人力资源战略规划和人员招聘

人力资源战略规划和人员招聘 n第一篇 人力资源规划总论 n第二篇 人力资源部的设计与搭建 n第三篇 企业招聘管理 n第四篇 招聘面试技巧 目录 第一篇 人力资源规划总论 战略人力资源管理 经营策略 Business Strategy 经营业绩 Performance 附加价值 Added Value 金融资源 Financial Resources 市场资源 Market Resources 人力资源 Human Resources 宝洁前董事长宝洁前董事长 Richard Deupree：如果你把我们的资金、厂房及品：如果你把我们的资金、厂房及品 牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一 切。切。 ” 柳传志柳传志 “小企业做事，大企业做人小企业做事，大企业做人 ” 松下幸之助松下幸之助 “松下公司是生产人才兼做电器的公司松下公司是生产人才兼做电器的公司 ” 沃尔玛：沃尔玛： “有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。 ” 知名企业的人才观 CEO的工作：资源运作的工作：资源运作 人和钱人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然 后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和 其它事情其它事情 .把正确的人放到正确的位置，变革才会发生把正确的人放到正确的位置，变革才会发生 .是优秀的人是优秀的人 才，而不是宏大的计划成就了一切。才，而不是宏大的计划成就了一切。 我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层 经理的人事责任看着他们成长、收获和进步经理的人事责任看着他们成长、收获和进步 在其员工所关心的范围内，您就是在其员工所关心的范围内，您就是 CEO。 GE 杰克 .韦尔奇的观点 定义：定义： 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各种政策、管 理实践以及制度。理实践以及制度。 -雷蒙德雷蒙德 诺伊诺伊 人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的 “人人 ”和和 “与人有关与人有关 的事的事 ”所需要的观念、理论和技术。所需要的观念、理论和技术。 -张一驰张一驰 什么是人力资源管理？ 我国传统的人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理 现代人力资源管理 档案关系、人事关系 、劳动保护等简单的 事务性工作 工作涉及到人力规划 、录用、整合、奖酬 、调控和开发的全过 程 缺少对高层经理人员 与直线人员的人事管 理的支持 人力资源的重要性日 益凸现，全员参与人 力资源管理 人力是一种成本的消 耗，人事管理的任务 是控制这种成本 人力资源是一种重要 的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具 内容 管理方式 理念 n定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。 -Wright & Snell(1989) n目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通 过制度、政策执行下去。过制度、政策执行下去。 n四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划） 人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统 将人力资源管理活动与业务结果相连将人力资源管理活动与业务结果相连 对于人的价值给予高度认可对于人的价值给予高度认可 人力资源管理战略 n人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。人力资源管理的决策组成了人力资源战略的框架。 n根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同 n人力资源战略的重心一般放在：人力资源战略的重心一般放在： 人力资源部调整人力资源部调整 工资体系建设工资体系建设 绩效管理绩效管理 员工任用员工任用 员工培训员工培训 员工关系员工关系 人力资源战略 招聘及人才使用 :为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方 面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在 人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。 新员工辅导 :一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都 非常重要。因此，应建立并实行良好的新员工辅导计划，使其很 快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。 培训和发展 :员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要， 可以对优秀员工的保留发挥积极影响。 绩效管理 :在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司 的未来发展及作为一个受尊敬的雇主而言，至关重要。 岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要 求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。 人力资源战略涉及的领域 薪酬 :建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加 员工满意度。 福利 :建立全面、有竞争力力的福利可以帮助公司树立良好的形象 ，吸引优秀人才。 员工手册 :员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源 管理的信息 风险及保险管理 :保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项 重要的工作。 人力资源信息系统（ HRIS） :可以提高人力资源管理的效率，确保 人力资源活动的精确管理。 员工活动 :帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。 人力资源战略涉及的领域（继续） 人力资源规划定义： n定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。人力 资源规划包括一系列人力资源规划，其中有： 岗位系统规划 员工招聘 /解聘规划 员工任用规划 培训与员工职业发展规划 绩效与薪酬福利规划 劳动关系规划 人力资源规划 n定义： 人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其 人力资源需求及供给所作的整体安排 是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程 人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求 n人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的前提 是承认人是企业最重要的资源。 第二篇 人力资源部的设计与搭建 人力资源管理体制与机制 n人力资源部主要职能人力资源部主要职能 组织结构组织结构 /岗位设计岗位设计 岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 组织和员工的学习组织和员工的学习 经理人继任计划经理人继任计划 员工职业发展规划员工职业发展规划 绩效系统绩效系统 工资结构管理工资结构管理 奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施 福利与保险福利与保险 员工关系员工关系 人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式 政策制定政策制定 渠道宣传渠道宣传 咨询和建议咨询和建议 项目改革项目改革 职能控制职能控制 人力资源部典型的岗位： 1 n人力资源总监人力资源总监 /总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政 策策 ，并且贯彻执行；他，并且贯彻执行；他 /有可能担负起组织改革等企业重大项目有可能担负起组织改革等企业重大项目 的任务。的任务。 n人力资源顾问人力资源顾问 /主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验 向向 企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。 n人事专员：保证公司的例行人事程序的执行人事专员：保证公司的例行人事程序的执行 n人力资源总监人力资源总监 /部门总经理：部门总经理： 是公司人力资源方面的最高权威代表。是公司人力资源方面的最高权威代表。 他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略 ，将企业的人力资源战略付诸实施。，将企业的人力资源战略付诸实施。 人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。 主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持 和公司重要的人力资源项目。和公司重要的人力资源项目。 n人力资源顾问：人力资源顾问： 作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域 包括：包括： 对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的 办法办法 对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议 人力资源部典型的岗位： 2 n人力资源主管：人力资源主管： 从事较低级别的人力资源专业工作。从事较低级别的人力资源专业工作。 负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作） 负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理 负责进行岗位评估、转岗等一系列内部调动的工作。负责进行岗位评估、转岗等一系列内部调动的工作。 n人事专员：人事专员： 负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。 工资、奖金、补贴的准确、及时发放工资、奖金、补贴的准确、及时发放 新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行 人力资源部典型的岗位： 3 人力资源管理体制与机制 n人力资源部主要职能人力资源部主要职能 组织结构组织结构 /岗位设计岗位设计 岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 组织和员工的学习组织和员工的学习 经理人继任计划经理人继任计划 员工职业发展规划员工职业发展规划 绩效系统绩效系统 工资结构管理工资结构管理 奖金体系设计与实施奖金体系设计与实施 福利与保险福利与保险 员工关系员工关系 人力资源部的工作方式人力资源部的工作方式 政策制定政策制定 渠道宣传渠道宣传 咨询和建议咨询和建议 项目改革项目改革 职能控制职能控制 人员配置计划 招聘渠道管理 招聘程序 招聘评估 辞职管理 解聘、调岗 预算 HR工作任务 人员配置 薪酬管理 薪酬政策 薪酬调查 内部职位评估 薪酬体系设计 薪资、福利管理 预算 培训发展绩效管理 培训计划 培训课程开发 培训管理 培训跟踪、评估 职业生涯设计 职业发展项目 预算 设定绩效目标 确认、克服缉效 障碍 监督评估 奖励、指导 人人 力力 资资 源源 各各 职职 能能 典典 型型 工工 作作 内内 容容 传传 统统 的的 矩矩 阵阵 型型 HR 组组 织织 结结 构构 人力资源总监 业务一部 HR经理 业务二部 HR经理 业务三部 HR经理 招聘主管 培训主管 薪酬主管 福利主管 招聘主管 培训主管 薪酬主管 福利主管 招聘主管 培训主管 薪酬主管 福利主管 招聘经理 培训经理 薪酬绩 效经理 1970 1980 1990 2000s 分散化人力资源 将 HR的服务分散于各个业务 单位，使服务更有效 Strategic Centralised HR Strategic HR function combination of centralised and decentralised function 集中化人力资源 专注于行政管理和业务支持的 职业化工作 战略集中化人力资源 将部分分散化职能集中，强化 人力资源战略管理 人人 力力 资资 源源 组组 织织 结结 构构 设设 计计 的的 趋趋 势势 人力资源管理的四个新角色 n第一，人力资源工作者应该介入企业的高层管理核心，与第一，人力资源工作者应该介入企业的高层管理核心，与 CEO结成结成 伙伴关系，工作效果衡量从办公室转移到市场上。伙伴关系，工作效果衡量从办公室转移到市场上。 n第二，第二， 人力资源工作者应该成为企业内部管理的总管，确保内部流人力资源工作者应该成为企业内部管理的总管，确保内部流 程的顺畅和成本控制的实施。程的顺畅和成本控制的实施。 n第三，人力资源工作者在员工中建立绝对正面的形象，使员工与老第三，人力资源工作者在员工中建立绝对正面的形象，使员工与老 板的沟通顺畅，保证员工的忠诚度。板的沟通顺畅，保证员工的忠诚度。 n第四，第四， 人力资源工作者应该成为企业和新竞争能力的保障，保证核人力资源工作者应该成为企业和新竞争能力的保障，保证核 心知识在企业内部传递。心知识在企业内部传递。 E HR 平台 HR员工服务中心 HR 业务伙 伴 HR 业务伙 伴 HR 业务伙 伴 HR 业务伙 伴 HR 卓越服务中心 E-HR 为为 基基 础础 的的 组组 织织 结结 构构 第三篇 企业招聘管理 招来的人为什么不行 ? 挑中的人为什么不来 ? 想 “ 要 ” 的人为什么没有 ? 期望保留的为什么要走 ? 与招聘相关的常见问题 招聘对企业发展的重要性 级别 1 级别 3 级别 2 级别 4 招聘 招聘 招聘 招聘 离职 离职 离职 离职 人力资源动态流程图 投资 培训 时间 被竞争对手吸引 不能满足客户要求 错误选材的代价 保持系统招聘流程： n有利于提高招聘时间效率 n有利于减少招聘中面试官的主观错误 n促进人力资源与业务部门在招聘中的沟通 招聘需要计划和时间 招聘以用人部门意见为主 人力资源应提供专业建议 必要时可以使用猎头招聘 系统招聘 流程 1 用人部门经理填写用人申请，申请得到有 关负责人批准级意味着空缺的产生 简历筛选 分析岗位需求 招聘广告 职位空缺产生 招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职 资格要求，撰写岗位说明书 招聘主管选择适合的招聘渠道，刊登招聘 广告 招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选， 用人部门在详细筛选简历，挑出候选人 系统招聘 流程 2 面试和各种测试 有条件录用通知 履历审查、体检等 新员工第一天上班 招聘主管、用人部门和其他相关部门对候选人进 行面试和其他测试 招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通 知中规定工资、上班时间、等内容 必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履 历考察 薪员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境 劳动力需求预测劳动力需求预测 人力资源目标设定人力资源目标设定 与战略规划与战略规划 人力资源规划实施人力资源规划实施 与效果评价与效果评价 劳动力供给预测劳动力供给预测 人力短缺人力短缺 /过剩预过剩预 测测 系统招聘 产生职位空缺 系统招聘 产生职位空缺 某 汽车零部件生产商 人力资源规划 （样本） 系统招聘 分析岗位需求 分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用 人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（ Hiring Brief） 了解组织架构 详细了解职位要求与行业特点 介绍市场人才供求状况 与需求部门达成一致： o 招聘渠道 o 招聘进展时间表 o 面试小组成员 系统招聘 简历筛选和面试 n简历筛选 根据工作经历 换工作的原因动机 为什么要申请这个工作 职业目标是什么 受教育培训情况（必须具备的知识技能） n面试 传统面试（一对一） 电话面试 小组面试（多个面试者对一个人选） 小组面试（一个面试者对多个人选） 行为测试 系统招聘 录用通知 n决定 Offer的因素 职位的市场价值 人才在部门中的定位与内部平衡 人选的经历与目前工资水平 人才的保留 业务经理的理念 n谈 Offer 展现企业优秀文化与形象 巧谈 Offer的卖点 业务部门经理是谈 Offer的最佳帮手 Offer 后的细节安排 系统招聘 履历审查（ Reference Check) n调查对象 n调查内容 n调查方式方法 n调查记录 系统招聘 配合部门 参与招聘流程的岗位和方式参与招聘流程的岗位和方式 招聘流程招聘流程 招聘主管招聘主管 用人经理用人经理 部门同事部门同事 内部客户内部客户 （ 1）职位空缺产生）职位空缺产生 （ 2）分析岗位需求）分析岗位需求 （ 3）招聘广告）招聘广告 （ 4）简历筛选）简历筛选 （ 5）面试和各种测试）面试和各种测试 （ 6）有条件录用通知）有条件录用通知 （ 7）履历审查、体检等）履历审查、体检等 （ 8）新员工第一天上班）新员工第一天上班 保持系统招聘流程 n系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格 按流程操作 n系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了招聘 评估的完整性和周到性 n系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策 n应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招聘需 要 30-60天的时间 n在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理作出 招聘质量评价指标 一般评价 指标 1 补缺空缺的数量或百分比 2 及时地补缺空缺的数量或百 分比 3 平均每位新员工的招聘成本 4 业绩优良的新员工数量或百 分比 5 留职一年以上的员工数量或 百分比 6 对工作满意的新员工的数量 或百分比 基于招聘 者的评价 指标 1 从事面试的数量 2 被面试者对面试的评价 3 推荐的候选人中被录用的比 例 4 平均每次面试成本 5 目标工资控制率 基于招聘 方法的评 价指标 1 引发合格申请的数量 2 平均每个合格申请的成本 3 从招聘广告到接到申请的时 间 4 平均每个被录用的员工的招 聘成本 5 招聘员工的质量（业绩、出 勤等） 内部招聘、内部招聘、 员工推荐员工推荐 网上招聘网上招聘 报纸广告报纸广告 招聘会招聘会 猎头公司猎头公司 合同工合同工 /实习生转正实习生转正 校园招聘 校园招聘 海外招聘海外招聘 * 外部招聘渠道的种类外部招聘渠道的种类 选择招聘渠道的相关要素 有效性 &经济性 公司行业与特点 业务特点 业务部门的要求 职位特点 招聘部资源状况 人才战略 有效性 行政办公 生产作业 专业技术 销售 经理 第一 报纸招聘 （ 84%） 报纸招聘 （ 77%） 报纸招聘 （ 94%） 报纸招聘 （ 84%） 内部晋升 （ 95%） 第二 内部晋升 （ 94%） 申请人自荐 （ 87%） 内部晋升 （ 89%） 员工推荐 （ 76%） 报纸招聘 （ 85%） 第三 申请人自荐（ 86%） 内部晋升 （ 86%） 校园招聘 （ 81%） 内部晋升 （ 75%） 就业服务机 构（ 60%） 第四 员工推荐 （ 87%） 员工推荐 （ 83%） 员工推荐 （ 78%） 就业服务机构 （ 44%） 猎头公司 （ 63%） 第五 政府就业机构 （ 66%） 政府就业机构 （ 68%） 申请人自荐 （ 64%） 申请人自荐（ 52%） 员工推荐 （ 64%） 各种招聘来源的有效性评价 第四篇 招聘面试技巧 招聘面试技巧 q 招聘的基本原则 q 结构化面试 面试后的评估面试后的评估 n“我看见你，我就能知道你 ” 面试中的决策信息不仅来自语言 的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流。 n根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息 : 语言 语气 表情 什么是面试 n保证有效 的招聘的三个原则： 准确 公平 应征者和公司的认同 招聘面试的三个基本原则 n准确 是指在目标选材的过程中，能准确的预测应征者的工作 表现的能力 招聘面试的三个基本原则 n公平 是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。一 项公平的选拔制度应： 用统一和有效的标准 对所有应征者运用一致而与工作有关的各项能力 基于工作本身的理由而淘汰应征者，而非因应征者的 其他特点 招聘面试的三个基本原则 n认同 是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认 识，使企业招聘活动达到双赢。在选拔过程，无论作出怎样 的决定，应征者和公司达成一致的共识，双方将都从面试过 程获益。 招聘面试的三个基本原则 n应征者走进你的公司完全是个陌生人 n应征者和面试官谈话的目的是不同的 n面试的话题只反映应征者特征极小部 分，人人都想留给别人好印象 n由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区 ，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小 其隐藏区 开放区开放区 自己知道， 别人知道 盲区盲区 自己不知道 ，别人知道 隐藏区隐藏区 自己知道， 别人不知道 封闭区封闭区 自己不知道 ，别人不知 道 Source: Group Processes: an introduction to Group Dynamics, by Joseph Luft 了解面试中的沟通障碍 n目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简 历坐下来就开始和应聘者随意交谈 n非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意 变化 n面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题 （例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清 楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人） n面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策 结构化面试 vs非结构化面试 n结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提 问问题是经过精心设计的 n面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求 进行提问并判断 n结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观 察维度对应征者进行量化的等级评估 n结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致 ，具有可比性 n结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可 以为未来的工作信息作为支持 结构化面试 vs非结构化面试 仔细阅读简历内容 理清应聘者的发展历程 发现问题可疑点 设计结构化面试题纲 与岗位要求匹配 结构化面试（ 0）：阅读简历 简历筛选的目的 1. 将简历分成， 和 三部分 2. 根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者 有一个概括了解 3. 准备面试的问题 结构化面试（ 0）：阅读简历 跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位 解释面谈的目的 描述面谈的过程 解释职位的基本功能 开始转入审阅背景资料阶段 结构化面试（ 1）：开始面谈 n开放性问题指没有暗示性答案的不能用 “是 ”或 “否 ”简单回答的问 题 n做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子： 面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月 工作 2-3个周末吗？ 应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。 结构化面试（ 2）：开放性提问 B 工作或教育履历工作或教育履历 /专业资格专业资格 /技能技能 实实 际际 的的 经经 验验 兴兴 趣趣 / 期期 望望 行 为 事例 策划策划 /组织能力组织能力 客户服务导向客户服务导向 工作动力工作动力 应 征者的能力 判断力判断力 /解决困难的能力解决困难的能力 技术专业知识技术专业知识 沟通能力沟通能力 坚持的韧力坚持的韧力 应 征者的 资 料 资料、行为事例与各项能力 你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去 脉 即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致 的后 果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀： S T A R， 方便我们记忆各项元素。 S、 T 即应聘者所面对的情况（ Situation） /任务（ Task） A即应聘者所采取的行动（ Action） R 即应聘者的行动所带来的后果（ Result） 根据行为选才 情况情况 （ Situation） 任务任务 （ Task） 行动行动 （ Action） 结果结果 （ Result） 为什 么 怎样 应对 行动 成效 STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现， 我们可以认识到应聘者在这方面的才能。 根据行为选才 当面谈者 应征者回应： 于是： 题问： 完整 的行 为事 例 不完整的 行为事例 跟进，以取得 另一行为事例 跟进，以取得 真正行为事例 跟进，以取得 完整行为事例 假行为事例 行为事例 结构化面试（ 3）：跟进提问 有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过 哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有 需要搜集负面的资料，因为： 给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有 全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验 外，也要知道他的失败例子。 显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不 适当的行为而未能完成工作。 显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方 面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。 结构化面试（ 4）：负面问题 提问方式 探讨式的 /看似轻松的 跟在有效行为事例之后 观察应聘者的态度 询问应聘者的经验总结及改进 询问失败的行为事例 身体语言 n面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪 双眉紧皱 咬嘴唇 嘴角变化 n身体动作：例 手势 身体姿势 n发声：例 语态、语气 用词 语调 结构化面试（ 5）：倾听和观察 n结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和 公司基本信息 n面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问 n结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢 结构化面试（ 6）：结束面谈 n第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合 理、清晰的设计 n第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提 问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制 面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来 了解事情的真相。 n最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来 提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种 尊重 面试流程小结 n第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当 的材料和主要的词汇 n第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一 些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这 些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断 n第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你 在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的 负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都 会产生不利影响，会增强应征者的警觉。 面试中如何记录 面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机会 切忌