人力资源管理(李燕萍)第三章工作分析与工作设计

*1 5 工作分析与工作设计 李燕萍 教授 (博导 ) 武汉大学 经济与管理学院 Welcome to Human Resource Management *2 5小故事 “不拉马的兵 ”(1/3) n 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无 不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮 兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击 ，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇 怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直 地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪 ，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什 么要站在这儿？ *3 5小故事 “不拉马的兵 ”(2/3) n 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们 是按照上级的要求设置一个岗位。 n 将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一 个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操 练。 n 将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全 按照要求的职责和动作来做的。 *4 5小故事 “不拉马的兵 ”(3/3) n 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。 半年之后，他终于明白了。 n 在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震 天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位 ，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门 拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车 代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的， 拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役，忠实陪伴 在每一座大炮旁。 *5 5发生在企业的真实案例 (1-1/2) n 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场 后，公司销售代表发现商标竟然漏印了生产厂 址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责 成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了 问题。 *6 5发生在企业的真实案例 (1-2/2) n 经查发现，商标设计的习惯做法是： 市场部 负责品牌 策划，一般是市场部先拿出设计稿， 技术部 审核文字 ，然后交 采购部 印小样。 市场部、技术部 在审核签字 后，按需求计划采购。 n 市场部说 ，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分 是技术部把关。 技术部说 ，我们只管技术性文字的审 核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。 n 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核 、提交采购计划、印刷的管理文件，责任很难认定。 *7 5发生在企业的真实案例 (2-1/2) n 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板 上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作 工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找 来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他 的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主 任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间 来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后 即向公司投诉。 *8 5发生在企业的真实案例 (2-2/2) n 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工 作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作 说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工， 如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各 种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班 后开始。 *9 5与岗位职责相关问题总结 (1/2) n 市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依 然存在； n 有些岗位有其名，无其实，形同虚设； n 有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上 级帮下级干活） n 不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的 现象； n 工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达 不成职责目标； *10 5与岗位职责相关问题总结 (2/2) n 部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上 出现 “漏项 ” n 员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中； n 有些员工的技能明显不适应岗位任职要求； n 有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求， 造成 “人才浪费 ”； n 业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓 增加； n 岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲 ； *11 5基本内容 n 与工作分析有关的基本概念 n 组织结构设计与工作性质 n 工作分析的意义与方法 n 工作设计的方法 n 工作分析面临的挑战 动态因素 *12 5有关的基本概念 n 工作流程分析 n 组织结构 n 工作分析 n 工作设计 n 工作要素 n 任务 n 责任（职责） n 工作族 n 职位 n 职业 n 职业生涯 *13 5工作流程分析与组织 n 工作流程设计 即指在将具体的任务配置或分派给某一特定的 工作或者特定的人之前 ,对生产一种产品或者服 务所必须完成的那些任务进行分析的过程 . n 组织结构 指在构成组织的工作之间所存在的那种相对稳 定并且正式的纵向和横向的连接网络 *14 5工作过程分析 n 工作过程是指一个工作单位的成员在生产某种 既定产出的时候所从事的各种活动 . n 操作程序明确说明在产品形成的每一个阶段 , 工作应当如何去做 各项工作任务 许多任务单元 个人 *15 5原始投入 需要什么样的原材 料数据以及信息 设备 需要什么样的特殊设 备、设施以及系统 ? 人力资源 完成这些任务的人需 要具备哪些知识、技 能和能力 ? 活动 在生产产出的过程中 需要完成哪些任务 ? 产出 提供了什么样的产 品、信息或服务？如 何对这些产出进行 衡量 ? 对工作活动的分析 *16 5工作分析与工作设计 n 工作分析 主要任务是对现有的工作进行分析 ,从而为其他 的 HRM实践活动收集信息 n 工作设计 主要是对现有的工作进行重新设计 ,以使它们更 有效率或者对承担的工作的人更富有激励性 *17 5工作分析的要素 n 工作要素 ：一项工作中不、 能再继续分解的最小动作。 n 任务 ： 为达到某一特定目的 的所进行的一项活动，可以 由一至多个工作要素组成。 n 责任 (职责 )： 由一个担负的 一项或多项任务。 n 职位 ：在一定时期内，组织 要求个体完成的一至多项责 任。 n 工作 (职务 )： 由一组主要职 责相似的职务所组成。 n 职业： 由在不同时间、不同 组织中从事相似的活动的一 系列工作的总称。 n 工作族 ：由两个或两个以上 的工作所组成。这些工作或 工作者具有相似的特点。 n 职业生涯 ：指、一个人在其 工作生活中所经历的一系列 职位、工作或职业。 *18 5 关系图 工作要素 1 工作要素 2 工作要素工作要素 3 任务 1 任务 3任务 2 职责 1 职责 2 职责 3 职位 2职位 1 职务 职权 岗位 与人 相匹 配 职位三要素 职 (任 )务 职权 职责 *19 5工作分析的活动 n 用系统化的程序方法 n 收集工作相关的信息 n 界定工作岗位的本质特性 n 形象地说，工作分析是给我们的 工作照像 *20 5透视以下部分 n 对组织中全部工作进行有效的分解 n 确定各岗位的工作职责、权限以及组织内外的 关联关系 n 确定岗位的绩效考核指标 n 提出岗位任职者的基本要求 *21 5 二、组织结构设计与工作性质 组织分析与工作分析 组织结构设计与方法 工作分析与业务流程 *22 5组织分析与工作分析 n 更大的 “全家福 ” 组织结构与工作流程 n 每个职位的全身像 工作描述书与工作规范书 *23 5组织分析与工作分析 公司使命公司使命 发展目标发展目标 战略战略 阶段性目标阶段性目标 职责职责 任务任务 组织 个人 *24 5组织设计选择与方法 n 工作活动 部门的设计就是为了完成某些任务 ,而这些任务被认为是 为了对公司有重大的战略意义的 . n 报告关系 (命令链 ):在组织结构图中用竖线来表示 . n 部门组织方法 职能组合 事业部组合 区域组合 矩阵组合 多元或多元组合 *25 5产业技术 产业技术类型 组织架构模式 高技术附加值，大批量 制式化营销（ IBM） 高技术附加值，小批量 客户式营销（波音公司 ） 普通技术附加值，大批 量制式化营销（福特公 司） 事业部制为主，辅以弱 化的横向功能型部门 事业部制为主，部内采 取销售团队和临时项目 小组形式 事业部与职能型部门同 时存在，二者并重 *26 5行业环境 行业环境类型 组织架构模式 整体市场发展迅速，短 期市场波动剧烈（ Intel 公司） 整体市场发展缓慢，短 期市场波动平稳（ GE 公司） 层级式事业部，萎缩的 共同资源部门 功能型部门设置为主， 下设垂直的事业部系列 *27 5客户需求变化 简单单一化 产品需求 简单多元化 产品需求 复合多元化 产品需求 个性化 产品需求 功能型 组织架构 简单事业部 组织架构 混合型 组织架构 网络团队型 组织架构 *28 5工作分析与业务流程 n 公司层面的流程分析 例如，在一个采购流程中，采购部门、生产部门、财 务部门各自的工作内容是什么？ n 公司层面流程的分析与组织架构的关系 n 部门层面的流程分析 例如，在员工招聘流程中，招聘专员、人力资源经理 、行政经理、直线经理在流程中的工作？ n 部门层面的流程分析与职位的关系 *29 5 三、工作分析活动的开展 n工作分析的意义 n工作分析的过程 n工作分析的方法 n“工作说明书 ”的编写 *30 5 工作分析 技能知识 任务 责任 职责 工作规范 工作说明 人力资源研究 员工与劳动关系 安全与健康 报酬和福利 绩效评价 人力资源开发 选择 招聘 人力资源规划 能力 工作分析与人力资源管理 *31 5工作分析直线管理者的意义 (p145) n 有利于管理者理解工作流程 ,掌握与自己所管 理的工作群体中的所有工作有关的详细信息 ; n 有利于管理者通过了解工作要求来作出明智的 录用决策 n 有利于管理者对每位员工的工作进行有效的评 价 ,并有效地提供反馈 *32 5工作分析的信息 n 工作描述书 即工作分析书面记录之 一，是一种说明工作性 质的文件，包括工作的 定义与说明，即每项工 作的性质、责任、工作 关系、工作条件等内容 。 n 工作规范书 即工作分析的另一项， 针对 “什么样的人适合 此工作 ”而写，主要包 括工作所要的个人特点 ，如教育背景、工作经 验等。 *33 5 如何开展工作分析活动如何开展工作分析活动 *34 5工作中常常出现的问题 创造一个创造一个 “适合员适合员 工工作工工作 ”的环境的环境 人员任用不合理 过多的突发事件 职责重叠 分配不合理忽视重要职能 缺乏评价标准 缺乏人才 分工不当因人设岗 流程混乱 *35 5组织结构运作无效的特征 (1/3) n 决策迟缓或质量不高 由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者 ，他们可能负担过重。 向低层的委托可能不足。 另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有 传达给合适的人。 无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能 保证决策质量。 *36 5组织结构运作无效的特征 (2/3) n 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应 。 缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地 进行横向协调。 市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术 开发的界定必须相互一致。 组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括 环境监测和创新。 *37 5组织结构运作无效的特征 (3/3) n 明显过多的冲突。 组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系 列整体组织目标。 当各部门目标冲突、各行其是。 在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体 目标时，这种结构便是失败的。 缺乏足够的横向沟通机制。 基本步骤 初稿形 成 建组 确立分析岗位 建立分 析工具 信息收集整理 二稿 形成 上下级研 究与确认 访谈 计划 培训 终稿 形成 签订 12 1 3 4 567 8 9 10 11 2 *39 5工作分析的责任者 n 人力资源部 取得高层经理承诺和支 持 培训人员 计划和跟进这个过程 协调和处理不同部门间 不平衡 对整个工作结果负责 n 直线经理 提供职位准确信息 参加相关职位的岗位分 析 反馈岗位分析中的问题 执行岗位分析结果 对有关岗位分析职位的 结果负责 *40 5具体步骤 初步了解工作信息初步了解工作信息 收集信息收集信息 形成描述书形成描述书 核实工作描述核实工作描述 资料分析法资料分析法 合适方法收集信息合适方法收集信息 合并整理工作信息合并整理工作信息 工作信息反馈工作信息反馈 *41 5工作分析方法 n 资料分析法 n 观察法 n 面谈法（访谈法） n 问卷调查法 n 工作实践法（参与法） n 工作日志法 n 各种方法的结合 *42 5 “工作说明书 ”的编写 工作描述书的基本内容 工作描述书的结构 工作说明书的表现形式 *43 5 职务名称 社会环境 工作活动和 工作程序工作描述 工作条件和 物理环境 聘用条件 工作描述书 某银行贷款助理员的工作描述 工作名称 ：公司贷款助理 部门 ：公司信贷部 工作代号 ： 科室 ：信贷一科 在职者 ： 工作地点 ：公司总部 时间 ： 1998年 12 月 （注：本部分主要说明工作的主要任务与责任，不对该工作的内 涵作详细说明。） 工作关系 上级：公司会计主管 A先生、 B女士；下属：无 内部关系：公司信贷部的 C、 D、 E、 F等其他员工 外部关系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司 的合作关系 工作内容 A.信用分析（每周） 在信贷主管的指导下，分析客户公司的历史、在行业中地位、 现在的状况、会计程序、信贷需求；考察信用报告；为潜在的贷 款者推荐贷款方案；考察和总结现有的贷款者的绩效；准备且跟 踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。 B.业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息 ；根据公司资产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导 公司贷款票据部门的基金收支、贷款签订过程；纠正内部偏差。 C.贷款文件（每周） 起草所需的贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结 束后立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D.报告 /信息系统（每周） 准备信用报表：描述与分析与客户的关系和贷款协议的条款； 为信息输入信息系统准备；检查信用报表的准确性。 E.客户 /内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行为，与客户建立深层次的关系 ；与客户及其他银行保持联系，以求获得与贷款相关的信息；解 答客户的问题；准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告； 对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。 F.辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系；监督账目， 检查和保管信用文件；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动 ；在主管不在时处理客户问题与需求。 G.辅助科室（每月） 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发展；帮助科 室经理规划科室近期和未来的经营活动；面试贷款助理的求职者 ；在主管不在时，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地湿度与 温度适中，无噪声，无有害气体，无生命及其他伤害危险；一般 无 外出要求，只有在信贷调查时才外出；因工作需配备一台计算 机、一部电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 聘用条件 A.每周工作 35小时，每天 7小时。因工作需要而加班，一天加 班时数一般不超过 2小时，每周不超过 4小时，非节假日加班及加 班工资按时数 平均小时工资数 2计算，节假日加班及加班工资 按加班时数 平均小时工资数 4计算。 B.法定假日放假，每年有带薪休假（详见 员工手册 ）。 C.每月月薪 4500元。 D.该工作的试用期为 3个月，试用期间，若因个人业绩达不到 规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权在不提前通知的 情况下予以解雇，个人也可直接向公司提出辞职。试用合格即可 与公司签订正式录用合同。 E.员工在被正式录用后，公司因经营不善，或因员工个人因素 需解雇员工时，公司必需提前一个月向个人宣布解雇决定，且公 司 需向个人补贴生活费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年 数 该员工解雇决定宣布当月的工资额，员工工作不满一年者补 贴该员工解雇决定宣布当月工资总额的两倍。员工被正式录用后 ，个人向公司提出辞职时，需提前一个月 (重要岗位需提前二个 月 )向公司提出辞职申请，获得公司批准后，方可离开公司，此 时员工可获得补贴金额为：员工在公司工作的周年数 该员工解 雇决定宣布当月工资总额，员工工作不满一年者为该员工解雇决 定宣布当月工资总额的两倍；若不提前向公司提出申请，或未获 得公司批准而离开公司，则公司按员工在公司工作的周年数 该 员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2的标准支付补贴费用，员工 工作不满一年者无补贴。 F.员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按 员工手册 的规定享受公司的一切福利 (如各种保险、旅游、住房补贴等 ) 。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在 公司内可获得信贷和会计等知识与技能培训。 *49 5岗位描述书的结构 n 岗位说明书： 工作目标，存在理由，岗位 职责，权限，范围 ；考核标准，沟通关系 n 岗位规范书 胜任工作所需的知识，技能，经验和其他特质 *50 5明确工作目标与作用 n 说明为什么设立这一职务；从整个公司角度来 设立该工作或职务的意义与目的 n 必须用短而精确的语言来陈述 n 通常，每个目标的开头都用 “动词 ”来表达工作 所要实现的目的和作用。 *51 5职责范围 n 工作的职责（工作活动的内容） 关于该工作最终要取得的结果的陈述，即为实 现工作目标，在哪些方面要取得什么结果？ n 职务所需承担的责任 本职务应承担的责任，即对工作活动的结果所 应承担的责任 *52 5 一般要求 心理要求 工作说明书 生理要求 *53 5任职资格的要求 n 年龄的要求 n 生理的要求（身体状况） n 知识的要求（受教育程度） n 技能或能力的要求 n 工作经验 某银行贷款助理的任职说明 工作名称 ：公司贷款助理 年龄 ： 25岁 35 岁 性别 ：男女不限 学历 ：大学本科以上 工作经验 ：在银行工作三年以上 体能要求 视力良好，能听见 20英尺以外的说话声；对数字口头表达能力 强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染 病。 知识与技能 良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力 ；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力；能对财务文件进 行 研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管 理与财务知识，具有银行信用政策和服务的知识，熟悉与银行相 关的法律知识与术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力， 能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济、政治事件有分析 能力。 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月 /周出 省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。 *56 5 四、工作设计 工作设计的原则 工作设计的内容 工作设计的方法 *57 5The Method of Job Design n 激励型工作设计法 n 机械型工作设计法 n 生物型工作设计法 n 知觉运动型工作设计法 *58 5激励型工作设计法 n 基本思想 以工作内容本身激励员工 n 理论基础 赫兹伯格的 “双因素 ”理论 工作设计模型 n 哈克曼 “工作特性模型 ” *59 5 工作 设计充实工作内容 工作 扩大化 以员工 为中心 增加工作要求； 赋予工人更多的 责任； 赋予员工工作自 主权； 反馈； 培训。 为员工增加更多的工作 种类 增加工人的责任感 以员工更多 的满意感为 前提 *60 5机械型工作设计法 n 该方法源于 古典工业工程学 n 强调 找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构 建工作；通常降低工作的复杂度程度来提高人的效率 工作变得简单，员工经过快速培训就可以完成任务； 员工很容易被替代 n 设计模型 科学管理，通过金钱刺激来激励员工在工作中发挥最 大能力 *61 5 工作 设计任务的 专门化 工作 重复性 技能 简单化 *62 5生物型工作设计法 n 该方法源于 生理机械学 n 目标 以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构 性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。 n 通常被用于对体力要求比较高的工作进行再设计时所 采用的那些手段中。降低某些工作的体力要求，从而 使每个人都能够去完成 *63 5知觉型工作设计法 n 该方法源于 对人性因素的研究 n 注重 人的心理能力和心理能力的局限 n 目标 在设计工作时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求来 改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。 n 工作设计者通常要看看能力最差的工人所能够达到的能力水平 ，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确 定工作的要求。 n 降低了工作的认知要求。 工作 设计充实工作内容 工作 扩大化 以员工 为中心 增加工作要求 ； 赋予工人更多 的责任； 赋予员工工作 自主权； 反馈； 培训。 为员工增加更多的工作种 类； 增加工人的责任感。 以员工更多 的满意感为 前提 不同工作设计方法的结果总结 *66 5 五、 工作分析面临的挑战 动态因素 组织结构的变革 流程再造与工作设计 *67 5传统组织设计 先分工 , 再合作 n 营销功能 新产品开发上市流程 旧产品淘汰流程 产品定价流程 促销活动流程 n HRM功能 招募报到流程 核薪流程 教育训练流程 考核流程 调薪流程 离职流程 加班流程 n 生产功能 物料采购流程 组装加工流程 生产设备维护流程 品质检验流程 n 销售功能 业务接单流程 收款流程 客户抱怨处理流程 产品售后服务流程 n 财务功能 零用金支付流程 付款流程 帐务处理流程 资本支出流程 *68 5分工容易 ,合作难 n 企业人数规模愈大 , 流程重要性愈高 n 重要性的工作 , 通常都是跨部门 n 跨部门工作通常都是最无效率 n 提升整体流程的绩效 , 影响力远胜于提升单一 功能活动的绩效 n “流程经理人 ”取代 ”功能经理人 ”? 流程再造 由纵向型转向横向型结构的再造工程 资料来源 :Adapted from George Stalk,Jr.and Jill E.Black,“The Myth of the Horizontal Organization,” Canadian Business Review, Winter 1994,26-31. *70 5网络组织的演变 阶层化组织 扁平化组织 (横向型组织 ) 网络化组织 企业竞争模式的典范转移 工 业时 代 知 识 信息 时 代 企 业 价 值 有形 资产 无形 资产 产 品服 务 大量生 产 、 标 准化 弹 性大、响 应 快、客制化 研 发 技 术 技 术稳 定 持 续 快速 转变 、 创 新 组织结 构 制造 导 向 /功能 别 客 户导 向 /虚 拟 /扁平 产业 整合 多角化、垂直整合 核心 专长 、策略 联 盟 工作方式 终 身雇用保障 终 身可被雇用 /自我雇用 *72 5例子：工作流程绩效指针范例 n 1.交期 n 2. 制造 (交货 )周期效能 n 3. 准时送达率 n 4. 存货周转率 n 5. 客户回复时间 n 6. 良品率 (6) n 7. 废料率 n 8. 重作率 n 9. 一次成功率 n 10. 退货率 n 11. 维修率 n 12. 呆滞时间 n 13. 久候率 n 14. 拒绝率 n 15. 损失金额 n 16. 研发上市时间 n 17. 专利件数 n 18. 劳动利用率 *73 5流程自动化与流程改造 n 1. 流程自动化 企业使用信息工具来取代日常的内部作业 ; 例如 :开立发 票 /处理会计数据 /年度报税 /人事发薪 /加工制造 /编辑文 字等 ! n 2. 流程改造 (BPR: Business Process Reengineering): 从满足客户需求为出发点去改造核心工作流程 , 成功的 流程改造可以帮助企业提升竞争优势 ! MIS ERP SCM 企业 客戶 企业 CRMEC 客戶 工作流程的改造 (1) 企业核心工作流程的改造 , 必须上下游作整体改善 ! 投入 资源 从事 活动 例 : 花 1000万改善生产流程 (产能大增 )卡在出货流程 (出货错误率仍高 ) 达 成 结果 投入 资源 从 事 活动 达成 结果 投入 资源 从 事 活动 达成 结果 改 善 前 改 善 后 投入 资源 从 事 活动 达成 结果 *75 5工作流程分析步骤 n 为何要做这件工作 (程序与步骤 ) (Why) n 程序之依据准则 ?(Input data) n 发起时机 ?(When) n 程序是否必要 ? 合理 ? 可否简化 ? (What) n 程序的优先级 ?(Priority) n 流程的过程数据纪录窗体 (Record) n 程序的频率 (How long) n 行为标准 (Standard) n 特殊异常状况的处理 (Contingency plan) n 结果输出 /报表 (Format) *76 5创新 : 重新检视企业工作流程 7R n Re-think (why) 事情为何要这样做 ? n Re-configure (what) -有什么活动可删减 ? n Re-sequence (when) 为什么那个工作要优先作 ? n Re-locate (where) 活动要在哪里进行 ? n Reduce (how much/frequency) 活动量多少 ?多久作一 次 ? n Re-assign (who) 哪些活动由谁做 ?有其它人可以做的 更好 ? n Re-tool (how) 科技会如何改变这项流程 ? *77 5 核心工作流程 (合作 ) 组织结构 (分工 ) 工作流程 设计 个人任务 Ex.1 客户服务流程 Ex.2 采购 流程 Ex.3 制造研发 流程 工作流程分析 工作 说明书 人力 规划 核心工作流程 与个别岗位