人力资源开发与管理9(绩效考核)

人力资源管理 绩效考核 西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 目 录 绩效考核的原理 链接 企业 KPI与平衡记分卡 BSC链接 绩效考核的方法 链接 绩效考核的程序 链接 激励理论与奖惩艺术 链接 绩效考核的基本原理 绩效考核概述 链接 绩效考核的作用 链接 影响绩效的因素分析 链接 绩效考核的基本程序 链接 返回 目录 绩效考核概述 绩效或工作绩效，是指员工经过考评的工作行为、 表现及其结果。 对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方 面的完成情况 绩效的客观性 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状 况的评价 绩效的主观性 绩效考核是人力资源管理的重要内容，是相当一部 分企业人力资源管理工作的重点。 绩效的主观性与客观性应引起高度重视 绩效的特点 1、 多因性 （主观因素、客观因素） 2、 多维性 （绩效从不同的侧面或角度表现） 3、 动态性 （绩效是可变量） 返回 子目录 绩效考核的作用 1、人员考核是人员任用的依据 2、人员考核是人员调配和职务升降的依据 3、人员考核是人员培训的依据 4、人员考核是确定劳动报酬的依据 5、人员考核是对员工进行激励的重要手段 绩效考核实际上是对 “人与工作的匹配 ”进行检查和 反馈的重要手段 管理的 PDCA循环（ PDS） 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效 返回 子目录 影响绩效的因素分析 绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素： 1、主观因素 （ 1）能力水平（技能） （ 2）努力程度（激励） 2、客观因素 （ 1）任务难度（工作挑战性） （ 2）环境机遇（外部条件、内部资源） P= F （ S， O， M， E） 绩效考核对绩效改进的机制 1、对主观因素的影响 通过考核、奖惩的压力提高努力程度（强化） 通过考核促使提高技能水平 2、对客观因素的影响 通过考核检查发现问题，调整人与工作的匹配关 系 通过考核检查总结经验教训，调整资源配置方案 归因对个人绩效的影响 1、归因的含义 归因是指人们（知觉者）推断和解释他人和自己行 为原因的行为 ，以及对归因的有关理论。 归因理论研究的内容 （ 1）理解某一事件的 原因 ，对影响因果关系的内外 部因素进行分析 （ 2）评价归因后果和造成结果的 责任 ，并根据人的 行为表现作出推论 （ 3）评价人的特征，对进一步的工作态度作出 预测 归因理论 2、归因的类型 四种归因类型 一致性归因 （ 2种：成功、失败均为内归因或外归因 ） 差异性归因 （ 2种：成功内归因、失败外归因；成功 外归因、失败内归因） 3、归因对绩效的影响 （ 1） 成功内归因 ：产生满意和自豪，增强信心 （ 2） 成功外归因 ：产生惊奇、欣喜 （ 3） 失败内归因 ：产生内疚和无助感 （ 4） 失败外归因 ：不容易提高工作信心 人员测评中的归因测评 管理者：要求具有明显的内部归因倾向，有外部归 因倾向者不适合做管理工作 返回 子目录 绩效考核的基本程序 1、制定考核标准 （制造尺子） 2、实施考核 （用尺子衡量个人业绩） 3、考核结果的分析与评定 （测量数据与偏差纠正） 4、结果实施与反馈 （奖惩、沟通） 绩效考核的关键问题 （一）评价标准的选择 不同的评价标准，不同的评价结果 评价标准是企业价值观的具体体现 评价标准具有强烈的导向作用 评价标准是企业的指挥棒 绩效考核中的价值取向 1、 资历 取向 2、 态度 取向 3、 能力 取向 4、 业绩 取向 单一价值取向具有相当的片面性甚至会造 成很大的危害性 评价标准的体系 评价标准应形成客观公正、结构合理、功能完善、区分明显 、操作适用的指标体系。 评价指标体系的要求 1、客观性 （指标体系应完整地反映工作绩效的内容，各要 素与工作绩效之间具有内在联系） 2、公正性 （所有的考核对象采用同一评价标准和尺度） 3、可度量性 （指标应该是可以客观量化或主观量化的） 4、可区分性 （可通过指标区分不同个体的工作绩效） 5、适用性 （适应企业的特点，具有可操作性） 6、导向性 （指标体系应反映企业的价值观，指导员工的行 为，改进工作绩效） 绩效考核的效度、信度与区分度 测量的信度 信度是测量反映被测量特征真实程度的指标，也称 为测量的准确性或测量的一致性 测量的效度 效度是指管理心理测量的有效性，即测量到的是不 是所要测定的心理特征。 测量的区分度 测量的区分度反映被测量的不同个体之间的差异程 度 绩效考核应具有较高的效度、一致的信度和一定的 区分度 绩效考核中的知觉误差 知觉误差 知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境 绩效考核中的知觉误差 首因效应 近因效应 马太效应 非正式组织因素对绩效考核的影响 非正式组织成员之间相互评价的倾向 不同非正式组织之间成员相互评价的倾向 人际关系因素对绩效评估的影响 利益因素 情感因素 绩效考核的主体选择 由谁进行绩效考核评估？ 同一尺子，不同的测量结果 员工自我 部门主管（直接上级） 同事（或直接下级） 高层管理者 顾客 外部专家 各种主体可能存在的偏差 多个主体综合评价，避免单一主体的评价偏 差 GE的 360度考核法 绩效考核的周期问题 绩效考核的周期选择 1、绩效评价反馈的及时性 2、绩效评价工作的成本 投入 产出比例是决定考核周期的重要依据 长期考核 年度考核 季度考核 月度考核 周考核 日考核 任务（项目）考核 绩效考核与奖惩激励 绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作 、提高绩效的目的 仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产 生的作用是有限的 绩效考核的对象选择 以部门（群体）为考核对象 以个人为考核对象 南郭先生与滥竽充数的启示 过分强调个人绩效的负面影响 返回 子目录 企业 KPI设计与平衡记分卡 企业 KPI的设计 链接 平衡记分卡 BSC链接 企业应用实例 链接 返回 目录 构建支撑企业发展的 KPI KPI： Key Process Indication ， 企业关键绩 效指标 是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础 企业战略目标与经营重点 部门策略目标与工作重点 团队工作目标 个人工作任务 自 下 而 上 汇 总 业 绩 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 中层管理者绩效目标 基层管理者绩效目标 员工绩效目标 企业 KPI体系的制定 中高层管理者绩效指标的制定 战略目标和经 营重点 企业 KPI 一级 KPI 体系 企业领导人绩 效指标 部门 KPI 部门负责人绩 效指标 部门职责 策略目标分解 （平衡记分卡 ） 二级 KPI体系 提 取 提 取 KPI分解 基层专业人员绩效指标的制定 业务管理流程 业 务 执 行 流 程 ？ 对部门的贡献 绩效指标对 流程的贡献 绩效指标的内容 战略目标和经营重点 企业一级 KPI 部门二级 KPI 个人 KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 部门职责 职位职责 个人 绩效 指标 返回 子目录 平衡记分卡简介 平衡记分卡（ Balanced Score Card） 是 90年 代以来逐步兴起的一种新的绩效考核方法 最大价值在于克服了过去单纯利用财务手段 进行绩效管理的局限 平衡记分卡从财务、内部运营、顾客、学习 和成长四个不同的视角 综合评价企业的经 营管理成效，克服了单一指标体系的局限性 平衡记分卡的内容 1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、 利润率以及风险战略。 2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价 值和差异化的战略。 3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足 顾客和股东需求的优先战略。 4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化 、革新和成长的气候。 目标 考量 财务面 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “ 我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营面 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长面 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 使命 和目 标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传 统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 施和执行是否正在为最终经营结果 (如利润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策 略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 (如质量、生产时间、生产 率和新产品等 )的改善和提高是实现目的的手 段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统 的绩 效指 标 新增 的绩 效指 标 平衡记分卡要求企业将使命和策略 诠释为具体的与客户相关的目标和 要点 企业应以目标顾客和目标市场为方 向：企业应当关注于是否满足核心 顾客需求，而不是企图满足所有客 户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时 间，质量，性能，服务和成本。企 业必须为这五个方面树立清晰的目 标，然后将这些目标细化为具体的 指标 客户面指标衡量的主要内容：市场 份额、老客户挽留率、新客户获得 率、顾客满意度、从客户处获得的 利润率 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统 的绩 效指 标 新增 的绩 效指 标 建立平衡记分卡的顺序，通常是在 先制定财务和客户方面的目标与指 标后，才制定企业内部流程面的目 标与指标，这个顺序使企业能够抓 住重点，专心衡量那些与股东和客 户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意 度和实现财务目标影响最大的业务 流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业 务的改善，又涉及长远的产品和服 务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良 /创新过程、 2)经营过程和 3)售后服 务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部 营运面 学习与成长面 传统 的绩 效指 标 新增 的绩 效指 标 学习与成长的目标为其他三个方面的 宏大目标提供了基础架构，是驱使上 述记分卡三个方面获得卓越成果的动 力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技 术和能力已无法确保其实现未来的业 务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽 然能在短期内增加财务收入，但由此 造成的不利影响将在未来对企业带来 沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力 、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授 权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与 成长面 传统 的绩 效指 标 新增 的绩 效指 标 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 返回 子目录 全方位全方位 KPI 指标举例指标举例 - 寿险总经理寿险总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 寿险总经理 2001年 11月 1日 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 1.规划中、长期寿险业务的策略方向 2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度 3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入 v利润 v新保费收入成长率 v 市场占有率 v 继续率 v 策略顾客满意度 v 市场形象 v 策略新产品开发速度 v 理赔及时性 v 赔付率 v 人均产能 v销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 v寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 v留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 - 产险总经理产险总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 产险总经理 2001年 11月 1日 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 1.规划中、长期产险业务的策略方向 2.拓展产险业务并创建销售渠道制度 3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入 v利润 v新产品保费收入成长率 v新保费收入成长率 v 市场占有率 v 继续率 v 策略顾客满意度 v 市场形象 v 策略新产品开发速度 v 理赔及时性 v 赔付率 v 人均产能 v 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 v 优秀专业经理人比例 - A类干部 - B类干部 v 留才率 - A类干部 - B类干部 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 - 证券总经理证券总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 2001年 11月 1日证券总经理 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 1.规划中、长期证券业务的策略方向 2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 v 平均单位风险净资 产报酬率 risk- adjusted ROA v 营业收入 v 市场占有率 v 策略顾客满意度 v 市场形象 v 新业务营收成长率 v策略新产品开发速度 v证券制度流程运作有效度 v人均产能 v新渠道数量 v 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 v 专业技能人员比例 v 留才率 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 - 信托总经理信托总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量 指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 2001年 11月 1日信托总经理 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 1.规划中、长期信托业务的策略方向 2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4.整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 v不良资产回收金额 v实业项目投资回报率 v物业租赁收入 v利润 v营业收入 v取得监管部认可 v市场形象 v遗留问题项目已清理的 数量 v人均产能 v内控制度的创建 v完成重新登记 v信托部门人员的满意度 - 团队士气 - 能力成长 v留才率 - 关键人才 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 - 个险销售协理个险销售协理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量 指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 2001年 11月 1日个险销售协理 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 1.规划短、中、长期个险业务的策略 方向 2.创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3.订定销售团队的管理制度 4.创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5.发展个险之行销策略 v 保费收入 v 销售成本控制 v 高价值顾客比例 v 市场占有率 v 市场形象 v 策略顾客满意度 v 销售团队管理制度创建及 有效性 v 策略新产品促销计划运行 有效度 v 个险部门人均产能 v 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 v 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 v 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 v 优秀专业销售人员比例 v 留才率 v 个险部门人员的满意度 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 - 个险营销总经理个险营销总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量 指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 2001年 11月 1日个险营销总经理 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 1.制定个险短、中期发展目标及因应 政策 2.创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3.进行市场调查以提高营销能力 4.协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 v 保费收入 v 新保费收入 v 高价值顾客比例 v 市场占有率 v 市场形象 v 策略顾客满意度 v 继续率 v 销售队伍招募的质与 量 v 部门团队合作表现 v 部门人均产能 v 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 v 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 v 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 v 优秀专业销售人员比例 v 留才率 v 个险部门人员的满意度 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 -人力资源总监人力资源总监 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量 指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 人力资源总监 2001年 11月 1日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 1.规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 2.规划 A类干部选、用、育、留制度 3.提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4.有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5.有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 v年度人力成本预算控制 v人力资源部门管销费用 v高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 vA类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 vA类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 v中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 v员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% v人力资源管理信息提供，以做为高皆 领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 v优秀人才培育成效 - A类干部适任比例 - B类潜力人员占 A类职位比例 - A类干部具有成为协理潜力的比例 v留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A类干部 - 人力资源部门 v人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 -首席信息运行官首席信息运行官 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量 指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 首席信息运行官 2001年 11月 1日 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行， 并推动新业务渠道的发展 1.规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3.指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4.规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5.制定集团 发展及 营运策略 v 新渠道直接收入 v 保费收入 (综合开拓 业务 ) v ROI 收入 /公司硬、 软件投资及部门运作 成本 v 新渠道客服数量 v 高阶领导满意度 v 内部顾客满意度 v 项目完成进度及预算控 制 v 综合开拓 新制度执行 率 v 试点成功率 v 信息系统运作稳定度 v 业务人员新渠道使用率 v战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 v信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 v新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 v留才率 全方位全方位 KPI 指标指标 举例举例 -首席财运行官首席财运行官 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量 指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 首席财务运行官 2001年 11月 1日 1.规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 2.创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3.指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4.确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5.负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 (集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) v 资本充足率 (solvency margin) v 年度财务预算与实际 差距 v 现金流量 v 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 v 集团分业成功上市 v 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 v 人均产能 v 通过内、外部稽核标准 v 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 v 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 v 留才率 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 全方位全方位 KPI 指标举例指标举例 -个险财务部副总经理个险财务部副总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 个险财务部副总经理 2001年 11月 1日 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务， 并对财务经营状况进行监督管理 1.规划部门组织及落实工作内容 2.确保部门人员的培训及质量 3.规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4.规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5.检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 v 费用 /收入比率 v 不良资产比率 v 内部顾客满意度 v 寿险高层领导满意度 v 提供准确完整会计信 息的及时性 v 人均产能 v部门人员满意度 v部门人员专业素质的提 升 v留才率 返回 子目录 绩效考核的方法 民意测验法 链接 共同评定法 链接 配对比较法 链接 要素评定法 链接 关联矩阵法 链接 立体考核法 链接 欧德伟法 链接 情景模拟法 链接 层次分析法（ AHP） 链接 返回 目录 民意测验法 常用于干部选拔或先进人物评选 通常作为辅助的、参考的手段 最大的弊端：特殊利益集团或低素质人群造成民意 的失真，集体无意识失控行为导致严重后果 希特勒的纳粹德国与日本军国主义 返回 子目录 共同评定法 常用于职称评定 专家组共同评议，各成员独立评分，按一定方法汇 总得分，作为考核结果 通常分若干层次进行多次考核（如职称评定分基层 考评小组推荐、学科考核小组初评、大科类职称评 委会评议、职称评定总委员会审定四个环节） 返回 子目录 配对比较法 常用于选拔干部时对两个以上的候选人进行对比筛 选 优点：准确度高 缺点：操作繁琐，工作量大，不适应考评对象多的 场合 返回 子目录 要素评定法 较常用的考核方法 1、确定考核要素 2、制定考核表 3、要素等级的相对量化（根据工作情况主观评分） 4、汇总得分 通常采用自我评价、同事评价与上级评价三者结合 进行 返回 子目录 关联矩阵法 是广泛使用的考核方法。 关联矩阵法与要素评定法类似，但引入了权重，因 而更为科学合理 具体操作稍后详细介绍 返回 子目录 立体考核法 常用于选拔业务干部 1、人力资源部对民主推荐或自我推荐的候选人进行 初审 2、对初审合格者进行素质和绩效的综合考核，并公 布结果 3、运用要素评定法对候选人进行定性定量考核 4、进行笔试，包括知识面、专业知识、模拟考试、 专题论文 5、最后答辩、面试 6、录用 返回 子目录 欧德伟法 实施奖惩的一种考核法，半年进行一次 1、每人给予基本分 70分 2、制定加分与减分办法 3、按加分、减分办法对每个员工进行考评 4、总分 85分以上者给予晋升工资或晋升职务的奖励 5、总分 70分以下员工一律辞退 返回 子目录 情景模拟法 将被考核者放在模拟的工作环境中，根据其具体表 现进行综合考核。 可用于中高层管理人员的招聘或晋升考核中 返回 子目录 层次分析法（ AHP） 运用计算机技术进行客观量化的考核技术 1、分析问题的层次结构，建立评价考核的模型 2、运用配对比较法，对各相关要素进行评分 3、计算各判断矩阵权重排序，校验一致性 4、进行综合运算，输出层次总排序 返回 子目录 绩效考核的程序 人力资源管理工作中的绩效考核 制定考核标准 实施考核 考核结果的分析与评定 结果实施与反馈 具体操作程序 返回 目录 人员考核工作程序 1 确定考核范围 全体员工 董事会成员、以总经理为首的经营班子的考核通常 由股东会和董事会负责，不在人力资源部门的考核 范围之内 人员考核工作程序 2 确定考核周期 1、逐月考核 2、季度考核或半年考核 3、年度考核 考核周期与考核成本 效价（考核的投入产出比 ） 人员考核工作程序 3 确定考核工作的责任部门及责任人 1、负责部门 人力资源开发管理部（或行政监察部） 2、协作部门 各业务部门 3、考核工作参与人员 总经理或分管副总 /人力资源开发管理部负责人及相 关人员 /各部门负责人 /员工代表 /员工本人；可选择 外部人员（顾客或专家）参与考核 人员考核工作程序 4 制定考核考绩工作标准 A 考核范围（考核指标体系：一级指标与二级指标 ） B 确定考核指标权重与指标的细化（三级指标） C 制定明确的评分细则 要求：客观、公正、合理，简单明了 /容易理解和执 行 实例：事业单位的考核标准 德 绩 勤 能 （ 1）工作态度 （ 2）团队精神 （ 3）敬业奉献 （ 4）进取意识 （ 1）思维能力 （ 2）业务能力 （ 3）沟通能力 （ 4）组织能力 （ 5）学习能力 （ 6）能力增长 （ 1）完成工作数量 （ 2）完成工作质量 （ 3）完成工作难度 （ 4）工作效率 （ 1）出勤率 （ 2）加班情况 （ 3）士气（精神面貌） 确定考核指标权重与指标的细化 1、德 20 分 （ 1）工作态度： 8分 遵守制度 4/服从组织 2/维护公司利益 2 （ 2）团队精神： 6分 团结同事 2/ 协助同事工作 2/关心支持下属 1/尊重领导 1 （ 3）敬业奉献： 4分 工作积极主动 2/不计个人得失 2 （ 4）进取意识： 2分 不满足于已有的成绩 1/积极为组织提出合理化建议 1 2、能 20 分 （ 1）思维能力： 3分 逻辑思维清晰 1/良好的语言文字表达 1/较准确的判断预测能力 1 （ 2）业务能力： 6分 熟悉业务程序 2/具备岗位所需知识技能 2/对业务有效计划与运营 2 （ 3）沟通能力： 3分 自觉的沟通愿望 1/有效的沟通行为 1/良好的沟通技能 1 （ 4）组织能力： 4分 组织下属工作的能力 2/与同事协作的能力 1/与上级沟通的能力 （ 5）学习能力： 3分 积极自觉学习的愿望 1/良好的学习习惯 1/较好的学习方法 1 （ 6）能力增长： 2分 提高能力的意识 0.5/考核期的能力增长 1.5 3、勤 10 分 （ 1）出勤率： 5分 旷工 /事假 /病假 /迟到 /早退（扣分办法） （ 2）加班情况： 2分 自觉加班 /服从加班安排 /不服从加班安排（加分或扣分办法） （ 3）士气（精神面貌）： 3分 工作情绪饱满 1/说话做事干净利落 1/仪容仪表 1 4、绩 50 分 （ 1）完成工作数量： 15分 工作任务：超负荷 /饱和 /适中 /较轻 /很轻，分级评分，级差 3分 （ 2）完成工作质量： 20分 按效果 /成本 /时间 /工作条件（环境）综合考虑，分为优 /良 /中 /差 /极差， 级差 5分 （ 3）完成工作难度（挑战性）： 5分 分为全新工作 /部分新工作 /常规工作 3类，分别为 5/3/1分 （ 4）工作效率： 10分 按照完成工作的时间、工作计划性、工作失误综合考虑，分为高效率 /良 好 /一般 /低效率 4级，级差 3分 人员考核工作程序 5 确定考核的主体及权重 员工自我考核（ 10-20%） 部门负责人考核（ 30-40%） 同事考核（ 10-20%） 上级领导考核（ 30%） 外部人员考核（顾客或专家）（可选择） 人员考核工作程序 6 准备考核表格及文件 员工工作考核表（最好一张表） 考核办法文件 考核标准文件 人员考核工作程序 7 组织实施考核 不同考核主体的实施过程 1、个人自我考核阶段 2、同事考核阶段 3、部门考核阶段 4、上级考核阶段 5、外部人员（顾客或专家）考核（可选择） 考核汇总 /调整明显的偏差 人员考核工作程序 8 考核结果处理与奖惩兑现 1、原则：按劳分配，奖勤罚懒 2、要求：公平、公正、公开 3、方法： （ 1）按考核结果分等级发放考核工资 （ 2）按考核结果与平均考核成绩的百分比发放考核 工资 员工考核实得工资 =考核工资额 考核得分 部门员工平均得分 人员考核工作程序 9 考核的善后工作 1、工作总结与改进方案 2、考核结果的保密或公开 3、表彰先进 4、对受到惩罚的员工进行疏导 返回 子目录 激励理论与奖惩艺术 双 因素理论 链接 期望理论 链接 公平理论 链接 德西效应 链接 霍桑效应 链接 奖励与惩罚 链接 返回 目录 双因素理论（ Hetzberg） 1、管理情景中的两类因素： 保健因素 ：与工作外部条件和心理环境有关（企业政策与管 理、与同事的关系、薪酬、工作条件、地位、工作保障等等 ） 激励因素 ：与工作内在特征及挑战性有关（工作成就、社会 认可、工作性质、工作责任、职业发展） 2、双因素与满意感的关系 保健因素缺乏，将导致不满意；但保健因素具备之后，也只 是能消除不满意，而不能带来满意 激励因素缺乏，处于中性状态（既没有满意，也没有不满意 ），激励因素具备，可产生满意 双因素的复杂性： 某些因素对于某些人是激励因素，但对另 外一些人则可能是保健因素，反之亦然 。 双 因素理论在考核奖惩中的应用 区分一般的激励因素与保健因素 区分特定个体的激励因素与保健因素 注意激励因素与保健因素的发展演变 返回 子目录 期望理论（ Vroom， 1964） 激励力（ M） =目标效价（ V） 期望概率（ E） 1、 努力与绩效的关系 2、成绩与奖励的关系 3、奖励与满足需要的关系 期望理论的发展与改进 激励力（ M） =目标效价（ V） 工具性（ I） 期望 概率（ E） 效价 ：个体预期获得特定结果的满足程度，是一种 主观预期的评价，不同于实际获得满足的 “价值 ” 工具性 ：对于工作行为及其结果之间关系的主观信 念（ 受归因的影响 ） 期望理论在考核奖惩中的应用 如何为员工设定恰当的目标？ 如何兑现奖惩？ 返回 子目录 公平理论（ Adams） 公平感受并非来源于个人的投入 产出比，而是 与他人的投入产出比相比较的结果， 个人奖励 /个人 投入 与 他人奖励 /他人投入 之间的比较（即 报酬率 的 比较），是公平或不公平感受的来源 个人奖励 /个人投入他人奖励 /他人投入： 公平