人力资源 3 人力资源战略与计划

人力资源战略与计划 企业人员管理的方式必须与企业战略结合起来， 这种结合的手段就是人力资源战略与计划 人力资源战略是人力资源管理的方向规划，它阐 明与人相关的重要的企业问题，表明公司人力资 源管理的战略定位 人力资源计划是人力资源战略在较短时期内的体 现，是预测未来一定时期的组织任务和环境对组 织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程 人力资源战略与计划 人力资源战略与计划的实质是决定组织的 发展方向，并在此基础上确定组织需要样 的人力资源来实现企业的最高管理层确定 的目标 人力资源计划信息的质量和精确性取决于 企业的决策者对企业战略目标明确的程度 、组织结构、财务预算和生产计划等因素 ，同时也需要人力资源部门提供的工作分 析资料和人力资源信息系统提供的有效数 据 人力资源规划的特点 以组织的整体战略目标为依据 ,并随着组织 的整体战略目标而发生变化 是一种对人力资源供需状况的分析 ,预测 人力资源规划的实现需要人力资源措施作 保证 人力资源规划要使组织和个人都得到长期 利益 人力资源规划的必要性 组织中经常会出现职位空缺的现象 ,需要提 早作准备 可以防止在流动率较高的情况下容易出现 的匆忙招聘 ,并导致录用标准下降的现象 现代大工业生产的连续性作业特点 ,要求劳 动力水平的稳定 有助于减少未来的不确定性 ,以及对人力资 源管理措施的评估 人力资源战略与计划 人力资源战略 人力资源供求预测 人力资源计划的控制与评价 人力资源战略 战略人力资源管理的目标就是运用人力资 源去实现组织的战略性要求和目标 战略人力资源管理主要是一个关于整合适 应性的概念，它致力于保证： 人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相结合 人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级 人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不 断得到调整、接受和运用 传统人力资源管理和战略人力资源管理的区别 传统 的人力 资 源管理 战 略人力 资 源管理 HR的 职责 职 能 专 家 直 线 管理人 员 焦点 员 工关系 与内部、外部客 户 的合作关系 HR的角色 事 务 工作、 变 革的追随者和响 应 者 事 务 工作、 变 革的 领导 者和 发 起者 创 新 缓 慢、被 动 、零碎 迅速、主 动 、整体 时间视 野 短期 短期、中期、 长 期（根据需要 ） 控制 官僚的角色、政策、程序 有机的、灵活的，根据成功的需要 工作 设计 紧 密型的 劳动 部 门 、独立、 专门 化 广泛的、灵活度，交叉培 训 ， 团队 企 业 的关 键 投 资 资 本、 产 品 人、知 识 经济责 任 成本中心 投 资 中心 战略人力资源管理过程 P62图 人力资源战略模式 戴尔和霍德的人力资源战略模式分类 诱因战略 投资战略 参与战略 人力资源战略模式 诱因战略 寻求具有高度稳定性和可靠性的员 工，并且依赖于高薪酬策略来留住员工，与员工 之间表现为纯粹的利益交换关系 强调对成本的控制 员工的工作职责明确 富有竞争力的薪酬水平 薪酬与绩效联系密切 员工关系比较简单 人力资源战略模式 投资战略 组织多处于成长期或不断变化的环 境中，将雇佣关系建立在长期的观点上，雇佣多 于组织需要的人力资源数量，同时相当重视员工 的培训，以期拥有多技能的员工能为组织多做贡 献 强调人力资源的投资 在招聘中强调人才的储备 员工被赋予广泛的工作职责 注意良好的劳资关系和宽松的工作环境 人力资源战略模式 参与战略 组织将权力下放到最基层，提高员 工的参与性、主动性和创新性，让员工有参与感 ，并能与其他成员互动 鼓励员工参与到企业的管理和决策中 管理人员是指导 注重员工的自我管理和团队建设 人力资源战略模式 巴伦和克雷普期的人力资源战略模式分类 内部劳动力市场战略 高承诺战略 混合战略 人力资源战略模式 内部劳动力市场战略 企业内部层级分明，官僚等级工的制度，为员工 提供较多的晋升机会 强调内部招聘渠道，企业绝大多数职位通过内部 晋升填补，鼓励员工长期效力 通过提供工作保障和发展机会，鼓励员工对企业 的忠诚，以维护企业独特的知识资本 人力资源战略模式 高承诺战略 更加认同扁平化的组织结构和团队合作，因此与 内部劳动力市场战略提供的工作保障不同，高承 诺战略通过保证一定的员工流动率，获取企业所 需要的知识和能力 体现工作成果差别的薪酬制度 混合战略 既能有内部劳动力市场的工作 保障和内部晋升，也采用高承诺战略中基 于工作成果的绩效考核和薪酬方案 波特的竞争战略与人力资源战略的匹配 组织战 略 战 略特点 人力 资 源 战 略 低成本 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密地 监 督 员 工 严 格的成本控制，要求 经济 的、 详细 的控制 报 告 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效考核作 为 控制的机制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的策划与 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或科技 领 先著称 公司的 环 境可以吸引高技能的 员 工、高素 质 的科研人 员 或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规则 外部招募 团队 基 础 的工作 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效考核作 为发 展工具 集中化 战 略 结 合了低成本 战 略和差异化 战 略 的特点 结 合了上述人力 资 源 战 略的特点 Miles和 Snowr 战略与人力资源战略的匹配 组织战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略 产 品市 场 狭窄 效率 导 向 组织 内部 稳 定性 有限的 环 境分析 集中化的控制系 统 标 准化的运作程序 基于最大化 员 工投入及技能培养 发 掘 员 工的最大潜能 开 发员 工的能力、技能和知 识 分析者 战 略 追求新市 场 维 持目前生存的市 场 弹 性 严 密和全 盘 的 规 划 提供低成本的独特 产 品 基于新知 识 和新技能的 创 造 聘用自我 动 机 强 的 员 工，鼓励和 支持能力、技能和知 识 的自我 发 展 在正确的人 员 配置和 弹 性 结 构化 团 体之 间 作 协调 探索者 战 略 持 续寻 求新市 场 外部 导 向 产 品 /市 场 的 创 新者 不断的 陈 述改 变 广泛的 环 境分析 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式化程度低 资 源配置快速 基于极少的 员 工承 诺 和高技能的 利用 雇佣具有目前所需要的技能且可 以 马 上使用的 员 工 使 员 工的能力、技能与知 识 能 够 匹配特定的工作 人力资源规划的内容 从规划层次上 ,可以分为总体规划和各项业务规划 . 总体规划即有关计划期内人力资源开发利用的总 目标 ,总政策 ,实施步骤及总预算的安排 .各项业务 规划即总体规划的展开和具体化 .包括人员补充计 划 ,人员使用计划 ,提升 /降职计划 ,教育培训计划 ,薪 资计划 ,退休计划 ,劳动关系计划等等 从时间幅度上 ,可以分为战略性的长期规划 ,策略性 的中期规划 ,作业性的短期规划 . 人力资源规划的基本程序 调查分析准备阶段 .主要是调查研究以取得人力资 源规划所需的信息资料 ,并为后续阶段作实务方法 和工具的准备 预测阶段 .是要得出计划期间各类人力资源的余缺 情况 ,得到需求量数据 .是人力资源规划中较具技术 性的阶段 制定规划阶段 .具体 ,细致地作出人力资源管理的总 规划 ,各项具体业务规划 实施 ,评估 ,反馈阶段 .将规划付诸实施 ,并根据实施 结果进行评估 ,反馈 . 人力资源供求预测 人力资源计划模型 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源计划模型 人力资源计划是整个组织计划的一个系列部分， 它包括组织在人力资源方面的战略计划、战术计 划和行动方案，涉及组织在人事管理中的内部条 件和外部环境、员工配置方案、工作补偿政策、 培训计划、管理发展计划等各方面的内容以及短 期内的具体战术与长期的战略之间的配合关系等 人力资源计划目标中为了实现员工和组织的利益 ，最有效地利用稀缺人才 人力资源计划模型 收集信息 A. 外部 环 境信息（宏 观经济 形 势 和行 业经济 形 势 ，技 术 ， 竞 争， 劳动 力市 场 ，人口和社会 发 展 趋势 ，政府管制情况） B. 企 业 内部信息（ 战 略， 业务计 划，人力 资 源 现 状，辞 职 率和 员 工的流 动 性 ） 人力 资 源需求 预测 A. 短期 预测 和 长 期 预测 B. 总 量 预测 和各个 岗 位需求 预测 人力 资 源供 给预测 A. 内部供 给预测 B. 外部供 给预测 所需要的 项 目的 计 划与 实 施 A. 增加或减少 劳动 力 规 模 B. 改 变 技 术组 合 C. 开展管理 职 位的接 续计 划 D. 实 施 员 工 职业 生涯 计 划 人力 资 源 计 划 过 程的反 馈 A. 计 划是否精确 B. 实 施的 项 目是否达到要求 人力资源需求预测 解释变量 企业的业务量或产量 预期的流动率 提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人 力需求的影响 生产技术水平和管理方式的变化对人力需求的影 响 企业所拥有的财务资源对人力资源需求的约束 人力资源需求预测 集体预测方法 德尔菲法 回归分析方法 转换比率方法 将业务量转换为人力需求 人力资源供给预测 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或者 被辞退 明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高 得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题 对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测， 以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力 补给 人力资源供给预测 技能清单 个人技能 管理人员置换图 胜任组织关键岗位个人 人员接续计划 转换矩阵 人力资源信息系统 外部劳动力供给 人力资源计划的控制与评价 劳动力供给与需求的协调 对增加新的工作岗位采取十分谨慎的态度 ： 这一工作服务于目的 达到同一目的有哪些替代方法 如果增加这一工作岗位，预计今后五年中成本将 增加多少 这一工作岗位对销售额、收益或改进人力资源的 利用有什么影响 减少预期出现劳动力过剩的方法 方法 速度 员 工受 伤 害的程度 1、裁 员 2、降薪 3、降 级 4、 职业调动 5、工作分享 6、 冻结 雇佣 7、自然减 员 8、提前退休 9、重新培 训 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 慢 高 高 高 中等 中等 低 低 低 低 避免预期出现劳动力短缺的方法 方法 速