二级人力资源师培训与开发讲义

企业人力资源管理师 （二级） 第三章 培训与开发 陶维 武汉 思考一下思考一下 制造产品之前，先制造人。 松下幸之助 员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。 沃伦 贝尼 斯 培训的价值培训的价值 请 移动一根火柴，使小房子改变朝向 。 结论：我们不可能将房子拆卸掉，但可以改变 他的方向。培训亦是一样，虽然是小小的改变， 但也会造成很大的实质性变化。 培训寄语培训寄语 员工培训规划的制定 6 员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业 总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的 配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培 训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构 和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列 工 作所作出的统一安排。 员工培训规划的概念员工培训规划的概念 培训项目 动机 绩效行为 态度 技能 知识 培训与开发的作用模型培训与开发的作用模型 普遍性 有效性 标准化 系统性 培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。 培训谁，培训什么，何时培训，如何培训，用何种方式培训，达 到什么目标，取得什么效果，采用何种培训，如何进行等。 体现出可靠性、针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。 必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要 。 制定培训规划的要求制定培训规划的要求 员工发展规划的层次和内容员工发展规划的层次和内容 按按 员员 工工 发发 展展 层层 次次 1. 整体整体 发发 展展 计计 划划 2. 培培 训训 管理管理 计计 划划 3. 部部 门门 培培 训计训计 划划 按按 规规 划的划的 时间长时间长 短短 1. 长长 期期 发发 展展 规规 划划 2. 中期培中期培 训规训规 划划 3. 短期培短期培 训计训计 划划 年度培训计划的制定步骤年度培训计划的制定步骤 调查培训需求，汇总培训意见，调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训培训部门组织安排培训 有关部门落实培训场地、设施、交通等条件有关部门落实培训场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知培训部门编制培训时间表，发出通知 培训规划的主要内容培训规划的主要内容 培训目的：培训目的： 为什么要进行培训。为什么要进行培训。 培训的目标：培训的目标： 达到什么样的标准。 培训对象和内容：培训谁，培训什么，何种类型培训。培训对象和内容：培训谁，培训什么，何种类型培训。 培训培训 范围 ： 个人、基层、部门和企业。个人、基层、部门和企业。 培训培训 规模：人数、场所、培训性质、工具及费用等。 培训时间：总时数培训时间：总时数 /各课程时数各课程时数 定期定期 /不定期不定期 培训地点培训地点 ：固定：固定 /不固定不固定 本地本地 /外地外地 培训的费用：培训的费用： 直接培训成本、间接培训成本直接培训成本、间接培训成本 培训方法：集中培训方法：集中 /分散分散 培训教师培训教师 ：内部：内部 外聘外聘 计划实施：计划实施： 实施程序、步骤和组织措施实施程序、步骤和组织措施 步步 骤骤 目的目的 结结 果果 方法方法 培培 训训 需求分析需求分析 了解了解 绩绩 效差距效差距 提供各提供各 类类 数据数据 定性定性 /定量分析方法定量分析方法 工作工作 岗岗 位位 说说 明明 分析工作分析工作 现现 状状 工作活工作活 动动 一一 览览 表表 观观 察、察、 问问 卷、文献分卷、文献分 析、析、 访谈访谈 和工作日志和工作日志 工作任工作任 务务 分析分析 描述工作任描述工作任 务务 内容内容 任任 务务 与技能分与技能分 类类 表表 主主 观观 定性定性 /定量定量 培培 训训 内容排序内容排序 明确任明确任 务务 之之 间间 的的 联联 系系 学学 习习 任任 务务 流程流程 图图 定性方法定性方法 为为 主主 描述培描述培 训训 目目 标标 确定培确定培 训训 目目 标标 目目 标标 描述文件描述文件 定性描述定性描述 为为 主主 设计设计 培培 训训 内容内容 确定培确定培 训课训课 程程 培培 训训 教案教案 文文 书书 、 电电 子子 课课 件件 设计设计 培培 训训 方法方法 确定培确定培 训训 方案方案 培培 训计训计 划文件划文件 总结总结 、 讨论讨论 、咨、咨 询询 设计评设计评 估估 标标 准准 确定确定 测评测评 工具工具 各种各种 测试题测试题 目目 模模 拟实验拟实验 试验验证试验验证 分析方案的可行性分析方案的可行性 形成形成 对对 培培 训计训计 划的划的 改改 进进 意意 见见 实验观实验观 察分析察分析 制定培训规划的基本步骤制定培训规划的基本步骤 13 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 1、制定培训的总体目标 2、确定具体项目的子目标 3、分配培训资源 4、进行综合平衡 u 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 u 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 u 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 u 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 u 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡 制定培训规划应注意的问题制定培训规划应注意的问题 教学计划的制定 15 教学计划的内容教学计划的内容 1、教学目标。教学目标是在员工培训中开展各种教学活动所要 达到的标准和要求。 2、 课程设置 。课程设置就是根据教学计划的要求，确定教学内 容，建立合理的培训课程体系的活动过程。 3、教学形式。教学形式主要是指在教学过程中所要采用的教学 方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。 4、 教学环节。 在教学计划中，是指整个培训的教学活动过程中 的各相关联的环节。 5、 时间安排 。 16 教学计划的设计原则教学计划的设计原则 （一）适应性原则 适应性原则要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作 、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科技和社 会进步的发展需要想适应。 （二） 针对性原则 针对性原则要求企业培训的教学计划要有针对性。 （三） 最优化原则 最优化原则即教学计划要保证整个教学活动的优化。 其计算公式为： 优化程度 = （四） 创新性原则 创新性原则即教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内 容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求，要反映 新的科学理念、新的知识、新的技术等信息，同时在学科结构上还 应有横向的联系，并体现新颖性和多变性特点。 培训效果 时间 17 一、国外常见的几种教学计划设计程序 1、肯普的教学设计程序 2、加涅和布里格斯的教学设计程序 3、迪克和凯里的教学设计程序 二、我国常用的教学设计程序 培训课程的设计 19 （一）课程目标 课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准 ，应根据环境的需求来确定。 （二）课程内容 课程内容可以是学科领域内的概念、原理、方法和技能技巧， 也可以是过程、程序、步骤、规范和标准。 培训课程的要素培训课程的要素 20 （三）课程教材 课程教材是指学习的内容呈现给学员的载体，既包括精心编写 的教学大纲，也包括报刊上的相关论文与案例，以及配套的音像教 材、参考读物、学习指导、辅导材料等。形象地说，课程教材是一 个囊括所有学习内容的资料包。 （四）教学模式 （五）教学策略 教学策略主要指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习 活动密切相关，是学习活动的一个组成部分。 （六）课程评价 课程评价是用来评估学员对学习内容掌握的广度和宽度，以及 课程目标完成的程度。 21 （七）教学组织 教学组织形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课制。 （八）课程时间 （九）课程空间 课程空间主要指教室。以及其他可以利用的场所。 （十）培训教师 培训教师根据培训课程的目标和内容要求而定，是培训课程的执 行者。 （十一）学员 学员是培训课程的主体，他们不但是课程的接受者，同时也是一 种可利用的学习资源。 22 培训课程设计的基本原则培训课程设计的基本原则 1、培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目 标，进行人力资源开发。 23 培训项目计划是有效实施培训课程的基础 ,包括三个层次： （一）企业培训计划 企业培训计划是指根据培训需求分析的结果，对培训项 目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事 项所做出的统一安排。 （二） 课程系列计划 课程系列计划是指按一定顺序组合起来的目标一致的课 程组合。 （三）培训课程计划 培训课程计划是指对某一课程的详细描述。 培训项目计划培训项目计划 24 学员分析报告表学员分析报告表 学 员 姓名： 工作名称： 日期： 知 识 与技能： （注： 这 部分主要介 绍 学 员 目前所掌握的知 识 和技能，内容 应详细 到每 项 工作 、任 务 的名称，所需的工具、器材和其他支持 设备 的名称。） 心理品 质 与能力素 质 ： （注： 这 部分主要介 绍 学 员 目前心理品 质 的水平，即学 员 人格、 态 度、一般和 特殊能力等，内容 应 根据所在 岗 位的要求 进 行排列。） 特殊因素： （注： 这 部分主要介 绍 所有可能影响培 训 内容的地域、文化、 环 境或 语 言因素。 ） 25 任务分析报告表任务分析报告表 任 务 分析 总结 工作名称： 日期： 知 识 与技能： （注： 这 部分主要介 绍该岗 位 对 其就 职 人 员 在知 识 和技能上的要求，内容 应详 细 到每 项 工作、任 务 的名称，所需的工具、器材和其他支持 设备 的名称。） 心理品 质 与能力素 质 ： （注： 这 部分主要介 绍该岗 位 对 其就 职 人 员 在心理素 质 及能力水平上的要求， 包括就 职 人 员 的人格、 态 度、一般能力和特殊能力等方面要求。） 特殊因素： （注： 这 部分主要介 绍 由于不同的地域、文化、 环 境所 带 来的 该岗 位 对 就 职 人 员 的特殊要求。） 26 具体分析步骤如下： （ 1）培训目标的确定 （ 2）对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标，并对二者区 别对待。 （ 3）对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况 ，将那些不可行的目标作适当的调整，确立课程的目标。 （ 4）对课程目标进行层次划分，即明确各个课程目标的内在联系，安 排其实施次序。 具体而言，培训课程目标包括三个要素： （ 1）操作目标。 （ 2）条件。 （ 3）标准。 课程目标分析课程目标分析 27 1、 实际环境分析。 2、限制条件分析。 3、引进与整合。 4、器材与媒体可用性。 5、先决条件。 6、 报名条件 。 7、课程报名与 结业程序 8、评估与证明。 培训环境分析培训环境分析 28 信息和资料的收集 （一）咨询客户、学员和有关专家 （二）借鉴其他培训课程 课程模块设计 课程内容的确定 （一）课程内容的选择 课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以 “ 缺少什么培训 什么，需要什么培训什么 ” 为原则。具体内容如下： 1、使学员掌握生产技术和技能。 2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程 水平的多样组合。 3、满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合 。 4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三 要素的组合方式。 29 （二）课程内容的制作 课程内容制作的主要途径是建立供内部成员使用的资料库。 课程内容的制作主要指课程教材的制作，教材制作的方式有以 下几种： 1、购买现成教材。 2、改编教材。 3、自编教材。 （三）课程内容的安排 内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原 则是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技 能的第一步到最后一步。 30 课程演练与试验课程演练与试验 评 分式 评 价采用的 问题 ： 在 1到 10分的 标 准中， 10分 为 最高分或最佳分数， 请 圈出你的 评 分，以此作 为对 以下 说 法的 评 价。 1、本 课 程 对 于 训练 你 （此 处 填入 课 程名称）来 说 有多大价 值 ？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、本 课 程 组织 得好不好？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3、 课 程目 标 的明确程度如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4、案例研究、 举 例及其他 练习 是否切 实 有效？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5、 课 程 资 料在多大程度上切合你的情况？ 请 在下面空白 处补 充你的反 馈 意 见 。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6、在学 习过 程中，你 获 得了多少参与的机会？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7、学 员 用 书 在学 习 期 间 用途有多大？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8、你 认为 学 员 用 书 作 为 工作中的一种 资 源文件，它的用途有多大？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9、教 师 在 课 程内容方面的知 识 水平如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10、教 师 在与学 员 打交道方面的效果如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11、本 课 程在多大程度上 满 足了你的需求？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12、你会不会向 别 人推荐 这门课 程？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 更多 评论 ： 课程演练与试验反馈调查表（一） 31 简 答式采用的 问题 ： 1、你最喜 欢 本 课 程的哪个方面？ 2、你 对 改 进 学 习 有什么建 议 ？ 课程演练与试验反馈调查表（二）课程演练与试验反馈调查表（二） 32 验 收 时应 回答的 问题 ： 1、 课 程符合学 员 的需求 吗 ？ 2、学 员 是否 认为课 程有价 值 ？ 3、 练习 有效 吗 ？ 4、学 习资 料 对 学 习 目 标 起到支持作用了 吗 ？ 5、培 训时间 安排适当 吗 ？ 课程演练与试验反馈调查表（三）课程演练与试验反馈调查表（三） 33 总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤： 1、检查课程目标并修改课程内容 2、修改活动 3、核查资料 4、调整培训风格 信息反馈与课程修订信息反馈与课程修订 1、相关性。 2、有效性。 3、价值性。 课程内容选择的基本要求课程内容选择的基本要求 35 1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内 容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。 2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要 功能。 4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。 5、 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作 。 6、制作时用 “ 教材制作清单 ” 进行控制和核对。 课程内容制作的注意事项课程内容制作的注意事项 36 1、创业初期 对我国的企业而言，在创办初期，公司人数有限，主要精力放在市场营 销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发展客户 、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟 通能力。 2、发展期 在发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩 张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时 ，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理 风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知识，加深他们对 行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他们的管理观 念和管理技能，促进企业的长远发展。 3、成熟期 企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。 此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工 作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业应集 中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每 一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。 不同企业发展阶段采取不同的培训内容不同企业发展阶段采取不同的培训内容 企业培训资源的开发 38 培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位 指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。 培训中的印刷材料培训中的印刷材料 39 培训教师的来源培训教师的来源 （一）聘请企业外部培训师 1、外部聘请师资的优点 （ 1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。 （ 2）可带来许多全新的理念。 （ 3）对学员具有较大的吸引力。 （ 4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 （ 5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。 2、外部聘请师资的缺点 （ 1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。 （ 2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。 （ 3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是 “ 纸上谈 兵 ” 。 （ 4）外部聘请教师成本较高。 40 外部培训资源的开发途径外部培训资源的开发途径 （ 1）从大中专院校聘请教师。 （ 2）聘请专职的培训师。 （ 3）聘请本专业的专家、学者。 （ 4）在网络上寻找并联系培训教师。 开发企业内部的培训师开发企业内部的培训师 内部开发途径的优点 （ 1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有 利于提高培训的效果。 （ 2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。 （ 3）培训相对易于控制。 （ 4）内部开发教师资源成本低。 42 （ 1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在 培训中的参与态度。 （ 2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。 （ 3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 。 内部开发途径的缺点内部开发途径的缺点 43 在开发课程时，需要正确回答的一个重要问题是 ： “ 进行这项培训时，我需要哪些培训手段来实现培训 目标。 ” 1、课程内容和培训方法。 2、学员的差异性。 3、学员的兴趣与动力。 4、评估手段的可行性。 设计合适的培训手段设计合适的培训手段 44 1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能 反映该领域内最新信息的材料。 2、资料包的使用。 3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书 体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材 扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。 5、设计视听材料。 开发培训教材的方法开发培训教材的方法 45 培训教师的选配标准如下： 1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。 3、具有培训授课经验和技巧。 4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 5、具有良好的交流与沟通能力。 6、具有引导学员自我学习的能力。 7、善于在课堂上发现问题并解决问题。 8、积累与培训内容相关的案例与资料。 9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 10、 拥有培训热情和教学愿望。 培训教师的选配培训教师的选配 企业管理人员的培训设计 47 管理人员的层次等级管理人员的层次等级 判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力 中层管理者 洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力 高层管理者 专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力 基层管理者 管理人员的技能组合管理人员的技能组合 内容 作 业层(一般 员 工 ) 管理 层(管理干部 ) 经营层(企 业领导 ) 知 识 技 能 专门 知 识 基 础 知 识 经营 管理知 识 专业 技能 能 力 决断能力 组织 指 挥 能力 控制 协调 能力 创 新开 发 能力 态 度 协调 性 责 任感 积 极性 纪 律性 注 : 为特别重要 为重要 49 一、企业管理人员的一般培训 1、知识补充与更新。 2、技能开发。 3、观念转变。 4、思维技巧。 二、企业高层管理人员的培训 （一）高层管理人员的培训方式 （二）接班人的教育培训 三、 企业中层管理人员的培训 四、企业基层管理人员的培训 50 五、管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其 直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任 ，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 l替补训练的优点 l替补训练的缺点 （三）短期学习 短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。 l短期学习的优点 l短期学习的缺点 51 （四）轮流任职计划 设计这种开发方式的依据如下： 1、通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是 按某一职务方面的技术要求来思考问题； 2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的 职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位； 3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有 资格的人担任。 （五）决策模拟训练 决策模拟训练又称 “ 解决和处理问题方法训练 ” ，是指通过模拟 各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如 何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。在训练中让管理人员 正确地掌握决策步骤，例如，确定问题、提出假设、收集数据、测 定方案、最优选择和测定结果。 52 （六）决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参 赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 1、竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决 策。 2、假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在 公司的所有部门普遍存在。 3、在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务 、生产设备等方面采取什么措施作出决策。 4、裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。 5、裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让 他们作出新的决策。 6、重复第 4步、第 5步，直至比赛结束。 7、比赛后召开评比会。 53 （七）角色扮演 “ 角色扮演 ” 是目前常用的一种管理人员开发方法。 1、把一组主管人员集合在一起。 2、选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工 作的情境。 3、从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在 一旁观摩、思考和进行评论。 4、组织全体讨论。 （八）敏感性训练 敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它 强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而 是感情上的训练。 54 （九）跨文化管理训练 培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并 转化为竞争优势。培训分三个阶段： 1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一 种观念： “ 各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解 和尊重各自的文化。 ” 3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。 根据不同的对象选择培训方法 高级管理人员 一般管理人员 普通工作人员 局域网、录像、模拟、案例培训 工作轮换、讨论会、局域网培训 学徒、授课、自学、局域网培训 管理人员的类型和培训对策 企业管理人员可分为四类： 第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但 是胸无大志。大多数管理人员 (75 )都属于这一类。 第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大 的发展潜力。 第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有 很大潜力。 最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳， 而且没有发展潜力。 第二节 企业员工培训效果的评估 培训评估的作用与内容培训评估的作用与内容 作用作用 内容内容 培培 训训 前前 评评 估估 保保 证证 培培 训训 需求确需求确 认认 的科学性的科学性 确保培确保培 训计训计 划与培划与培 训训 需求的需求的 针针 对对 性性 实现实现 培培 训资训资 源的合理配置源的合理配置 保保 证证 培培 训训 效果效果 测测 定的科学性定的科学性 培培 训训 需求整体需求整体 评评 估估 培培 训对训对 象知象知 识识 、技能和、技能和 态态 度度 评评 估估 培培 训对训对 象工作成效及行象工作成效及行 为评为评 估估 培培 训计训计 划划 评评 估估 培培 训训 中中 评评 估估 保保 证证 培培 训训 活活 动动 按照按照 计计 划划 进进 行行 培培 训执训执 行情况的反行情况的反 馈馈 和和 计计 划的划的 调调 整整 有助于科学解有助于科学解 释释 培培 训训 的的 实际实际 效效 果果 培培 训训 活活 动动 参与状况参与状况 监测监测 培培 训训 内容内容 监测监测 进进 度与中度与中 间间 效果效果 监测监测 培培 训环训环 境境 监测监测 培培 训训 机构和人机构和人 员监测员监测 培培 训训 后后 评评 估估 树树 立立 结结 果果 为为 本的意本的意 识识 扭扭 转转 目目 标错标错 位位 提高培提高培 训质训质 量量 培培 训训 目目 标标 达成情况达成情况 培培 训训 效果效益效果效益 综综 合合 评评 估估 培培 训训 工作者的工作工作者的工作 绩绩 效效 评评 估估 评评 估形式估形式 评评 估特点估特点 非正式非正式 评评 估估 主主 观观 性的判断，而不是用事性的判断，而不是用事 实实 和数字和数字来加以来加以 证证 明。明。 正式正式 评评 估估 具有具有 详细详细 的的 评评 估方案、估方案、 测测 度工具和度工具和评评 判判 标标 准准 建建 设设 性性 评评 估估 是否保留培是否保留培 训项训项 目目 为为 目的的目的的 评评 估。估。 总结总结 性性 评评 估估 具有具有 较较 强强 说说 服力服力 培训效果评估的形式培训效果评估的形式 60 一、作出培训评估的决定 （一）评估的可行性分析 （二）确定评估的目的 二、制定培训评估的计划 （一）选择培训的评估人员 （二）选定培训评估的对象 主要应针对以下情况进行评估： 1、新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方 面。 2、新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。 3、新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效 果等方面。 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 61 （三）建立培训评估数据库 （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 1、在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也 要到位。 2、当数据收齐并达到预先确定的目标之后，接下来的步骤就是 对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。 四、培训项目成本收益分析 投资回报率 = 培训项目产出培训项目投入 100% 62 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 培训管理人员培训管理人员 高层的领导者高层的领导者 受训员工受训员工 受训者的直接主管受训者的直接主管 63 评 估 层级 评 估内容 评 估方法 评 估 时间 评 估 单 位 反 应评 估 衡量学 员对 具体培 训 课 程、培 训师 与培 训组 织 的 满 意度 问 卷 调查 、 电话调查 、 访谈 法、 观 察法、 综 合座 谈 课 程 结 束 时 培 训单 位 学 习评 估 衡量学 员对 于培 训 内 容、技巧、概念的吸收 与掌握程度 提 问 法、角色扮演、笔 试 法、口 试 法、演 讲 、模 拟 联 系与演示、心得 报 告与文 章 发 表 课 程 进 行 时 、 课 程 结 束 时 培 训单 位 行 为评 估 衡量学 员 在培 训 后的 行 为 改 变 是否因培 训 所 导 致 问 卷 调查 、行 为观 察、 访谈 法、 绩 效 评 估、管理 能力 评鉴 、任 务项 目法、 360度 评 估 三个月或 半年以后 学 员 的 直接主管 上 级 结 果 评 估 衡量培 训给 公司的 业 绩带 来的影响 个人与 组织绩 效指 标 、 生 产 率、缺勤率、成本效益 分析、 组织 气候等 资 料分析 、客 户 与市 场调查 、 360度 满 意度 调查 半年或一 二年后 员 工 以及公司的 绩 效 评 估 学 员 的 单 位主管 培训效果四个评估层级主要特点培训效果四个评估层级主要特点 制定培训评估标准的要求制定培训评估标准的要求 （一）相关度 （二）信度 （三）区分度