人力资源部工作诊断报告

人力资源部工作诊断报告 X X 公司 * 一、人力资源部工作面临的困境 二、人事管理和现代人力资源工作的区别 三、人力资源部四大重要角色 四、人力资源管理体系的构建 五、人力资源部的职能 Date 一 、人力资源部工作面临的困境 1、 是人力资源专家，不是业务专家 2、是职能执行部门，不是战略规划、设计、推进的部门 3、是成本费用中心，不是利润创造中心 4、是维护公司现状，不是组织变革的推动者 * 1、 是人力资源专家，不是业务专家 * 思考问题？ 人力资源人员需不需要了解业务？ 人力资源人员需要了解多少业务？ 人力资源人员需不需要从业务外行变为业 务内行？ 为什么人力资源人员需要了解业务？ Date 怎样成为既是人力资源 专家，又是业务专家？ 多于业务部门沟通，参与业务部门会议 主动学习业务知识（书籍、网络） 进一步开展业务知识培训 Date 2、 是职能执行部门，不是战 略规划、设计、推进的部门 * 职能部门分类 职能部门 直线职能制：即职能部门具有向下级单位下 达工作任务或工作指令的权力，比较典型的 是政府的组成部门，如 发改 委、物价局等。 职能参谋制：即职能部门不能直接向下级单 位发布行政命令，需要经过共同主管同意方 可，职能部门只有建议权、指导权和协调权 。如企业中的人力资源部、企业发展部、 总 经 办等 Date 职能部门体现 决策的执行者，而非决策的制定和参与者 公司会议的组织、会议内容的上传下达 事务性工作（招聘、考勤、劳动关系等） Date 怎样转变？怎样发挥作用？ 高层领导能力的开发 设计有效的绩效管理体系 设计具有激励性质的薪酬体系 培养员工的创新精神 协调整合企业文化，使之激励员工承担责 任。 Date 3、是成本费用中心，不是利润创造中心 Date 传统观念 只看招聘费用，不看招聘价值。 只看培训费用，不看培训价值。 只看事务性服务，不看服务创造价值。 只停留在传统的人事管理，没有提升到企 业战略伙伴。 价值 成本 Date 如何成为企业的利润中心？ u资源 u行为 u管理 Date 资 源 企业人力资源通过招聘社会各种人才资 本找对人才，满足企业用人和经营管理 的需要，通过为企业提供合格的人才达 成企业经营目标，从而突出人力资源管 理者价值。 Date 案例： 某集团公司小家电制造分公司一直处于亏损状态， 主要原因是因为分公司总经理经常换来换去，高层 不稳，管理不力导致企业经营业绩差。集团人力资 源部根据董事会的要求，为企业招蓦到了一位合格 的分公司总经理，而这个总经理走马上任以后，带 来了先进的管理思想，带来了先进的管理理念，带 来了良好的工作作风和管理执行力 那么毫无 疑问，分公司管理状况在他的带导下得到有效改变 与提升，经营业绩得到改善，短短一年便扭亏增盈 ，业绩直线上升。公司通过该总经理的到来为集团 创造了财富，这就是人力资源部创造的价值。 Date 行 为 人力资源管理者通过对企业员工不断进行 有针对性、高效的培训教育和管理制度的 有效实施执行来改变员工工作心态、提升 员工作能力、强化员工正确的工作行为， 帮助员工在规定期限内达成绩效，间接助 力企业战略实现，为公司创造利润，实现 经营目标。 Date 管 理 人力资源管理者通过各项人力资源管理 活动的输出（如员工关系管理、职业生 涯规划、企业文化建设、员工满意度管 理）来提高员工的工作积极性，进而提 升工作效率和效益，达成企业经营目标 。这些工作都表明人力资源部是可以为 企业作出的贡献的。 Date 利 润 人力资源创造的价值 -人力资源成本 0 价值 成本 Date 4、是维护公司现状，不是组织变革的推动者 * 维持现状 停止发展 变革 危险期 过渡期平稳期 变革有风险，维持现状是最大的风险。 Date 如何打破现状，成为公司战略的合作伙伴？ u转变观念，回归角色。 HR部门要真正成为企业的战略 合作伙伴，需要老板和 HR们首先要转变观念，即从战略 、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要 作用 。 Date u调整重心，准备转变。 HR部门大部分时间 是用于日常性事务的协调和处理，很少有 时间来研究和预测、分析、制定计划来解 决企业的根本问题，好象战略、业务和技 术跟他们没有关系似的。要真正实现角色 的转变，要求 HR部门本身要懂得重点管理 的原则，对日常事件能授权则授权，而把 大部精力放在了解企业的经营状况、影响 业绩的原因研究、人力资源规划制定等重 点工作之上 。 Date u找准客户，满足需求。 HR的顾客有三类：老板、直线 经理、员工。老板期望得到是思想、领导能力以及战略的 支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划 ；直线经 理可以通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线 经理的业绩水平，使 HR部门成为为其真正的合作伙伴。 员工期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平 的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发 展方面的专业化和系统化的服务。 Date u 强化能力，弥补差距。 HR部门要发挥其 战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的 人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训 与开发、薪酬福利、绩效管理等，而且关 键在于如何把这些具体技术、方法与组织 的战略制定和实现有机结合起来，或者从 组织战略的角度来组织和实施这些工作 。 Date u改变工作方式，实现转变。长期以来，人力资源部门 总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变 革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经 理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战 略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中 ，不仅要充当 “药房 “的角色，更重要的是要充当 “大夫 “的 角色为客户 “开处方 “，而且还要与客户一起进行 “专家会 诊 “. * 二、 传统人事管理 PK现代人力资源管理 定义 ： 人事管理：是人力资源管理的第一阶段，是有关人事方 面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管 理工作的总称。强调以 “事 ”为中心，期管理的形式和目的 是 “控制人 ” 人力资源管理：就是指运用现代化的 科学方法 ，对与一 定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使 人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理 和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主 观能动性 ，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现 组织目标 。 Date 区别体现： 事 项 人事管理 现 代人力 资 源管理 面 临 的 环 境 国内、企 业 内 部 全球、企 业 内外部 管理 导 向 注重成果 注重 过 程 管理 视 角 视 人力 为 成本 视 人力 为资 源 管理活 动实 践 被 动 反 应 型 主 动 开 发 型 管理深度 注重管理好 现 有人 员 更注重开 发 企 业 人 员 的潜在才能 人 员 人事管理 专 家 通才 （ 业务 、技 术 、市 场 等） Date 事 项 人事管理 现 代人力 资 源管理 主要 职 能 为 直 线 管理者和雇 员 提供操作性服 务 ； 强 调 提供各种有关服 务 ，如招 募、 选 拔、培 训 、薪酬福利和 员 工 关系等 以建立具有 鲜 明的 员 工开 发 特性、 协调 合作的的 组 织 体系 为 目 标 管理焦点 企 业经营 运作 过 程中人的 问题 与人有关的企 业经营问题 所起的作 用 保障 支持、 领导 角色 扮演控制性和行政性的角色； 为 内部客 户 提供服 务 ；制定 规 章制度 与 计 划； 执 行公司策略，如公司的 招募与裁 员 ；保 护 公司文化 扮演策略与服 务 性角色 ；支持企 业 重要目 标 ，不 仅 注意在 员 工的方面，也 需要在公司的市 场 有所助益 ；服 务 公司的客 户 （内部 员 工、外部客 户 ）；建立 组织 能力；保 证 一致的价 值观 劳资 关 系 从属的、 对 立的 平等的、和 谐 的 Date 三、人力资源部的四大角色 1、 战略伙伴； 2、行政专家； 3、员工的支持者； 4、变革的倡导者； Date 角 色 1、人力资源规划与企业的发展保持一致 2、将人力资源愿景引入企业发展规划 3、制订人力资源计划以支持企业目标的实现 4、以最易被管理层接受的方式贯彻并执行人力资源计划 战略伙伴 将人力资源战略与公司发展战略相结合定 位 行 为 人力资源部的四大角色（人力资源部的四大角色（ 1） Date 人力资源部的四大角色（人力资源部的四大角色（ 2） 角 色 定 位 行 为 1、建立适当的组织机构提供有效支持 2、有足够的相关知识 /经验解答员工问题 3、及时回应员工要求，使员工通过简单、公开的途径得 到人力资源服务 4、符合各项法律法规 行政专家 提供人事行政服务 Date 人力资源部的四大角色（人力资源部的四大角色（ 3） 角 色 定 位 行 为 1、制订政策，确保公平的环境和企业的发展 2、了解并关注员工的兴趣和顾虑 3、成为员工的倾听者，了解员工的感受 4、处理好员工需求与企业发展的关系 5、提供有效的沟通渠道 6、针对员工反馈不断改进人力资源计划 员工的支持者 确保员工得到公平对待并拥有适当的专业技能 Date 人力资源部的四大角色（人力资源部的四大角色（ 4） 角 色 定 位 行 为 1、根据企业发展持续改进公司组织结构 2、明确地与员工沟通关于业务及组织变革的原因 3、提供并支持企业变革的观念 4、领导变革管理 5、帮助部门实现目标 变革的倡导者 协助日常工作人员管理及变革管理 Date 四、人力资源管理体系的构建（ 1） 为什么要构建人力资源管理体系？ 岗位职责不明确 责权体系不明确 停留在人事管理阶段上 绩效薪酬跟不上企业的发展 构建人力资源管理体系 Date 四、人力资源管理体系的构建（ 2） 人事管理制度 招聘选拔制度 考勤及休假管理制度 招聘制度 劳动关系管理制度 内部选拔及晋升 组织结构的构建：公司治理结构、公司组织 架构、部门功能定位及职责划分、管理权限 表制度。 职位体系的建立：包括职位分析、职位评估 、职位说明书的编写。 培训开发体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 人力资源管理信息系统 人力资源战 略战略 企业文化 Date 五、人力资源部的职能 人力资源门职能 服务职能 基层员工 管理职能 中层员工 规划职能 高层员工 Date 服务职能 服务职能 招聘 薪酬福利 员工关系 公司文化 Date 管理职能 1、绩效管理 计划