人力资源基础理论

兴华崛起管理咨询 获取竞争优势的工具 兴华崛起管理咨询 人力资源管理（ HRM） 实践对竞争优势的影响模型 HRM实践 挑选前的实践 HR规划 工作分析 招聘 挑选 受外部因素 影响的实践 工作场所正义 工会 安全与健康 国际 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 能力 动机 与工作相关的态度 产出 留用 依法行事 公司形象 成本领先 产品分化 挑选实践 挑选后的实践 培训 /开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 HRM对竞争优势的直接影响 成本领先 招聘 挑选 培训 报酬 公司的招聘、挑 选、培训、报酬 构成了其花费的 重要部分。因此 ，那些在控制这 些成本方面表现 最佳的公司一定 能获得相对其竞 争者的某种财务 优势。 招聘 挑选 培训 报酬 财务优势 兴华崛起管理咨询 HRM对竞争优势的间接影响 HRM实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 以雇员为中心的结果：指一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度 招聘 /挑选 ：如果一个公司能成功地识别、吸引和挑选出最能干的求职者， 那么劳动力将会更加能干、胜任 培训 ：如果雇员们受到良好的培训以恰当地完成工作，那么劳动力将会更 加能干、胜任 绩效评估 ：一旦识别出雇员们由于缺乏能力二导致的任何绩效欠缺，就能 通过咨询、教练或培训而受到矫正。 报酬 ：通过提供比竞争者更有吸引力的薪金和津贴包，就会使公司吸引和 留住最能干的人。 兴华崛起管理咨询 HRM实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 HRM对竞争优势的间接影响 以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事、和公司声望和形象构成 当以雇员为中心的结果有利时，雇员们具有一种正面的工作态度并且既 有能力又有动机，也较少辞职。 当以雇员为中心的结果也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性； 而且，满意和忠诚的雇员们较少可能挑战其公司人力资源管理的合法性 。 对其工作满意和实施承诺的雇员们会提高公司的形象和声望 。 兴华崛起管理咨询 HRM对竞争优势的间接影响 HRM实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 一个公司可以通过两种手段获得和维持对其竞争者的优势：成本领先或产品分化 良好的人力资源管理实践不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生 产成本和劳动力成本得以降低。 只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。 由于人力资源管理的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争 优势。 兴华崛起管理咨询 人力资源规划 -定义与目标 对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在 变化的条件下保持有效的过程 。 目 标 让组织可以预见 其未来人力资源 管理的需要 识别可以帮助它 们满足这些许套 需要的实践 人力资源管理 营销 财务 营销 财务 人力资源 管理 劳动市场条件 培训方案 职员配备能力 人力资源容量 政府法律和雇佣 法规 HRM对战略 规划的投入 必须将人力 资源鼓励的 目标与组织 战略联系起 来 挑选前实践 -人力资源规划 兴华崛起管理咨询 人力资源规划模型（ HRPM） 需求预测 影响因素 w公司产品 /服务需求 w经济环境 w技术环境 w财务资源 w人员流动情况 w组织的发展状态 方法 w趋势分析法 w经验估计 w德尔菲法 供给预测 内部供给 w现有职位状态 w雇员技能状况 w替代规划 w继承规划 外部供给 w人口增长 w劳动力素质 w劳动力的流动 w政府政策 w失业率 平衡供需 弥补短缺 w外部招聘 w加班 w培训 减少过剩 w停职 w解雇 w工作分担 w提前退休 挑选前实践 -人力资源规划 兴华崛起管理咨询 人力资源规划的评价 评估人力资源规划过程的关键问题 公司使用战略规划概念吗？ 人力资源部参与组织的总体战略吗？ 公司的目的和目标可以测量吗已传达到公司的每个人了吗？ 经理们按战略规划把职能授予各部门了吗？ 所有等级层次上的经理都有效和持续的规划吗？ 组织的结构已被塑造得以至于所有部门都参与战略规划过程了吗？ 雇员的道德是可以接受的吗？ 工作的职责、具体规定和描述清楚吗？ 雇员的流动率和缺勤率低吗？ 组织的奖励和控制机制有效吗？与总体战略目的和目标有联系吗？ 所有的单位、部门、雇员、经理等等都在朝相同的、一致的目标努力吗？ 挑选前实践 -人力资源规划 兴华崛起管理咨询 工作分析 竞争优势 工作分析 招聘与挑选 培训与开发 绩效评估 报酬决策 挑选前实践 -工作分析 兴华崛起管理咨询 工作分析的过程 确定信息收集的内容 确定信息的方式 确定信息的记录方式 w工作内容 ：雇员在工 作实际中的活动 w工作背景 ：完成工作 时的条件以及这种工 作对雇员的要求 w雇员的必要条件 ：有 效的工作绩效所需要 的知识、技能、个性 等等 w 工作分析访谈 ：工 作分析者与一个或 多个有关专家知间 的有结构谈话 w 工作分析观察 ：工 作分析者观看任职 者的工作完成过程 w 工作分析问卷 ：工 作分析者要求雇员 一书面形式记录工 作信息 w工作描述 (JD) w职能性工作分析 (FJA) w能力要求方法 (ARA) w岗位分析问卷 (PQA) w关键事变技术 (CIT) w多方面的工作分析 挑选前实践 -工作分析 兴华崛起管理咨询 工作描述（ JD） 工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要。 工作识别 工作摘要 基本职能 工作的基本规定 优点 包括了岗位的 基本信息 可以为多个目 标服务 缺点 缺乏足够的 细节 只能和其他 方法一起使 用 挑选前实践 -工作分析 兴华崛起管理咨询 人力资源管理的挑选实践 招聘与挑选 A A BB C C C B B B A ACC A A BA B A C A B A BA CA BA B A C A BA BA C 招 聘 招聘战略的选择 各种招聘方法 挑 选 挑选实践的技术标准 挑选方法 兴华崛起管理咨询 招聘 规划过程 加班 工作剔除 工作重新设计 防止跳槽 步骤 1：识别工作空缺 步骤 2：决定如何填补空缺 不雇新人 新雇佣 应急 核心 临时 租用 承包 外部 内部 步骤 3：辨认目标总体 所有合格求职者 求职者总体的细分 步骤 4：通知目标总体 步骤 5：会见候选人 挑选实践 -招聘 兴华崛起管理咨询 内部招聘方法 电脑化的职业生 涯行进系统 主管推荐 工作张榜 职业生涯开发系统 可以很快找到 候选人 只限于客观 或实际的信 息 主管了解候 选人的潜力 易受偏见 和可能歧 视的影响 所有合格的候 选人都被通知 空缺 花费时间较长 且可能会打击 员工积极性 确保职位出 现空缺时及 时补充合适 的候选人 可能会打击 员工的积极 性，降低留 人比率 挑选实践 -招聘 兴华崛起管理咨询 外部招聘方法 雇员举荐 求职者自荐 招聘广告 招聘代理 校园招聘 经理搜寻公司 招聘方法 工作类型 速度 地理区域 成本 平等机会程度 所有 所有 所有 所有 大学毕业生 经理 快 快 快 /适度 适度 慢 慢 所有 所有 所有 当地 地区 /全国 地区 /全国 低 低 适度 低 /适度 高 高 /适度 差 差 好 好 好 好 挑选实践 -招聘 兴华崛起管理咨询 挑选 技术标准 规定效度 达到效度 评估和用文件证明效度 效度 ： 求职者的实际 工作绩效与挑 选中预期工作 绩效的吻合程 度 确定工作资格 工作资格指雇主 在填补职位空缺 时所寻求的个人 品质 选择挑选方法 行为一致模型 内容取向性战略 与标准有关的战略 效度概括化战略 挑选实践 -挑选 兴华崛起管理咨询 挑选方法与一般程序 利用申请表格 传记资料清单 背景调查 证明资料的调查 雇佣访谈 中心评价 挑选实践 -挑选 申请表 知识测试 心理测试 第一次面试 评价中心 最终面试 兴华崛起管理咨询 雇佣测验 心理能力测验 人格测验 工作样本测验 旨在测量候选人的智慧或性向，如演绎推理、空间想象能力等 雇主的任务是确定工作的所需的性向，然后选择相应的测验 旨在评估候选人的人格特点，如独立性、自信心等 平均效度系数很低 要求求职者实际完成 /模拟空缺职位的职责 有效性较高，但成本也高且可能会出现安全问题 挑选实践 -挑选 兴华崛起管理咨询 中心评价 挑选经理级候选人时，工作样本通常作为中心评价的一部分加以实施 时间： 2-5天 人数： 6-12人 无领导小组讨论 管理游戏 文件筐 让参与者在组内限期内解决一个给定的问题 测定其 沟通 、 领导 、 劝说 和 敏感性 等 在虚拟的活动中，让个体 /子群进行竞争以获得最大收益 测定其 冒险性 、 首创精神 、 分析技能 和 领导能力 等 让参与者将文件筐中的信息进行优化并对其作出反应 衡量 规划和组织技能 、 判断力 和 工作标准 等 挑选实践 -挑选 兴华崛起管理咨询 行为一致性模式 如何运用此模式： ABC公司案例 在相同的条件下，过去的行为是未来工作行为最好的预测因子 假 设 背景 雇员 ： 50名物业 管理员 工作内容 ： 打扫办公楼 问题 不能坚持如 一地工作 工作不全面 彻底 休息时间长 、并常常早 退 解决 通过面试确 定其可信赖 度 从求职者以 前的雇主处 搜集相关信 息 挑选实践 -挑选 兴华崛起管理咨询 影响挑选方法可靠性的因素 行政的因素 候选人的情绪 和身体状况 缺乏与实施者 的和谐关系 缺乏对某种测 度作应答的足 够知识 技术的因素 回答者们的个 人差异 问题的难度 测量的时间长 度 挑选实践 -挑选 兴华崛起管理咨询 案例：施乐公司 问题 市场份额从原来 的 18.5%下降到 了 10% 解决 开发并贯彻执行 “通过 质量来领导 ”计划 开设一系列培训课程 鼓励雇员在工作中实践 所培训的技能 提供反馈和咨询来帮助 雇员调整这些技能 结果 消费者满意度增加 40% 有关质量的投诉减 少 60% 重新夺得市场占有 率第一的位置 培训和开发雇员 挑选后实践 -培训与开发 兴华崛起管理咨询 培训的过程 确定培训内容 设计培训方案 选择培训方法 培训前 强化培训技能 实施培训评价 进行新的培训 培训后 挑选后实践 -培训 兴华崛起管理咨询 确定培训内容 评估培训需要 确定培训目标 确定培训方案 技能拥有者现有差距 技能对组织目标的重要性 通过培训能够提高的程度 受训者最后能够做什么？ 注重培训的宣传 灵活的培训方式 注重实践和反馈 恰当的培训方法 培训的内容和方式 挑选后实践 -培训 兴华崛起管理咨询 培训的方法及强化 在职培训 工作指导培训 讲授法 案例方法 角色扮演 行为模仿 电脑化指导 视频培训 互动式视频培训 培训方法 培训效果的强化 过度学习 将课程内容与工作结合 行动计划 多阶段培训方案 绩效辅助物 培训的后续资源 营造支持性的工作环境 挑选后实践 -培训 兴华崛起管理咨询 培训的评价 绩效 评估 受训人 反应 组织绩 效记录 测试 评价 评价时所提的问题 雇员工作行为是否因培训发生了变化 课程内容 是否充分包括了所有必要领域 课程介绍 是否被有效率和有效果的传授 受训者是否学到预期的东西 有哪一方面需要改进 /修订 培训转移 成本有效性 组织绩效是否改进 通过改进是否抵消了成本 挑选后实践 -培训 兴华崛起管理咨询 管理开发 开发一个继承规划 管理开发与 HR规划 规定管理要求 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表 时间安排和内容 指导方法 教室指导 职业生涯资源中心 工作轮换 专门辅导 特殊计划（行动学习） 新工作开始之前 新工作开始之后 一线经理 ：基本的 监督、激励、绩效 反馈和职业生涯规 划 中层经理 ：监督和 诊断组织的问题设 计和实施方案 总经理 ：拓宽对影 响组织效能的个人 理解 挑选后实践 -开发 兴华崛起管理咨询 评估雇员绩效 案例：康宁玻璃厂 问题 没有正式的 绩效评估系 统 绩效评估的 标准相当模 糊 解决 开发一个有效的绩 效评估系统 包含行为标准的评 分表 包含绩效目标的评 分表 主管对雇员薪资和 升职作推荐的表格 结果 主管能够给雇 员具体的反馈 保证了雇员努 力与公司目标 的一致性 员工的加薪和 晋升有了明确 的依据 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 绩效系统的有效性标准 评定表格的质量 相关性： 包括评估绩效的所有 的相关标准 不包括与工作绩效无 关的标准 清晰的绩效标准： 尽量使期望的绩效标准 定量化 评定的准确性 评定者应避免犯以下的错误： 宽厚性和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 评估工具的类型 雇员比较系统 按雇员表现的排序来进行雇员绩效的评价 类型 简单排序 配对比较 强制分布 优点 成本低，实用性 强 评定花费的时间 和经历较少 可以避免宽厚和 趋中性错误 缺点 评分标准模糊，不实 在 不能充分地指导、监 控雇员行为 不能公平地对来自不 同部门的雇员绩效进 行比较 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 图解式评定量表 （ GRS） 一系列被认为是成功工作绩效所需的个人特征的 5-7分 评定量表 用下列评定量表按每一品质评价该工人 5=优秀：你所知道的最好的工人 4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准 3=中等：满足说有的工作标准 2=需要改进：某些方面需要改进 1=不令人满意：不可接受 A 衣着和仪表 1 2 3 4 5 B 自信心 1 2 3 4 5 C 可靠程度 1 2 3 4 5 D 机智和圆滑 1 2 3 4 5 图解式评定量表的例子 优点 实用且开发成本小 适用于组织中大部 分工作形式 缺点 评分的标准模糊 没有具体的、非威 胁性的反馈 容易导致主观性的 产生 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 行为锚定式评定量表 （ BARS） 维度：课堂教学技能 优秀 7 中等 6 5 4 3 2 极差 1 w教师清楚、正确地回答学生问题 w当强调某一点时，教师使用例子 w用清楚、能使人明白的方式讲课 w讲课时表现出许多令人厌烦的习惯 w在班上给学生们不合理的批评 一个用 BARS评定大学教授工作的例子如何开发 BARS 用关键事变技术进行工作分析 事变或行为依据维度加以分类 为每个维度开发一个评定量表 剔除与工作无关的行为 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 行为观察量表 开发过程与 BARS相似，但每种行为由评估者加以评定，通过雇员表现的各种行为的频率了确定其工作绩效 （ BOS） 指导语 通过指出雇员表现下列每个行为的频率老评价 绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评 分： 5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=极少或从不 工作知识 工作技能 人际技能 一个用 BOS评定的例子 优点 在指导雇员行为方面更 有效 评定者不用选择最能反 映的员工绩效的行为 缺点 像 BOS一样，开发时间 比较长 每种工作都需要不同的 工具 没有成本效率 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 目标管理 （ MBO） 通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织 的有效性 目标管理过程 目标设定 规划设计 评价 优点 绩效标准按客观条件 设定，较为公平 相当实用且费用不高 使雇员在完成目标中 有更多的切身利益 使主管与雇员之间的 沟通变得更好 缺点 没有具体指出达到目 标所要求的行为 倾向聚焦于短期目标 目标的实现可能归功 于可控范围之外的因 素 没有为比较提供共同 的基础 目标管理经常不被使 用者所接纳 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 设计一个评估系统 步骤 1：获取对该系统的支持 w赢得高层经理支持 w寻求雇员投入 步骤 2：选择恰当的评估工具 评估者知道该工作所 需行为并有机会观察 可以得到有效的产出 测量 以上情况都存在 以上情况都不存在 以行为为基础的 方法 以结果取向的方 法 任选一种或两种 组合 图解式评定量表 步骤 3：选择评定者 w主管评分 w同事评分 步骤 5：保证评估公平 w高层管理机构评审 w上诉系统 步骤 4：确定评估的时间 w年度评估 w阶段性日程表 挑选后实践 -绩效评估 兴华崛起管理咨询 确定薪金和津贴 案例：梅奴关怀公司 问题 前线雇员的流动率 超过 100%，通常不 能提供优质服务 解决 改进退休和健康 照顾的津贴计划 每年按照雇员的 津贴向其退休帐 户中拨款 根据薪水改变雇 员的可减除的和 额外的费用 实施新的方案 结果 前线雇员的参加 人数上升， 雇员流动率下降 了一半 对顾客服务的质 量大大提高 竞争对手也采取 了相似的计划 挑选后实践 -薪资设计 兴华崛起管理咨询 报酬对态度和行为的影响 薪金的满意度薪金的满意度 =f（ 薪金数目薪金数目 ，公平性），公平性） 公平的重要性 假若 Q=成果 (O)/投入 (I)， 那么，当雇员的 Q值与其参照者不相 等时，不公平感觉就 会产生。 参照者可能是： w同一组织中做同一 工作的人 w同一组织中做不同 工作的人 w其它组织做同一工 作的人 公平理论 (Stacy Adams) 公平知觉对雇员 行为的影响 当雇员的 Q值小于 参照者的 Q值时， 通过减少努力或绩 效来降低投入 通过寻求薪水增加 来提高成果 扭曲自己对投入和 / 或成果的知觉 试图改变他人的投 入和成果 选择一个新的参照 者 逃脱这种局面 挑选后实践 -薪资设计 兴华崛起管理咨询 建立薪金的比率 达到内部一致性 建立工作评估的标准 ：可付酬的因素 进行工作评价： 得分因素法 按薪金等级分配工作 ：将工作评价得分转 换为薪金的等级 达到外部竞争性 薪金调查： 收集竞争对手和市场相 关的工资率 建立薪金政策： 以市场比率作为参考 建立薪金比率： 通过线性回归分析确定 市场比率与工作评价分 数的对应关系 挑选后实践 -薪资设计 兴华崛起管理咨询 承认雇员贡献 建立薪金范围 年薪等级 年薪数额 技能薪金制 技能工 资方案 识别任务 确定所 需技能 测量雇 员技能 为技能 定价 向雇员 作宣传 挑选后实践 -薪资设计 兴华崛起管理咨询 雇员的津贴选择 津贴类型 工人补偿 失业补助 社会安全 健康津贴的延续 保险 养老金 补贴和服务 津贴的实行 弹性津贴计划 成本限制 抑制工人的补偿成本 减少津贴 利用评审方案 选择合适的健康保险 公司 增加津贴的吸引力 挑选后实践 -薪资设计 兴华崛起管理咨询 实施生产率改进方案 案例：林肯电器公司 问题 怎样确保每一 位雇员为了组织 的利益尽可能地 工作？ 解决 实施雇员诱因系 统 计件付薪 提供年终红利 提供择股权 结果 20%的新雇员流动 率 生产工人工资提 高 75%，且为其它 公司同类工人的 两倍 生产率为竞争对 手的两至三倍 工厂由原来的 5个 扩至 23个 挑选后实践 -生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 生产率改进方案的类型 以绩效定薪金方案 雇员授权方案 功劳薪金计划 计件计划 营利分享计划 利润分享计划 非正式参与决策方案 工作丰富化 质量圈 自我管理的工作团队 挑选后实践 -生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 以绩效定薪金的方案 基本原理 努力 较高的绩效 较低的绩效 薪金奖励 继续激励 促其离开公司 前提：工作绩效改进所得的财务回报大于奖励成本 有效的标准 努力和绩效连接 绩效和奖励连接 奖励的价值适当 奖励紧随好行为 绩效与组织使命挂钩 生产率抵消奖励成本 挑选后实践 -生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 以绩效定薪金的方案 功劳薪金计划 功劳薪金指南表（例） 绩效评分 薪金增长 5 4 3 2 1 8%10% 5%7% 2%4% 0 0 优点 实现了努力、绩效与奖 励三者的挂钩 明确雇员的绩效与相应 奖励之间的关系 缺点 有时主管们不情愿辨别下属的不同 表现 奖励时间滞后 成本效率较高 不恰当的绩效评估系统会 阻碍努力与绩效之间的关 系 有时不能清晰地确定绩效 和奖励之间的关联 公司所给的奖励可能不会 受到雇员的重视 拉开奖励距离 工资增长公开 使用分红制度 尽快奖励 开发理想的测量表 提高雇员信任度 建议 兴华崛起管理咨询 计件计划 直接计件工资计划超额累进工资率 优点 有效地提高生产率 员工可以确定获得想要 奖励的途径 绩效标准客观 奖励与绩效直接相连 缺点 有可能会给员工造成极大的生产 压力 有可能使员工反对新技术和工艺 的引进 可能会因为片面的追求产量而忽 视其他方面 计件计划鼓励竞争而不是团队的 合作 只适用于工作简单且高 度结构化，员工可以控 制绩效目标实现的场合 挑选后实践 -生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 营利分享计划 组织通过有效的团队工作达到生产率目标 如果目标达成，员工获得现金红利 通过明确的公式，用客观的测度测定生产率 鼓励员工提建议，以削减生产成本或提高生产率 SCANLON计划 计算一个期望的产品 生产成本 /产品销售价 值比率 从生产的各方面考虑 能否降低成本 分配红利（成本的降 低额） RUCKER计划 从生产的各方面考虑 能否降低成本 分配红利（期望成本 与实际成本的差值） 计算一个期望的雇员 工资 /销售利润比率 挑选后实践 -生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 营利分享计划 优点 主要适用于 制造业公司 努力、绩效与奖励三 者的联系非常密切 实现了绩效与组织使 命的有效连接 促进了团队合作 创造了一个以生产成 本降低为基础的双赢 环境 缺点 雇员可能感觉到奖励 分配不公平 改进效率的雇员建议 可能会随时间而退化 环境的变化可能会导 致公式无效 建议 建立尊重、合作 、公开沟通的公 司文化 计划中的盈余因 素必须设计成可 控制的 管理部门须定期 与雇员分享信息 并收集建议 应用非常普遍，但是其中的三分之一是失败的。 挑选后实践 -生产率改进方案 兴华崛起管理咨询 工作丰富化 组合任务 建立顾客关系 减少直接监督 增加对产品 / 服务的识别 工作的重 新设计 措施 评价 优点使单调的工作丰富化，提 高雇员对工作的兴趣并使之获 得更多的奖励机会 有可能会降低工作的自动化程 度，从而