培 训 过 程 中 的 角 色 p 自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观； p 开发具体的、实际的行动计划； p 执行计划中的步骤，以达成个人的成长与开发目标。 误区常见： 1、没有重视培训 2、看不到培训给自己的好处； 3、个人无职业发展志向。 自我开发 背景中背景中 p 各部门主管以工作忙，抽不出时间参加培训，各部门主管以工作忙，抽不出时间参加培训， 所以培训出席率非常低所以培训出席率非常低 p 各部门主管通常认为下属只要做好布置的工作各部门主管通常认为下属只要做好布置的工作 即可，不需要掌握太多本职工作以外的技能及知即可，不需要掌握太多本职工作以外的技能及知 识识 . 奇 怪 的 现 象 培训 时间 绩效 企业的期望 实际情况 我们有案可查，由于培训员工掌握 了统计过程控制法和解决问题的方法， 我们节约了资金。我们的 (培训 )收益大 约是所需投资的 30倍 -这就是为什么我 们会得到高层经理大力支持的原因。 摩托罗拉公司前培训部主任比尔 维根毫恩 考官问： 请问你如何理解企业的培训投资回报率？ 世界五百强企业能做到 30倍的回报，你所 在的企业呢？ 培训的基本原则 p 战略性原则 p 长期性原则 p 按需施教、学以致用的原则 p 全员教育培训和重点提高相结合的原则 p 主动参与原则 p 严格考核和择优奖励原则 p 投资效益原则 理解 记忆 企业培训制度企业培训制度 培训制度建立的作用 p 培训实施有制度保障 p 风险防范 p 使培训真正获得实用的效果 p 企业培训健康发展的保证 p 明确企业和员工双方的责任和义务 企业的培训风险包括 培训达不到应有效果的风险； 人才流失风险带来的经济损失； 专业技术的保密难度增大； 选培人员选拔失当 。 需记忆，多选题 起草培训制度的内容要求 p 总则 ； p 目的； p 培训计划； p 培训体系 ； p 培训实施 。 需记忆，多选题 “ 利益获得 ” 原则就是谁投资谁受益 ， 投资 与 受益 成 正比 关系，就要考虑 成本 的 分摊 与 补偿 。 需理解记 忆 培训制度的修订要体现如下三性： p战略性 ； p长期性 ； p适用性。 需记忆 p对员工的激励，在培训上必须营造前有 引力 ，后有推力、自身有动力 的氛围机制； p建立 培训 使用 考核 奖励 的配套制度， 形成 以目标激励为先导、竞争激励为核心、利 益激励为后盾 的人才培训激励制度。 需记忆 培训的主要制度 p 新员工入职培训 p 岗位培训制度 p 培训考核评估制度 p 培训机构内部管理制度 p 奖惩制度 培训服务制度 v 培训服务制度条款部分 p 训前提出申请 p 批准后签订服务协议 v 培训服务协议条款 p 参加培训的人员、时间、地点、费用和形式 p 申请人，参加培训的内容和目的 p 参加后需要达到的目标 p 参加培训后需要服务的岗位及时间 p 违约的补偿 培训服务制度重在 解决 “ 员工辞职是 否需要支付企业先 前为其参加培训所 支付的相关培训费 用？ ” 入职培训制度 p 培训的意义和目的 p 方法 p 要求标准 p 主要责任区 p 需要参加的人员界定 p 不能参加的人员解决措施 入职培训制度重 在解决 “ 哪些纳 入培训对象 ” 培训考核评估制度 p 被考评的对象 p 考核评估的执行组织 p 考核的标准区分 p 考核的主要方式 p 考核评分标准 p 考核结果的签署确认 p 考核结果的备案 p 考核结果的证明 p 考核结果的使用 培训奖惩制度 p 制度制定的目的 p 制度执行组织和程序 p 奖惩对象说明 p 奖惩标准 p 执行方式和方法 p 第六十六条 国家透过各种途径采取各种措施， 发展职业培训事业，开发劳动者的职业技能，提高 劳动者素质，增强劳动者的就业能力和工作能力。 p第六十七条 各级人民政府应当把发展职业培训纳 入社会经济发展的规划，鼓励和支持有条件的企业 、事业组织、社会团体和个人进行各种形式的职业 培训。 p第六十八条 用人单位应当建立职业培训制度，按 照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位 实际，有计划地对劳动者进行职业培训。从事技术 工种的劳动者，上岗前必须经过培训。 p第六十九条 国家确定职业分类，对规定的职业制 定职业技能标准，实行职业资格证书制度，由经过 政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技 能考核鉴定。 劳动法 第八章 职业培训 提取比例 持证上岗 v 培训管理的首要制度是 ( ) A. 入职培训制度 B. 培训考核评估制度 C. 培训服务制度 D. 培训奖惩制度 测试： C 案例： 某公司对公司主管人员进行培训，若顺利进行 ，则能促进企业长远发展；若培训后离职，则会给 公司造成重大损失。 作为单位的培训主管，你怎么处理这一矛盾？ 你的应对措施是什么？ 培训引起的纠纷 劳动合同法第二十二条： 用人单位为劳动者提供专项培训费用 ,对其进行专业技术 培训的 ,可以与该劳动者订立协议 ,约定服务期 . 劳动者违反服务期约定的 ,应当按照约定向用人单位支付 违约金 .违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用 . 用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履 行部分所应分摊的培训费用 . 培训引起的纠纷 特殊情况：试用期内提供培训 劳动部办公厅 1995年 关于试用期内解除劳动合 同处理依据问题的复函 的规定，如果用人单位 出资对劳动者进行专业技术培训，而劳动者在试 用期内提出解除劳动关系的，则用人单位不得要 求劳动者支付该项培训费用。 新员工培训 ？ 为什么要新员工培训 新员工的培训目的包括（） A. 相互了解 B. 打消疑虑 C. 适应工作 D. 培养归属感 ABCD v 造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的 企业文化，较快地融入企业文化之中 v 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率 帮助新员工了解、熟悉、尽快适应新的 工作环境。 管理技能（ 77.1%） 新员工岗前教育（ 71.2%） 经营技术及其发展（ 67.3%） 沟通技能训练（阅读、书写、倾听）（ 58.2%） 专业技术、知识更新（ 58.2%） 时间管理（ 51.2%） 劳动安全（ 50.4%） 新设备的操作维修（ 47.4%） 美国公司通常提供的培训类型 （ 12个行业， 991家企业） ？ 您的公司来了一批新员工，作为人力资源部经理的您会为他们开设哪些内容的培训？ v 企业的历史和文化 v 企业的经营理念和发展前景 v 企业组织结构与各部门职能 v 企业的各项规章制度 v 企业的产品和服务 v 岗位的职责和工作规范 v 员工的发展机会 v 团队的协作 v 职业素质培养 v 商务礼仪 v 新员工培训的主要内容 企业的状况 职业素养 不同类型的新员工 培训内容不同 背景： 对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零 星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑 到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进 厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。 改善措施： 1、专人负责（对于一定规模的企业有必要设立专人） 2、入职培训规范化（内容） 3、形式可以多样化 4、组织方式根据人员多少而变化（有针对性解决问题） 改善措施： 1、完善公司的新员工培训体系，由专人负责新员工的入职培训。 2、制定新员工上岗培训计划，确定培训内容，包括：公司管理制度、 员工手册、企业介绍、企业文化、业务培训等。 3、采取灵活的培训方法，培训方法：讲授 +自学 /网络学习； 4、组织形式可以采用多种形式： 人员少时：先由 hr部门进行公司概况、员工手册、规章制度的培训， 部门主管完成部门工作内容的培训，并由人力资源部组织入职培训考核 ； 人员多时：集中由人力资源部负责进行，邀请相关部门主管进行相关 内容的统一培训。 改善措施： 1、专人负责（对于一定规模的企业有必要设立专人） 2、入职培训规范化（内容） 3、形式可以多样化 4、组织方式根据人员多少而变化（有针对性解决问题） 企业在进行员工入职教育的会务准备时，需 要安排入职教育的内容，具体包括（ ） A.规章制度 B.企业概况 C.产品知识 D.行为规范 E.共同价值 （ ABCDE） （企业员工的行为规范， 企业文化） 培训的规划 培训规划的步骤 v 了解员工的知识、技能构成情况及其学习发展意愿 v 结合企业战略及策略目标确定培训与开发目标 v 将培训开发的目标和员工的现状进行对照，确定培训 与开发的具体内容和要求 v 初步拟定培训和开发规划 v 上报审批，发现问题及时修正 v 在执行过程中及时修正不妥之处 v 每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果 提出新的培训要求，并修正培训与开发规划 需记忆 培训规划的步骤 步骤： v 了解员工的知识、技能构成情况及 其学习发展意愿 v 结合企业战略及策略目标确定培训 与开发目标 v 将培训开发的目标和员工的现状进 行对照，确定培训与开发的具体内 容和要求 v 初步拟定培训和开发规划 v 上报审批，发现问题及时修正 v 在执行过程中及时修正不妥之处 v 每阶段结束后进行总结，根据目标 和本阶段培训效果提出新的培训要 求，并修正培训与开发规划 v 员工基本情况 v 结合企业目标确定培训目标 v 目标与现状的差距，确定培训内容 v 初步规划 v 批准 v 执行，纠偏 v 总结，提出新的培训要求 培训与开发规划的主要内容 （ 6个内容） 1培训与开发的目标与项目的确定 2培训内容的开发 3实施过程的设计 4培训手段的选择 5. 培训资源的准备 6. 培训成本的预算 要适应需求、 要 突出能力、 要 具有超前性 要充分考虑实施过程的各个环节 和阶段，合理安排进度 要考虑教学方式 要考虑培训时的环境 培训规划原则 原则： v 资源保障 v 政策保证 v 系统完善 v 针对性强 需记忆 培训规划的主要内容不包括（ ） A培训项目的确定 B培训需求的分析 C评估手段的选择 D培训成本的预算 B 培训的流程 建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 是 搞 好 培 训 的 关 键 常用的培训流程 评估培训结果 计划和设计培训 实施培训 培训需求调查 有效培训系统 确定培训目标 明确实现标准 培训实施 培训需求分析 为什么培训（ why) 培训什么（ what） 培训谁 (whom) 培训计划 谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 (when) 如何开展（ how） 根据培训标准衡量和 比较培训效果 有效的培训系统 培训评估 培训执行 培训设计 培训需求 误区 1、培训的目的不明确：老板 主管说参加什 么培训就参加什么培训； 2、对象不准确，随便指派人参加培训； 3、课程设计没有针对性； 误区： 1、课程没有针对性； 2、授课形式单一； 3、时间安排过于紧凑； 4、费用测算不合理； 5、授课老师没有授课技巧； 6、培训地点容易受到打扰。误区： 1、一级评估等同培训评估，培训仅关 注员工反应； 2、评估时机不对； 3、评估手段及关注重点不对； 4、培训内容缺乏在实际工作中运用。 背景描述： 使用课堂培训把概念和理论应用到工作环 境中去，它包括三次为期两天和两次为期 三天的研讨会，这些会议在组织成员工作 的第一年内以不同的间隔召开。 1、培训形式 2、培训时间 3、培训内容 企业培训开发活动通常包括 A. 培训需求调查 B. 培训计划制定 C. 培训活动组织实施 D. 培训效果评估 E培训报告的撰写 （ abcd） 系统性培训模式的正确步骤： 1）确定培训目标与计 划； 2）确定培训需求； 3）实施培训计划； 4）制 定培训政策； 5）对计划需要进行全面的审核和评 估。（ ） A 42135 B 24135 C 12435 D 14235 A 1、企业培训策略； 2、培训需求； 3、培训目标与计划； 4、实施培训计划； 5、对培训计划要进行全面 的审核与评估。 培训的需求 去哪里找培训需求 你想要参 加什么培 训？ 我想学项目 管理 想参加商务 英语培训 你想搞什 么就搞什 么吧 第一种现象： 市场部主管反映 : 销售小王经常与客户联系，但是却没 有看见一个订单，估计是与人沟通技 巧不行； 客服中心主管反映： 客服专员小李 经常与客户在电话吵 架，估计是沟通能力不行； 技术中心主管反映： 技术员 小陈每天上班说不了两句话 ，估计是不知道该如何与他人进行沟 通。 第二种现象： 于是培训部门给 三人开设了 有 效沟通 的培训 课程。 于是培训部门给 三人开设了 有 效沟通 的培训 课程。 人际关系和公关角度的沟通 以 “沟通 ” 为主题的 培训 听与说的技巧 谈判中的沟通 如何与不同类型的人进行沟通 渠道一：配合企业企业发展目标达成的 培训需求获取 组织分析 v组织分析是通过对组织的目标、战略、资源、环境等 因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生 的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训 。 决定组织中哪里需要培训 组织分析主要包括下列几个重要步骤： (1)组织目标分析。 (2)组织资源分析。 (3)组织特质与环境分析。 培训需求分析中的组织分析又叫战略分析。 （ ） 对 战略层次的培训需求分析一般由（ ）发起。 A咨询小组 B人力资源部 C部门主管 D高层管理者 B 全面推行质量管理体系全面推行质量管理体系 质检部门 生产部门 销售部门 工作 (任务 )分析 v根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。 决定培训内容应该是什么 质检部门 生产部门 销售部门 主要是了解执行质量管理标准后对产品质量的优势 整个产品生产与质量相关的环节需要进行关 注，需要关注的范围比较广。 在新的质量体系下，在对于整个生产环节（ 从物料的采购到成品）需要进行哪些掌控？ 人员分析 v对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位 上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需 求结构。 v着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度 决定谁应该接受培训 简单获取培训需求的方法 企业发展规划 人力资源规划 日常对员工的观察 集中出现的错误或欠缺 绩效考核结果 业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划 新项目的需要 普遍存在的能力不足 政策法规需要 必须持证上岗 必须继续教育 一线主管 人事部门人事部门 企业决策者 培训需求的调查方法 p 访谈法 耗时，对访谈主体要求很高，易情绪回答 p 调查问卷法 设计难，统计难，不能让被测试者知道真实意图，适 用于规模较大的组织 p 观察法 耗时长，主体选择难 ,只对部分岗位有效 p 重要事件询问法 比较单一，只能解决部分问题 p 档案资料法 只能获取部分信息 p 工作任务分析法 无法体现个体差异 重大事件： 培训 需求 路径 现存问题： 绩效： 战略： 工作分析法 、问卷法 职业发展： 访谈法 档案法、 访谈法、 问卷法 访谈法 问卷法 访谈法 档案法 访谈法 问卷法 任务技能 : 培训需求分析的内容 培训需求的层次分析 1. 组织层次的分析 2. 工作岗位层次分析 3. 员工个人层次分析 培训需求对象分析 1. 新员工培训需求分析 2. 在职员工培训需求分析 培训需求的阶段分析 1. 目前培训需求分析 2. 未来培训需求分析 需记忆 培训需求的分析方法： 调查问卷、 民意调查、 现场观察、 主管人员访谈等。 取决于对 培训对象的工作性质 、 周期 和 成本 等因素 分析。 对新员工的培训需求分析效果最佳的方法为（ ）。 A 绩效分析法 B 工作任务分析法 C 组织发展需求分析法 D 工作岗位培训 B 对在职员工的培训需求分析效果最佳的方法为（ ） 。 A 绩效分析法 B 任务分析法 C 组织发展需求分析法 D 工作岗位培训 A 企业开展培训活动的主要压力来自于（ ）。 A 培训成本过高 B 员工的消极态度 C 达不到绩效水平 D 团队竞争过于激励 C 调查方法使用的频率 p 与高级管理层访谈 79 p 与主管及有关工作责任人访谈 74 p 问卷调查 69 p 绩效考核记录 53 p 观察法 21 p 其他 10 培训需求调查问卷 （样本） 部门： 岗位： 入职时间： 入职前参加过的培训： 入职后参加过的培训： 目前工作的主要不足： 你希望参加哪些培训以提升存在的不足： 你希望培训的形式有哪些？ 你以往参加的培训中有哪些你比较受益匪浅？ 需求信息分析 哪些是真正需求，哪些是假象需求； 哪些是普遍需求，哪些是个别需求； 哪些是短期需求，哪些是长期需求； 哪些是目前需求，哪些是未来需求。 培训需求数据分析 v 直方图 v 分布曲线图 需记忆 在培训需求分析中可以采用多种方法，主要包 括： A.现场观察雇员执行工作 B.使用调查问卷 C.阅读技术手册及其他文献 D.采访专门项目专家 （ abcd） 对于专业性较强的员工一般不用 ( )进行培训 需求调查。 A.面谈法 B.问卷法 C.观察法 D.重要事件法 （ C ） 培训需求分析报告主要包括的内容： 需求分析实施的背景。 开展需求分析的目的和性质。 概述需求分析实施的方法和过程。 阐明分析结果。 解释、评论分析结果并提供参考意见。 附录。 报告提要。 收集和分析资料用的图表 、问卷、部分原始资料等 培 训 计 划 案例 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995年 进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定 时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行 时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开 发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神 饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客 户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据 经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能 胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部 门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某 参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR部门接 到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编 程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出 现任何改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 问题分析 ： 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏 培训的结果，应该深入了解其真正的原因。 以下三个方面都有可能导致绩效下降的原因： A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题 B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等 C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没 能适应转变。 确定培训计划之前需要考虑的几个问题 v 员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成他 们的工作吗 ? v 能否通过改进设备和流程来提高生产效率 ? v 现行的制度和执行标准是否合理 ? v 是否可以通过改进沟通和协作来解决问题 ? v 用人是否得当 ? v 员工工作动机或激励问题？ 年度培训计划内容 v培训需求及其依据 v培训目标 v培训对象 v培训内容 v培训时间 v培训地点 v培训形式 v培训教师 v培训组织管理 v培训预算 v培训考核 v计划变更或者调整方式 v 需记忆 培训目标的设定 根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内 容、确定培训方法以及作为培训效果评估的标准。 知识目标 ：培训后受训者将知道什么 行为目标 ：受训者将在工作中做什么 结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标 ：什么是人力资源管理 - 学习层评估 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 - 行为层评估 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、提高绩效 - 结果层评估 培训对象选择原则 当其需 当其时 当其位 当其愿 需记忆 培训预算的比例 以本企业培训需求分析为基础； 参考同行业或优秀企业关于培训预算的 平均数以及同等规模企业的数据； 考虑企业自身的实际情况 培训预算在企业总预算中 占多大的比例最为合适？ 培训经费提取方法 1、比较预算法 参考同行 2、比例确定法 年度工资总额、利润总额、营业额 3、人均预算法 人均培训金额 *总人数 4、推算法 参考历史数据 5、需求预算法 各类培训项目费用 6、费用总额法 划定全年费用 培训预算和费用使用 国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企 业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下 员工薪酬的 1.5% 上海市职业教育条例 50%企业内部培训， 40%派遣员工参加外部培训， 10%作为机动 8 2原则：企业财富的 80%来自 20%的员工创造，对 于这 20%的员工，用 80%的培训费用来培训 培训的主要成本 p 场地费 （外借 -费用高） p 食宿费 （高） p 培训器材、教材费 （一般） p 外聘教师的讲课费 （高） p 交通差旅费 （较高） 需记忆 p 如果需要降低培训的支出？你知道该从何入手吗？ v上下午分别休息 1-2次。每次 10-15分钟。 v午饭时间 1 1.5小时。 v每天培训时间不超过 8小时。 v晚上尽量不要安排时间培训。 时间安排举例 授课老师的来源 v 内部讲师 v 外部讲师 外部讲师的特点 (1)选择范围大； (2)带来许多全新的理念； (3)具有较大的吸引力； (4)可提高培训档次，引起企业 各方面的重视； (5)容易酿造气氛。 (1)对企业缺乏了解； (2)外部讲师对企业以及培训对 象缺乏了解； (3) 外部讲师可能会由于缺乏 实际工作经验； (4)外部聘请讲师成本较高。 提供培训的外部服务机构 p 管理顾问 p 管理咨询公司 p 管理学院 p 培训公司 供应商选择时需要注意的问题 p 在设计和传递培训方面有多少和哪些经验p 曾经开发过的培训项目 p 提供服务的客户资料 p 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据 p 该公司对行业、本企业发展状况的了解程度 p 合同中提出的服务、材料和收费等事宜 p 项目开发时间 p 行业口碑如何 需记 忆 供应商选择时需要注意的问题 p 在设计和传递培训方面有 多少和哪些经验 p 曾经开发过的培训项目 p 提供服务的客户资料 p 可说明其曾经提供的培训 项目卓有成效的证据 p 该公司对行业、本企业发 展状况的了解程度 p 合同中提出的服务、材料 和收费等事宜 p 项目开发时间 p 行业口碑如何 需记 忆 经验 开发的培训项目 服务的客户 卓有成效的证据 对行业了解 收费 开发时间 培训课程的设置 课程设置的基本原则 1、符合企业和学习者的需求； 2、培训课程设置要符合成人学习者的认知规律，这 是培训课程设计的主要原则； 3、体现企业培训功能的基本目标。 课程内容的选择 课程内容的选择是课程设计的核心问题， 它以 “ 缺少什么培训什么，需要什么培训什 么 ” 为原则 专业 能力 概括 能力人际 能力 主管 培训目标： 树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责 掌握基本管理方法技巧，提高工作效率 第一系列第一系列 : 管理理念管理理念 管理者的角色与定位 管理环境与人际处境 管理的五项职责 第二系列第二系列 : 社会交往能力社会交往能力 时间管理 有效的授权 高效的沟通 第三系列：专业管理第三系列：专业管理 全面质量管理 现场管理技术 项目管理 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 /销售主管 工作流程与工作标准 顾问 式大客 户销 售 训练 区域管理技巧 客户档案与客户维护 大客 户 管理技巧 销 售 过 程管理 专业销售程序与技巧 专业谈 判技巧 主持 销 售会 议 团队合作 消 费 者行 为 与 销 售心理 销 售 队 伍管理 目标与计划管理 产 品策划与市 场 推广 市 场营销 管理 时间管理技巧 职业 生涯 发 展 规 划 渠道与 经销 商管理 基层员工系列课程 p 市场营销 p 专业知识 p 相关法律、法规 p 安全生产 p 时间管理 p 有效沟通 p 商务礼仪 p 专业技能 人际能力 高层主管系列课程 p 企业战略管理与企业经营状况分析 p 市场营销战略管理 p 决策分析 p 组织行为学与人力资源管理 p 财务管理与财务分析 p 创造力开发 p 时间管理 p 沟通的技巧 概括能力 人际能力 市场营销系列课程 p 市场营销战略管理 p 服务策略 p 品牌管理 p 客户关系管理 p 消费者行为及心理分析 p 促销管理 p . 人力资源管理系列课程 p 职业生涯规划设计技术 p 岗位工作说明书的设计 p 招聘、面试及挑选雇员的技巧 p 企业培训规划与执行 p 绩效评估与控制 p 人事诊断技术 p 薪酬与福利系统设计与运作 p 沟通技巧 . p 财务管理系列课程 p 非财务人员的财务管理 p 财务管理与财务分析 p 企业发展与投资管理 p 管理会计与预算会计 p 年度预算规划及控制 p 预算管理及编制 p 企业经营节税策略 p 成本分析及财务控制 p 非财务主管的财务管理战略 . 生产管理系列课程 p 生产现场管理 p 物流管理 ,库存管理 p 采购管理与谈判技巧 p 5S管理实务 p 工厂品质管理 . 新上任的生产车间主任培训课程该如 何设计 ? 新上任的销售副总需要系统的外训课 程如何设计？ 不同企业发展阶段采取不同的培 训策略 创业初期 集中在提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力 发展期 集中在提高中层管理人员的管理能力、管理知识、管理观念和管理技能 成熟期 将培训惠及公司的全体员工 项目 费用所占比例 备注 员工军训费 40 训练费、住宿费、服装费等 交通费 4 运输学员、工作人员活动 餐费 8 学员餐费 资料费 5 印刷培训资料 讲师费 30 培训讲师的费用 考试、实习费 5 学员考试、实习 活动费 5 学员培训表彰和相关活动费用 其他费用 3 其它发生的与此次培训有关的 费用 样本 时 间 课 程 主讲人 地 点 备 注 星 期 一 上午 （ 8:30-11:30 ） 公司的发展规划 公司总经理 下午 （ 1:30-5:30 ） 公司的组织文化 公司副总 星 期 二 上午 （ 8:30-11:30 ） 公司服务管理规 范 公司副总 下午 （ 1:30-5:30 ） 目标与绩效管理 人力资源部经理 星 期 三 上午 （ 8:30-11:30 ） 沟通与协调 外请 下午 （ 1:30-5:30 ） 商务礼仪 外请 星 期 四 上午 （ 8:30-11:30 ） 服务质量管理 外请 下午 （ 1:30-5:30 ） 授权管理 外请 星 期 五 上午 （ 8:30-11:30 ） 时间管理 外请 下午 （ 1:30-5:30 ） 团队管理 外请 培训的方法 成人学习的特点 p 成人要的是实用的知识，而非理论； p 成人学员有不同的背景； p 成人学员需要解决问题的技能。 成人学习的最佳环境 经过调查那些有实际训练成人经验的人 发现，最有利于成人学习的环境是： 1、学员受到尊重， 2、经验受到重视， 3、意见被接纳以及问题被认真接受的环境， 4、 允许不同意见、不同观点的发表 读： 10 听： 20 看听： 50 听说： 70 说做： 90 那种方法记得最牢？ 一两重的参与胜过一吨重的说教。 -卡耐基 需记忆 培训的方法 p 讲授法 p 游戏法 p 角色扮演 p 案例分析 p 小组讨论 p 视听法 p 拓展运动 p 演示法 p 自学 p E-Training p 关键是使用各种培训方法达 到所要达到的目的： 启发思维？ 传授知识？ 改变行为？ 一、培训的基本方法 1. 讲授法 2. 实践法 3. 自学法 4. 模拟法 5. 游戏法 6. 拓展法 7. 网上培训 （ 7个 多选题）（每个方法的优缺点都要知道 ，可能会是笔试题） p培训方法与以下哪些因素有关（ ）。 A.培训目的 B.学员构成 C.企业文化 D.培训资源 ABCD 选择什么培训方法 1） 学员购成 ：职务特征、技术 心理成熟度、个性特征 2）工作可离度 3）工作压力 p 有针对性 p 与培训目的、课程目 标相适应 p 与受训群体 特征相符合 p 与企业文 化相适应 p 与企业可利用 的资料有关 讲 授 法 【优点】 v 一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于 大面积培养人才 v 对培训环境要求不高 v 员工平均费用较低 【缺点】 v 缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密 切联系，导致学员难以吸收、消化 v 传授方式较为枯燥，不易吸引受训者注意 v 不能满足学员的个性要求 讲授法是（ ）的培训方法 A.成本最低，最浪费时间 B.成本最高，最节省时间 C.成本最高，最浪费时间 D.成本最低，最节省时间 D 实践法 【优点】 v 可以避免盲目摸索 v 有利于新员工尽快融入团队 v 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感 v 有利于企业传统的优良的工作作风的传递 v 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验 【缺点】 v 指导者可能会有意保留自己的经验、技术 v 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 v 指导者不良的工作习惯会影响新员工 v 不利于新员工的工作创新 实践法 【类型】 v 工作指导法（教练法或实习法） v 工作轮换法 v 特别任务法 v 个别指导法 优点： 经济 实用、有效 自学作为一种培训方式，其优点不包括（ ） A学习费用低 B学习者自主性很强 C不影响工作 D学习内容不受限制 D 自 学 法 【优点】 v 运作费用低 v 体现学习的个别差异 【缺点】 v 要求学习者必须自觉 v 结果会有很大的差异 v 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决 v 学习者会感到单调、乏味 适用知识、技能、观念、思维、心态等方面 模 拟 法 基本形式： 人 机器模拟 人与计算机共同参与模拟 模 拟 法 【优点】 v 与其他方法相比，与实际工作的关系更为直接、更 紧密，学习过程更直观、更真实 v 容易激起受训者的学习热情 v 增进学员之间的交流、理解 v 对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的抬价和 成本相对较低 【缺点】 v 模拟情景的人为性 v 存在随意性、对结果缺少责任心 v 准备工作需要比较多 游戏法 【优点】 v趣味性较强，从而吸引学员积极参与 v寓教于乐，学员在感受游戏乐趣时受到 启发 v激发学员的创新精神和潜在能力 v培训内容与游戏活动相联系，给学员留 下深刻印象 【缺点】 v游戏开发时间较长 v占用时间比较长 v适应面不广（适合态度和观念） v游戏可能将现实过于简单化了 拓展训练 【特点】 v提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，培养团队精神 网上培训 【优点】 v大大节省培训费用 v可及时的，低成本的更新培训内容 v可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高 学员的学习效率 v进程安排比较灵活 【缺点】 v企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的 培训资金 v某些培训内容不适合网上培训 能力开发的方法 案 例 分 析 法 【优点】 v生动具体，直观易学 v在个案研究的学习过程中，可得到另一些有关管 理方面的知识与原则 v有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 v正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 【缺点】 v案例过于概念化并带有明显的倾向性 v案例的来源往往不能满足培训的需要 v需时较长，对受训者和培训师要求较高 管 理 能 力 的 培 训 方 法 p监督能力提高法 1、工作指导法 2、改进工作法 3、人际关系法 p管理者训练 p管理竞赛法 需记忆 开 发 创 造 力 的 培 训 方 法 p头脑风暴法 p川喜二郎创造力开发法 p假想构成法 需记忆 人 际 沟 通 能 力 的 培 训 方 法 p 敏感性训练 称 T小组 法 p 交往分析法 p 面谈沟通训练 需记忆 能力 培训方法 特点 适用人员 分析判 断能力 案例研究法 内容真实，包含管理问题，有明确的目的，参与性强，生 动具体，但准备及实施时间长，对学院级培训顾问有能力 要求 各类员工 管理 能力 监督能力提 高法 通过训练提高指导能力，主要针对生产、经营一线监督人 员 监督人员 管理者训练 通过授课级研讨的方式掌握管理的基本原理及方法 中低层管理人员 管理者竞赛 运用计算机模拟真实的公司经营决策，分组竞赛 各部门经理及 高级决策人员 开发 创造力 头脑风暴法 以讨论的形式，相互启发，畅所欲言，产生创意 各类员工 KJ法 对收集资料按照 “ 相互接近视为一类 ” 的原则进行归类， 形成系统，并用图标标明系统间的关系 各类员工 假想构成法 对事物及其特征作出假想，根据各类假想寻找解决问题的 办法 各类员工 人际 沟通 能力 敏感性 训练法 也称 T小组法，提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察 力，了解自己在他人心中的 “ 形象 ” 晋升、新进 交往分析法 常用于交往训练，由两部分组成，即人们之间相互作用的 分析和自我状态分析 各类员工 面谈沟通 训练 管理者最常用的一种重要的沟通方式 各类管理者 目标 方法 让学员获 得知识 让学员改 变态度 提高学员解决问题 的能力 提高学员的人际关 系处理能 力 提高学员的 接受能力 让学员记忆 些知识 课堂讲授法 效果良好 效果差 效果一般 效果差 效果差 效果很好 演示操作法 效果良好 效果差 效果一般 效果一般 效果差 效果很好 多媒体教学 效果一般 效果一般 效果差 效果一般 效果一般 效果一般 小组讨论法 效果很好 效果良好 效果一般 效果一般 效果一般 效果良好 案例研究法 效果一般 效果一般 效果很好 效果一般 效果很好 效果一