企业营销战略规划1

第三讲 企业营销战略规划 * 1第三讲 企业营销战略规划 第三讲 企业营销战略规划 商场如战场，战场 有谋略，商场同样也需 要有谋略。 战场上的谋略分战 略和战术，商场上的谋 略分战略和策略。 Date 2第三讲 企业营销战略规划 内容摘要 v 本讲主要讲述了战略规划的一般过程、企业 总体战略规划的过程与内容。 Date 3第三讲 企业营销战略规划 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的含义及特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 Date 4第三讲 企业营销战略规划 一、企业战略的含义及特征 v （一）企业战略的含义 战略一词最早源于军事，指指挥军事的艺术和 科学。在经营管理中，指企业为了实现长期生存和 发展而作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 市场营销战略： 是企业战略的一个职能战略 ,它 根据企业战略的要求与规划制定市场营销的目标 途 经与手段 ,并通过市场营销目标的实现 ,支持和服务 于企业战略。 战略 用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 战略 与 策略 的区别 Date 5第三讲 企业营销战略规划 （二）企业战略的特性 v 1全局性 v 2长远性 v 3抗争性 v 4纲领性 v 5 . 指导性 v 6可调性 v 7客观性 v 8广泛性 Date 6第三讲 企业营销战略规划 广泛性 可调性 客观性 抗争性 指导性 全局性 长远性 （二） 企业战略的特征 单击返回 Date 7第三讲 企业营销战略规划 二、企业战略的层次 Date 8第三讲 企业营销战略规划 三、战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 Date 9第三讲 企业营销战略规划 第二节 规划总体战略 v一、界定企业使命 v二、区分战略经营单位 v三、规划投资组合 v四、设计成长战略 Date 10第三讲 企业营销战略规划 一、界定企业使命 v 企业使命反映企业的战略远景、目的 、特征和性质。 Date 11第三讲 企业营销战略规划 1、战略远景 v 战略远景 是关于企业将成为什么性质的企业 和从事什么样的事业的描述。 战略远景 由企业经营哲学和企业宗旨构成。 企业经营哲学 是指企业全体员工共同坚持的 信念、价值观和行为准则。 企业宗旨 是指企业在未来从事的事业，成为 什么性质的企业。 Date 12第三讲 企业营销战略规划 2、战略目标和目的 （ 1）目标和目的是战略远景的具体化，是实现战略 远景过程中的一个一个的里程碑。 （ 2）目标是指具体的中期和短期定量目标；目的则 是指在相应期限内的定性期望。 （ 3）企业目标包括经济目标、非经济目标、制约和 责任三类。其中，经济目标又可分为长期目标、中 期目标和短期目标。 Date 13第三讲 企业营销战略规划 界定企业使命的参考因素 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 Date 14第三讲 企业营销战略规划 二、区分战略经营单位 v 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种经 营战略的最小经营单位。 v 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行 。 Date 15第三讲 企业营销战略规划 战略经营单位的特征 v 有自己的业务。 v 有共同的性质和要求。 v 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动。 v 有竞争对手 。 v 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 。 Date 16第三讲 企业营销战略规划 三、规划现有业务投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定投 资方向，合理有效地分配资源。 v “市场增长率市场占有率 ”矩阵 v “多因素投资组合 ”矩阵 Date 17第三讲 企业营销战略规划 （一）市场增长率市场占有率矩阵 v 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营单位所在的市场的年增长率 。 v 相对市场占有率（ Relative Market Share） ， 指企业经营单位的市场占有 率相对于最大竞争者的市场占有率的比 率 . Date 18第三讲 企业营销战略规划 相对市场份额公式 = 本企业该项业务市场份额 最大竞争者该项业务市场份额 本企业某项业务 的相对市场份额 Date 19第三讲 企业营销战略规划 1、 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 20 Divest/ Harvest Date 20第三讲 企业营销战略规划 现有业务类型（ 1） v 问号（题）业务（风险型）（ Question） v 高的市场增长率 低的相对市场占有率 v 新的业务，需要大量现金投入。 Date 21第三讲 企业营销战略规划 现有业务类型（ 2） v 明星业务（ Star） v 高的市场增长率 高的相对市场占有率 v 问号类经营成功，转入明星类。 v 因为迅速增长，且要打击竞争对手，所以 ，需要大量现金。 Date 22第三讲 企业营销战略规划 现有业务类型（ 3） v 财源业务（金牛业务）（ Cash Cow） v 低的市场增长率 高的相对市场占有率 v 明星业务的市场增长率如果下降到 10%以 下，（产品生命周期使然），就变成财源 业务。 v 赢利多，可以提供大量现金。 Date 23第三讲 企业营销战略规划 现有业务类型（ 4） v 不景气业务 (Dog) v 低的市场增长率 低的相对市场占有率 v 赢利少，或者亏损。 Date 24第三讲 企业营销战略规划 相应的投资组合战略目标的选择 v 发展（ Build） 为提高市场占有率，甚至不惜 放弃短期收入。问号业务、明星业务 v 维持 (Preserve) 大的财源业务 v 收获（ Harvest）（缩减、收割） 追求短期收 益，不顾长期效益。方法：减少投资、降低质量 等。小的财源业务、问号业务、不景气业务 v 淘汰（ Dive） 清理、变卖现有产品。问号业 务、不景气业务 Date 25第三讲 企业营销战略规划 想一想？ v请 研讨 “市场增长率市场占有率 ” 矩阵对企业战略经营单位分析的利 弊。 Date 26第三讲 企业营销战略规划 案例： TCL移动通讯的 第二大生产基地已停产 v 第二大生产基地已停产： 据悉，位于内蒙古呼和浩特如意 开发区的 TCL移动通信 (呼和浩特 )有限公司新工业园现已 停产，目前只剩下 20多人留守，其他员工早已离职或是调 往总部。至此，这个当初计划成为 TCL移动通信第二大的 生产基地趋于关闭。 2003年 8月， TCL移动电话第二大基地 TCL 移动通信 (呼和浩特 )有限公司新工业园在内蒙古呼和浩特如意开发 区落成剪彩。该基地主厂房面积 1.4万平方米，设计年产 能力为 500万台。 当年 TCL集团总裁李东生出席庆典仪式时表示，在未来的 2 至 3年内， TCL移动电话内蒙古制造基地将建成为 TCL最重 要的、惟一的大型北方基地。此项目作为 TCL通讯的重大 战略部署，曾被记入 TCL集团大事记 。 Date 27第三讲 企业营销战略规划 v 诞生于盛世： 如意开发区的生产基地诞生于 TCL最辉煌的 时期。 2003年， TCL凭借 “宝石手机 ”、金喜善代言等营销 手段，以 9.31%的市场综合占有率居国产手机第一，销售 额更是达到了创纪录的 82亿元，手机业务从此成为 TCL集 团的产业支柱。那一年， TCL与波导一起成为市场上最受 追捧的国产手机。 也许是为收购阿尔卡特手机业务后扩大产能做准备，要 将阿尔卡特品牌手机的生产逐渐转移到 TCL通讯的生产基 地，同时便于布局北方市场，如意开发区的生产基地在这 种背景下诞生了。 案例： TCL移动通讯的 第二大生产基地已停产 Date 28第三讲 企业营销战略规划 v 还未长成，便遭重劫： 但好景不长，在经历了由爆炸性增 长带来的短暂市场狂欢后，随着国产手机整体迅速下滑， 从 2004年开始， TCL手机业务出现雪崩式滑坡。在受到收 购阿尔卡特手机业务后整合不利的拖累下，并购后的 2004 年第四季度就出现了巨额亏损。 TCL通讯 2005年出现了重 大亏损，金额高达 16.08亿港元。 2006年第一季度，形势 有所扭转，但仍亏损了 7692万港元。据易观国际统计，今 年一季度， TCL手机销售量仅 50多万台，销售份额已跌至 2.3%。市场份额的迅速下降迫使 TCL通讯开始逐步进行战 略性调整，逐渐压缩生产。 案例： TCL移动通讯的 第二大生产基地已停产 Date 29第三讲 企业营销战略规划 案例： TCL移动通讯的 第二大生产基地已停产 “在销量一直打不开局面的情况下， TCL惠州生产基地的 产能就已过剩，内蒙的生产基地自然就派不上用场，不如 关闭，还能节约开支。 ”原 TCL通讯的一名员工说， “其实， 内蒙的生产基地只是 TCL手机当年虚假繁荣的一个牺牲品 而已。 ” 资料来源： 2006年 08月 16日 15:30【 来源：新华网 】 【 作者：钟靖 】 。 Date 30第三讲 企业营销战略规划 “多因素投资组合 ”矩阵 v 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评 估。 v 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 v 竞争能力由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定 。 Date 31第三讲 企业营销战略规划 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 32第三讲 企业营销战略规划 想一想？ 收集、熟悉并分析以下案例资 料 v 联想并购 IBM 案例 v 阿尔卡特朗讯合并案 v 欧赖雅 50天收购小护士 v Date 33第三讲 企业营销战略规划 四、制定新业务发展战略 v （ 一） 制定新业务发展战略的思路 v （二） 密集式成长 v （三） 一体化成长 v （四） 多角化成长 Date 34第三讲 企业营销战略规划 制定新业务发展战略的思路 v 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的 机会； v 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关 的新业务的可能性； v 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较 强吸引力的业务 。 Date 35第三讲 企业营销战略规划 1、密集式成长（ Intensive Growth ） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification Date 36第三讲 企业营销战略规划 1、 密集式发展 (Intensive Growth Opportunity) v 密集式发展 增进现有业务发展。 v 市场渗透 (Market Penetration) 现有市场、扩大现有 产品的市场占有率。 A、鼓励多买； B、吸引竞争对手的顾 客； C、说服潜在顾客，变为现实顾客。 v 市场开发 (Market Development) 新市场、现有产品 。 A、老区域里寻找新的销售渠道； B、新的地理市场； C 、在现有销售区域内寻求新的潜在顾客。 v 产品开发 (Product Development) 现有市场、新产品 。产品的每一个层次发生变化，都可看成是新产品的开发 。 Date 37第三讲 企业营销战略规划 2、一体化成长（ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 后向一体化 Date 38第三讲 企业营销战略规划 2、 一体化发展（合并发展、联合发展） 所谓一体化发展，就是指企业通过全盘收购、部分 控股、联合等多种形式拥有或控制其它企业，从 而达到自身发展壮大的目的。有三种形式： v 后向一体化 (Backward Integration) 前向 企业对其供货商的合并 v 前向一体化 (Forward Integration) 后向企 业对其产品用户或经销商的合并 v 水平一体化 (Horizontal Integration) 同类 企业的合并。横向一体化。 Date 39第三讲 企业营销战略规划 3、多角化成长（ Diversification Growth ） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 40第三讲 企业营销战略规划 3、多元化发展（多角化发展） (Conglomerate Diversification Gro