二级人力规划 hr

人力资源规划 銘泽 2009版 HRM 1 导论 人力资源管理与开发 一、人力资源概念的界定 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳 动和体力劳动的能力的人们的总称，包括数量和质量两个指标。 二、人力资源的特点： 1、生物性：不同于机器等物质设备 2、能动性：不同于动植物，能够自我强化、选择职业、创造性 劳动等特点。 3、两重性：既是消费者，又是生产者。 4、再生性：通过工作学习，增加知识经验提高能力。 5、社会性：人的本质是社会关系的总和。 2 三、人力资源管理的目标 1建立一个人力资源规划、开发、利用与管理系统，成为组织 战略发展的重要组成部分，以提高组织的竞争力。 2通过招聘吸收、教育培训、合理调配、考评激励形成一支结 构合理、人心稳定、具有团队精神的人力资源队伍。成为实 现企业经济效益目标，提高市场竞争力必不可少的重要资源 。 3开发员工潜能，调动其工作的积极性和主动性，提高员工的 工作和生活质量，促进其全面发展。满足员工目益增长的物 质和精神需要 。 3 四、人力资源开发的目标： 1、运用现代化的科学方法，对可利用或潜在的人力资源进行合理 的组织、培训、调配，使人力与物力保持最佳比例； 2、对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分 发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 3、为实现组织的战略目标服务。 五、人力资源开发与人力资源管理异同 1、人力资源开发在先、成为管理的源泉。教育、培训、启智 2、有效的管理使开发有的放矢，产生效果。对人力资源的有效使 用，实现组织目标。 4 六 、人事管理与人力资源管理的异同 1、传统人事管理的特点 管理内容：具体琐细 ,侧重点在 “ 管 ” 管理性质：行政事务性、短期导向 管理地位：无需特殊专长、不重要 2、现代人力资源管理的特点 管理内容：组织战略规划的重要组成 部分性； 管理性质：开发潜能，调动积极性； 管理地位：生产效益部门 5 七、人力资源管理理论基础 ： 一）关于人性假设的理论 1、人性 的 X理论，核心观点如下： 人天生就是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；人具有欺软怕硬、 畏惧强者的弱点；工人工作只是为了物质和安全的需要；大多数人 缺乏进取心、责任心，不愿对人和事负责。 2人性的 Y理论： 著名的马斯洛 “ 需要层次论： 第五层次：自我实现 第四层次：受人尊重 第三层次：交往归属 第二层次：安全保障 第一层次：衣食住行 分析：人众多的需要中有一个主导需要 人的需要从低级到高级 人的需要遵循递进规律 6 3人力资源的 Z理论 Z理论的核心观点： -人是整体的统一，人与人之间是可以相互信任的，人是亲善人，即 会爱其他人，并为他人和团体作出牺牲。 -Z理论表明对人的评价必须从整体考虑。必须树立人的整体性概 念，必须提倡和鼓励爱心，从而使团体结构尽可能稳定化。 二）人力资本理论： 劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能；现 代人力资源开发与管理的理论基础。 人力资本理论的基本出发点是提高人口素质。教育和培训投资是 人力资本理论的核心，提高人口质量的关键在于提高教育水平。教育 投资是一种生产性投资，在现代化经济条件下，人力资本投资的作用 远远大于物力资本投资所产生的作用，即教育投资收益率高于物力投 资收益率。教育投资收益率是可以计算出来的。 7 三）人力资本会计 人力资本会计是对人力资源的成本和价值进行确认、计量、记 录并报告的一种会计程序和方法。其目的是把人力作为企业的资源 进行管理，并将其变动的信息提供给企业及有关方面使用。 人力资本会计的两个基本假设： 首先，人力是有特殊价值的企业 资源，除了人的劳动力以外，其智慧为组织创造经济价值，应在会 计上得到反映。其次，人力资源会计是现代企业人力资源管理的一 个重要组成部分，经济管理需要人力资源会计提供信息。 四）劳动经济学： 理论范畴：经济学的应用性分支学科，吸收了宏观 微观经济学中的有关部分。 学习劳动经济学理论有助于人力资源开发管理中形成正确的观念和科学 的思考方法。 研究的主要内容：劳动力需求和供给理论、人力资本理论、工资理论、 劳动力市场报酬与分配、市场歧视、工会作用等。 8 五）组织行为学： 研究组织中人的行为规律的科学，是人力资源管 理的重要理论基础。主要研究内容： 1、人性的假设 2、人的需要、动机和激励 3、群体动力、非正式组织和人际关系 4、领导方式和有效性 5、组织设计和组织动态过程 6、组织发展与组织变革 八、人力资源管理实践历程 ： 一）产业革命时期至 19世纪中叶的劳工 1、雇佣劳动 2、无视工人心理需要 3、工头监工 4、劳资对立严重 9 二） 20世纪初至第二次世界大战前的人事管理主要特征： 1、行为科学和人类多层次需要论等理论被引入人事管理中； 2、承认领导是一门艺术，应以人为核心改善管理方法； 3、除个体外，还应重视群体心理和行为； 4、承认非正式组织及权威对人们的影响； 三）二次世界大战后人事管理向人力资源开发管理的转变和发展时期 主要特征： 1、人力资源管理的规范化： 人力资源管理的内容将由简单化、随意性 走向多样化、规范化。形式上由不成文到成文，范围上由不全面到 趋向完整。 2、人力资源管理的专业化： 随着人事管理的日益复杂化、工作性质及 所需要的知识技能也随之日趋专业化。 10 3人力资源管理的信息化 ：现代科学技术，特别是计算机信息技术 的发展为人力资源管理的高效化提供了必备的条件。 4人力资源管理的标准化 ：在人力资源管理，如招聘、工作职位设 置、绩效考核等方面都能制定一定的客观标准作为工作的依据。使 人力资源管理工作依法办事。 5人力资源管理的民主化： 许多企业在岗位人员的选聘采取公开竞 争、平等考试、择优录用的方式；职工的提拔或奖惩，采用先以民 主方式制定评估标准，再经公开评议，然后提出建议报经董事会或 民意权力机构通过。 四） 21世纪人力资源管理新理念 1、终身教育的思想 2、学习型企业理念 3、新型人才观 4、网络化人力资源管理 11 五）美日中三国人力资源管理模式 1、美国人力资源管理模式的特点 1）人力资源管理的专业化和制度化。 法制社会，企业管理的制度化程度很高。 企业内部等级关系明确，下级服从上级。 招聘和提拔职工有较大的回旋余地。 劳动力市场在调节人力资源分配中的作用，美国的劳动力市场相当完善， 在合理分配社会动力资源中起着非常重要的作用。 以短期市场买卖关系为核心的就业关系，导致职工流动性大，职工队伍的稳定 性较差。 2）劳资关系的对抗性。 企业中劳资关系的对抗性，工会保护工人利益的作用较显著。 3）刚性工资。 企业的蓝领工人收入绝大部分是按小时计算的固定工资，白领职员则实行年薪 制。最低工资标准由联邦所制定法律规定的。 12 2、日本的人力资源管理模式 1）重视职工的基本素质和企业内部培养： 企业招聘职工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。 其基本指导思想是：高素质的职工，可以通过企业自己的培训， 胜任所有的工作。 注重与学校的合作，并认为好的学校一般学生素质也较高，因此更愿意优先 录用。在企业培训中，员工不仅要学习技术方面的 “ 硬 ” 技能，还要学习企业 内部的管理制度、企业伦理、行为准则等 “ 软 ” 的知识和技能。 2）按步就班和内部提升： 对员工的使用从基层开始， “ 按部就班 ” ， “ 内部提拔 ” 。 终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系终身雇佣制，员工忠心耿耿，跳槽者 人数甚少。 合作性劳资关系，有助于形成团队合作精神。 收入有弹性，在企业困难时可帮助渡过难关。 工会组织以企业为主，作用较小。 13 3、美日人力资源管理模式的比较 美国 日本 强调个人 强调集团 以任务为中心 以员工为中心 强调个人竞争 提倡内部合作 注重短期业绩考核 注重长期业绩考核 重视显露的专长能力 重视潜在的基础能力 职务规定明确 职务规定暖昧 优先使用权限 优先使用协调 明确的控制 含蓄的控制 依赖契约和规章制度 重视心理契约 14 4、中国的劳动人事管理模式 1）改革开放前中国劳动人事管理模式 低工资，高福利、平均分配 随着国民经济的大起大落而经历了一个曲折变化的过程。从解放初到 20世纪 50年代中期以前，实行 “ 低工资，高 “ 就业 ” 制度。 1958年 “ 大跃进 ” 时期的猛烈冲击。 1961年后的恢复和走上正轨发展。 十年 “ 文革 ” 动乱中的严重破坏 2）改革开放以来正在形成的人力资源管理模式 实施全员劳动合同制。 注重人力资源的培训开发。 人事管理方法制度化和标准化。 逐步建立岗位公开竞争，报酬靠贡献的分配激励机制。 从企业办 “ 社会 ” 到员工福利和保障社会化。 15 九、人力资源开发与管理的基本职能 1、人力资源规划和职务分析： 为了实现组织的战略目标，人力 资源管理部门要根据组织的内部员工队伍状况、外部环境， 制定与组织发展目标相适应的人力资源需求与供给计划。根 据这个计划确定职务说明书与员工素质要求。 2、人力资源的吸收与配置： 根据人力资源的供需计划而开展招 聘、考核、选拔、录用等工作，获取所需要的人力资源。并 将人力资源合理地调配，使其能得到有效地使用，做到人与 事的匹配，事得其才，人尽其力。 16 3、人力资源的培训开发： 对组织内员工素质与技能的培养与提 高，使他们的潜能得到充分的发挥，最大地实现其个人价值 。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培 训和继续教育的投入、培训教育的实施等。 4、人力资源的考评与激励： 科学地对员工工作绩效进行考评， 根据考评结果，公平地向员工提供与他们各自贡献相称的工 资、奖励和福利待遇。考评与奖酬是激励的主要手段，对增 强员工的满意度、提高工作的积极性和劳动生产率，增加组 织的绩效，有着重要作用 。 17 人力资源规划概念 第一章 人力资源规划 18 一、人力资源规划概念 P22 1、狭义的人力资源规划： 具体提供人力资源的行动计划 ，特指企业人员规划 。 按年度编制：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 2、广义的人力资源规划：泛指各类型人力资源规划。 根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，科学地预测、分析未来的 组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供或开 发人力资源的策略，预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控 制、评估和计划等过程。 按年度编制：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划 、 其他计划 19 二人力资源规划的作用和意义 P23 1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致 任何企业的内外环境条件都处于充满变化与竞争的态势之中，其生 存和发展必须具有第一位资源的优势，即合格高效的员工队伍。而人力 资源规划是实现这一目标的重要手段和最基本的保证。首先是组织外部 环境变化的需要，其次是组织内部环境变化的需要。 20 三 .人力资源规划主要目的 1减少由于人员方面的原因而给组织带来的损失，及时调整人力资 源的不平衡状况，提高企业人力资源的利用率。 2为员工进行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发 挥员工的工作积极性，保证良好的工作成效，实现组织整体目标。 3建立人才资源信息系统，有利于组织的管理工作。 4协调不同的人力资源管理计划。 5设立远景、鼓舞士气。 21 四人力资源规划的类型和内容 1、人力资源规划的类型和特点： -按时间划分，可分为短、中、长期三种类型。 -短期： 1至 2年，特点：具体、明确、可操作； -中期： 3至 5年，策略性，侧重需求与供给的预测。 -长期： 5年以上，战略性，重点在把握总方向；需要较强的技术性。 预测与误差较大 。 2、人力资源规划的主要内容 -包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。 -人力资源的总体规划是指有关计划期内人力资源开发利用的总的目标 、政策、实施步骤及预算的安排。 -各项业务计划包括岗位职务、人员补充、培训开发、人员分配等业务 计划。 -总规划是各项业务计划的依据、各项业务计划的完成是实现总规划的保证 。 22 人力资源规划方法论 23 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 一、企业战略与组织结构的关系 P10 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，是保证 战略 实施的必要手段。 组织结构服从战略 1、增大数量战略 简单结构 1）直线制 ：最简单的集权式组织结构形式， 又称军队式结构，其领导关系按垂直系统 建立，不设专门的职能 机构， 自上而下形同直线； 企业各级行政单位 从上到下实行垂直领导， 下属部门只接受 一个上级的指令； 各级 主管负责人对所属单位的一切问题 负责的一种组织形式。 24 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2）直线制分析： 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。人员相对稳定，安排任务快，信息 传递简单迅速，人事关系容易协调。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比 较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上， 显然是难以胜任的。 适用：直线制组织形式只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技 术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 ) 25 1） 职能制结构起源： 20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形 式，故又称 “ 法约尔模型 ” 。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同 职 能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关 的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研 究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2、扩大地区战略 职能部门结构 26 2）职能制分析： 特点： A、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职 能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 B、实行直线 -参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员 ，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人 员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 C、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有 最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要 是经理身上。 职能制结构形式的主要优点是： A、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 B、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建 立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。 C、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能， 有利于强化专业管理，提高工作效率。 D、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 27 职能制结构也存在明显的缺点，主要是： A、 横向协调差。 B、 适应性差。 C、 企业领导负担重。 D、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。 适应范围： A、 在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产 技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 B、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所 允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分 运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高 层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于 保持重大经营决策所需要的必要 的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可 根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率 的稳定和提高。 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 28 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 3、扩大地区战略 职能部门结构 1）直线职能制组织结构：是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构 与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部 门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋， 实行主管统一指挥与职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式。 以直线为基础，在各级行政负责人之下 设置相应的职能部门，分别从事专业管理， 作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥 与职能部门参谋、指导相结合的 组织结构形式。 29 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2）分析： A、特点：职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达 ；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐 级负责，实行高度集权。 B、优点：（ 1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保 持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（ 2）分工精细，责任清楚，各部门仅 对自己应做的工作负责，效率较高；（ 3）组织稳定性较高，在外部环境变化不 大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 C、缺点：（ 1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（ 2）直线 部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差， 信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（ 3）难以从组织内 部培养熟悉全面情况的管理人才；（ 4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧 ，对新情况不易及时做出反应。 30 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 3、纵向整合战略 事业部制结构 1）事业部制组织结构：称为 M型结构（ Multidivisional structure）或多部门结构，也称为 产品部式结构或者战略经营单位。 事业部制最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于 1924年提出，故又有 “ 斯 隆模型 ” 之称。事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大规模联合公司普遍采用的一种组织形式。近年来，我国部分大型企业集团或公司也采用了 这种组织结构形式。 31 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2）分析 A、特点：分级管理、分级核算、自负盈亏。一个公司可按地区或产品类别分成 若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造一直到产品销售，均由事业部及其所 属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权，通过利润 等指标对事业部进行调控。 B、优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发 挥经营管理者的积极性，有利于组织的专业化生产和内部的协作，特别是供、产、销之间的协调， 不像在直线职能制下需要高层管理者来协调；各事业部之间有比较、有竞争，有利于下属企业的发 展；事业部的管理者能充分根据企业发展的需要，从整体上统筹考虑问题，有利于培养和造就企业 的高端管理人才。 C、缺点，比如：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；由于事业部实行独立核算， 在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益，而忽视事业部之间的协作；一些业务联系与沟通容易 被经济关系所替代。 D、适用：总的来说，推行事业部制必须具备三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益和相 对独立的自主权。 32 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 补充知识： 超事业部制组织结构超事业部制又叫做 “ 执行部制 ” 。是在事业部制组织结构的基 础上， 20世纪 70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它 是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个 事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几 个事业部的力量 共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增 强组织活动的灵活性。 优缺点：超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干 个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业 部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这 种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。 33 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 4、多种经营战略 矩阵式或经营单位结构 1）矩阵制组织形式：是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加 一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的 同时实现。 竖向、金字塔型、多层级 -关注内部 矩阵式、扁平化、倒金字塔、子母公司 -关注内外 34 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2）分析： A、特点：矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已 在全球性大企业如 ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。这种组 织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回 应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各 地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面 沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 B、矩阵制的优点是： 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用， 具 有较大的机动性， 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 C、矩阵制的缺点是： 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。 人 员受双重领导，有时不易分清责任。 35 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 36 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 二、新型组织结构： P4 1、多维立体组织结构（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制） 矩阵结构 +事业部制结构 产品事业委员会 产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 按职能划分 按产品划分 按地区划分 利润中心 事业部划分依据 37 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2、模拟分权结构 3、基于多种经营的经营单位结构 1）分公司 VS总公司 2）子公司 VS母公司 3）企业集团 VS企业集团 企业集团的职能机构设置 依附型、独立型、 企业集团的智囊机构、业务公司及专业中心 项目管理式的非常设机构 38 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 三、组织结构设计基本理论 1、组织理论与组织设计理论 2、组织理论发展： 1）古典组织理论 （ 韦伯、法约尔） 强调组织的刚性结构 2）近代组织理论 强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构 3）现代组织理论 权变理论，强调企业按照内外部条件灵活设计组织结构 组织理论：环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通 组织设计理论：组织结构设计 39 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 3、组织设计理论 1）静态 ：研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管 理行为规范） 2）动态 ：在包含静态 的基础上，加进人的因素、组织结构设计以及在组织运行中的各 种问题：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。静态 是动态 的核心，占主导地位，两者互相依存包容。 4、组织设计基本原则： P3 1）任务与目标原则 2）专业分工与协作的原则 3）有效管理幅度原则 4）集权与分权相结合的原则 5）稳定性与适应性相结合的原则 40 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 5、组织结构设计的步骤 P8 1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业环境（企 业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通） 2）根据所选的的组织结构模式，将企业划分为不同、相对独立的部门 。 3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5）根据环境的变化不断调整组织结构。 41 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 6、组织结构设计的部门结构选择的方式 P8 1）以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组） 广义的职能制模式 2）以成果为中心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：将各种组织设计原则综合应用 7、组织结构变革：为使企业适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和 发展，应及时对企业的 组织机构进行调整和改革，这是企业发展战略的关键性课题之一。 8、组织结构诊断的内容和程序： P10 1）组织结构调查 A、工作岗位说明书 B、组织体系图 C、管理业务流程图 P11 42 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 2) 组织结构分析 P11 A、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：新职能的增加、原职能 的加强、过时职能的取消或合并 问题： 组织结构外部环境分析 B、理清企业经营的关键性职能 C、分析各职能的性质和类别：领导性职能（目标制定、组织、指挥、协调、 控制、评估、创新）、产生成果的职能（制造、销售、开发）；支援性智 能（质量、财务、监督、教育、培训、法律咨询）；附属性业务（医疗卫 生、环境绿化、饮食供应等） D、组织决策分析：决策层面的确定 如决策影响的时间（长期、短期 ）；决策对各职能的影响面（多层面、个别职能）；决策者所需具备的能 力（知识面、经验、信息资料、分析能力）；决策的性质（常规性、重复 性、非程序性、战略性）。 43 补充知识： 职务分析技术 (三级 ) 概念 ： A、对组织中某个特定工作或岗位职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集，通过分析，对该职务的工作作出明 确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程； B、职务分析的结果是形成可供实际操作的工作描述与任职说明； C、它是人力资源管理中必不可少的环节，与人力资源的招聘、调配、开发、报 酬等工作均有密切的关系。 功能 职务分析是人力资源规划的基础；有助于合理选拔和任用合格人员； 有助于针对性的培训开发；结果是绩效评估的依据； 有助于报酬的公正合理；是人力资源调配的基础； 有助于人力资源管理的整合。 44 程序和基本步骤 A、准备阶段： 1）组成工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组； 2）考虑对象的代表性，确定调查和分析的样本； 3）利用现有文件与资料，（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、责任、流程进行分 析总结； 4）把各项工作分解成若干元素和环节，确定工作的基本难度； 5）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出 拟解决的主要问题。 B、调查阶段 1）编制和准备各种调查问卷和调查提纲。 2）到工作现场，观察工作流程，记录关键事件，调查工作所需要的工具与设备。 3）与主管人员，有代表性员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见 。 4）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作，或通过 实验 的方法分析各因素对工作的影响 。 45 C、分析阶段 1）认真审核、整理所获得的各种信息； 2）创造性地分析、发现有关工作和人员的关键成分； 3）归纳、总结工作分析的必需材料和要素。 D、完成阶段 1）根据工作分析和经过分析处理的信息，草拟 “ 职务描述书 ” 和 “ 任职说明书 ” ； 2）将草拟的 “ 职务描述书 ” 与 “ 任职说明书 ” 与实际工作对比；根据对比结果决定是否需 要进行再次调研； 3）修正 “ 职务描述书 ” 与 “ 任职说明书 ” ；若需要，如重要岗位，可重复工作； 形成最终的 “ 职务描述书 ” 与 “ 任职说明书 ” ； 4）将 “ 职务描述书 ” 与 “ 任职说明书 ” 应用于实际工作中，并注意反馈信息， 不断加以完善。 5）对职务分析本身进行总结评述，注意将 “ 职务描述书 ” 与 “ 任职说明书 ” 归档保存。 46 内容： A、职务描述： 职务描述具体说明了职务的物质特点和环境特点，主要解 决职务的内容与特征、责任与权力、目的与结果、标准与要求、时间与地点、 工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。 B、 内容： 1)职务名称：指 组织对从事一定活动所规定的职务名称或代号。 2)职务活动和程序。它是描述的主体部分， 必须详细描述，列出所需的内容。 3)物理环境。 较完整的描写职务工作的物理环境。 4)社会环境。 包括工作群体中的人数及相互关系，工作点以外的公益服务、文化设施、 社会习俗等等。 5)受聘待遇。 主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。 47 C、任职说明： 担任某项职务人员必须具备的生理和心理要求 1）一般要求；年龄、性别、学历、工作经历。 2）生理要求：健康状况、体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。 3）心理要求：包括观察、注意、记忆、理解、学习、解决问题、创 造性、数学计算、语言表达、决策、交际、领导能力及性格、气质、 兴趣、爱好、态度、事业心、合作性等等。 D、方法与技术 1） 观察法。 一般适用于分析从事重复性劳动的操作性岗位。 2）访谈法。又称面谈法， 访谈法适用于工作任务周期长、工作行为不易直 接观察的工作。 3）工作日记法。 要求职位上的工作人员将工作时间内所有的活动和行为按 照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为分析对象 。 48 4）资料分析法： 为降低职务分析的成本，可尽量利用现有资料，如责任责 任制文本等，以便对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资 格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 5）职务调查表法： 根据职务分析的目的、内容等编写的调查表，由职务执 行者填写后回收整理，从表中提取出有关的工作信息。职务调查表法适 用范围很广，是职务分析中普遍使用的一种方法。一份完整的职务调查 表应包括基本资料、工作时间要求、工作内容、责任调查、工作劳动强 度、工作环境等基本调查项目 。 6） 职务分析问卷法 精心设计的职务分析问卷法可以获得大量的信息。这种调查方法要求在 岗人员和管理人员分别对各种工作行为、特征和人员特征的重要性和频 次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。问卷可以分成工 作定向问卷和人员定向问卷。前者强调工作本身的条件和结果；后者则 集中于了解员工的工作行为。 管理职位描述问卷 （ MPDQ） 人员定向问卷法： 职位分析问卷法 （ PAQ） 49 职务评价 A、职务评价的目的和作用： 职务评价是职务分析中的一个重要任务，对职务价值的分析和测算，目的 在于建立组织的职务价值体系，为企业薪资分配、员工职业生涯发展等提供 重要依据。 B、职务评价的依据： 市场相对价格： 结合劳动市场上相关职务的薪资水平进行评价， 作为本企业进行职务评价的参考。 企业管理政策： 职务价值大小与企业政策息息相关。 职务分析结果： 职务说明书中是职务价值测评最重要的依据。 职务评价的方法 A、总体排序法： 按照一定的规则对各个职务从总体上进行重要性排序。具体又分 卡 片排队法 和 配对比较法 两种。 B、定标套级法： 先将组织中的职务价值进行政策定位，区分出若干价值等级，并确 定每一等级的具体衡量标准，然后将各个职务与相应的标准进行比较，按比较结果划 入相应的级别之内。 50 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 四、组织结构变革实施的程序和方式 P12 1、变革的时机： 1）绩效下降 2）问题显露 3）士气低落 四、组织结构整合的依据及过程 1、改良式变革 2、爆破式变革 3、计划是变革 51 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 五、变革过程中的阻力 1、阻力表现： 1）抵制反对，导致效率下降 2）人员流动率较高 3）内部矛盾重重，故意刁难 2、产生原因： 1）变革冲击原有习惯 2）变革冲击已有知识和技能 3）部分管理人员和员工因循守旧，不了解企业发展趋势 3、解决措施： 1）参与变革，认识变革的必要性和责任感 2）推行变革培训，使员工掌握新知识技能，适应新岗位 3）起用年轻富开拓力的人才，减少改革阻力 4、变革的持续 PDCA 52 人力资源规划第一步： 企业组织结构设计与变革 组织变革案例分析： 钢铁公司变革方案 P20 注意事项 53 人力资源规划第二步：企业人力资源规划的基本程序 一、企业人力资源规划的环境及其分析 1、外部环境 1）经济环境：经济形势、劳动力市场的供求 2）人口环境：区域人口规模、劳动力数量、结构和质量、年龄因素等 3）科技环境：动态不平衡状态（科技发展导致脑体互换） 4）文化法律：就业制度、合同制、工时制、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、 安全生产等；户籍制、住房制、社会保障制度 2、内部环境： 1）行业特征：产品组合结构、生产自动化程度、产品销售方式等影响人力资源数量 和质量的需求 2）发展战略：生产规模、产品结构、生产工艺 3）企业文化：凝聚作用和消极作用 4）人力资源管理系统：人力资源的数量、质量和结构；人力资源战略、培训制度、 薪酬激励制度、员工职业生涯规划 54 人力资源规划第二步：企业人力资源规划的基本程序 二、 人力资源规划应遵守的原则及具体的制定程序 1、基本原则： 1）确保人力资源需求 2）与内外环境相适应 3）与战略目标相适应 4）保持适度流动性 2、制定程序 （人员规划程序图 P27） 1）调查收集企业战略决策及经营环境有关的信息 2）分析企业现有的人力资源状况 3）对人力资源供需的预测 4）编制人力资源管理的总计划及业务计划 5）对人力资源规划工作进行控制和评价 55 人力资源规划第三步：企业人力资源的需求预测 3、各类人员计划的编制 1）人员配置计划 2）人员需求计划 3）人员供给计划 4）人员培训计划 5）人力资源费用计划 6）人力资源政策调整计划 7）对风险进行评估并提出对策 工作岗位分析 人员配置计划 人员费用预算 人员供给计划 企业发展战略 人员政策调整 人员需求预测 作出风险评估 人员培训计划 56 人力资源规划第三步：企业人力资源的需求预测 三、人力资源预测的原理、内容、作用及与规划的关系 P29-30 1、概念：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术。 是以战略目标、发展规划和 工作任务为依据，综合考虑各种因素影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估 计的活动。它是制定人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效具有决定性的作用。 2、原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素 之间的相互影响的规律性。 3、内容：包括需求预测、供给预测，以及供需平衡。 4、与规划的关系： 人员规划是指使企业稳定地拥有一定数量和质量的人力资源，以实现包括个人利益在 内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求与拥有在未来企业发展中的平衡 。 人力资源预测是人员规划的一部分，通过定量分析为企业描绘人力资源理想蓝图，供管 理者参考对比现状。 57 2、人力资源需求的影响因素 P32 1）企业外部环境因素。主要包括经济、政治、法律、技术、竞 争对手等方面。 2）企业内部因素。企业战略目标规划决定了其发展速度、新产 品开发和试制、市场覆盖率等。因此它是企业内部因素影响人力 资源需求的最重要因素。 3）人力资源自身因素。如退休、辞职人员的多寡，合同其满后 终止合同人数等。 58 3、 人力资源需求预测系统（ P34图） 4、人力资源需求预测技术路线（ P39图） 5、人力资源需求预测的定性方法 P40 1）经验预测法（自下而上、自下而上预测法） 2）描述预测法（短期预测） 3）德尔菲法（专家预测法 根据目标和要求，征求专家意见、 列出预测问题由专家组评价、充分考虑专家意见修改预测结果、 进行最后预测，在第三轮基础上征求专家最后意见及根据） 59 人力资源规划第三步：企业人力资源的需求预测 6、人力资源需求预测的定量方法 P41 总量需求预测： 1）转换比率法 短期预测法，将企业业务量转换为人员需求量 2）人员比例法 根据关键业务指标确定人员比例 3）趋势外推法 利用惯性原理对人员需求量进行预测 4）回归分析法 依据相关性原理对人员需求量进行预测 5）