人力资源管理-2

非人力资源经理的人力资源管理 -企业内训 王 理 2011年 10月 课程内容： 一、人力资源管理的认识 二、职位分析与职位设计 三、人力资源规划与招募 四、甄选与配置 五、培训与开发 六、绩效管理 七、员工关系 一、 人力资源管理的认识 问：人力资源部是做什么的？ 答：选人、育人、用人、留人 问：部门负责人是做什么的？ 答：选人、育人、用人、留人 人力资源部是：管 “人事 ”的 1、管人？ 2、管工资？ 3、管档案？ 4、管教育？ 5、管调动？ 6、管养老、医疗、失业、工伤、生育、住房？ 7、管问题员工？ 8、管考核？ 9、管职业安全（防护、体检、特种作业 .)？ 10、管下岗员工？ 11、管家属、子女就业？ 12、管劳动关系（仲裁、诉讼）？ 涉及人的事都管（ 8小时内的， 8小时外的）？ n 工厂有哪些事是不涉及人的？ n 发展、市场、研发、生产、采购、销售、行政 、财务、党群、行政 都是涉及人的事！ 把管人事 人力资源管理转变为 管用人 管工资 管教育 职位设计、招募、甄选 管养老 管调动 管劳动关系 人 力 资 源 管 理 绩效 管 人 事 员工关系 福利待遇 职业规划 薪酬激励 培训、开发、评估 管考核 把 员 工 当 “材 ” 把 员 工 当 “财 ” 人力资源管理在塑造有竞争力的企业方面所扮演的角色 强调 未来战略 强调 日常工作操作 人过程 战略性人力资源管理 转型与变革管理 企业基础设施管理 员工贡献管理 体系：理念 规划 机制 平台 n 人力资源管理不是一个概念，是一个有机 的体系。由战略人力资源管理理念、人力资 源规划、人力资源管理核心职能和人力资源 管理平台四部分组成。 n 选择招聘渠道，开展招聘活动 n 进行初筛并将合格候选人推荐 给部门主管 n 招聘过程的组织和协调工作 n 根据公司和工作要求对新员 工进行培训 n 培养和选拔储备人才，配合 公司发展进行后备人才推荐 各部门与人力资源部的分工协作 人力资源部门职责各级经理的职责 招 募 n 部门招聘需求申报 n 提供对招聘人员的要求，为 人力资源部门选聘提供依据 n 面试应聘者并作出录用决策 n 根据公司发展规划制定培训 体系并组织相关培训 n 制定培训制度和管理规范， 对公司培训设施、设备进行 管理 培 训 n 制定部门个性化的福利制度 各部门与人力资源部的分工协作 人力资源部门职责各级经理的职责 薪 酬 管 理 n 建立统一的福利模块 n 制定统一的福利标准福利 管 理 n 细化部门薪酬制度 n 实时调整部门薪酬激励方式 n 外部薪酬调研 n 建立薪酬激励体系 n 确定薪酬发放程序 n 实时改进薪酬激励方式 n 法规薪酬规避 n 坚决贯彻劳动合同各项条款 n 跟人力资源部一起参与劳资 谈判 n 建立良好员工沟通渠道，维 持健康劳动关系 各部门与人力资源部的分工协作 人力资源部门职责各级经理的职责 绩 效 n 培训部门经理帮助他们理解劳 动合同条款及法规 n 在处理员工关系方面给予部门 经理建议 n 对部门经理进行沟通技巧培训 劳 动 关 系 n 学习绩效评估的方法和工具 n 运用公司绩效评估表格对下属 进行绩效考核。 n 实施绩效面谈，填写考评资料 n 提出绩效评估方法改进建议 n 提供绩效评估的方法和制度 n 提供考核培训指导和帮助 n 接受员工投诉，监督各级经 理绩效评估的公正和公平性 n 组织考核，汇总考核结果 人力资源管理职能正在发生的变化 人力资源管理职能用于行政管理任务的时间总 量正在减少，而它在战略伙伴、变革推动者以及员 工激励三个方面的角色正在增强。 人力资源管理人员面临两个方面的挑战： 1、是把他们的工作重点从目前的操作层次向未来的战 略层次转移； 2、是为非人力资源经理做好开发和执行人力资源管理 实践的准备。 人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容 到底是哪里出了问题？ n 1、一线员工能独立做事的少，打杂辅助员工 多？ n 2、各单位都在反映同一个现象：一半管理岗 位员工能达到岗位要求的人少，职业化程度 不高？ 在实践中发现在实践中发现 ： 资源冲突最多的是人力资源的冲资源冲突最多的是人力资源的冲 突突 人力资源质量资源 人员工作标准 能力标准 现状人才的差距 岗位与个体对比 岗位要求 个体现状 专业知识 学历 工作经验 工作能力 职业素养 专业知识 学历 工作经验 工作能力 职业素养 差异 岗位工作标准 工作标准 职务说明书 岗位规范 岗 位 工 作 标 准 涵盖内容 工作职责、权限 任职资格 工作关系 工作经验、能力 职业素养 n 人力资源管理职能关系图 激励协调 流动发展 岗位工作标准 培训配置 薪酬管理 绩效管理 选聘招募 n 二、职位分析与职位设计 职位分析与设计 1、工作流分析与组织结构 2、职位分析 1、工作流分析与组织结构 市场 研发 生产组织 物资采购 销售 赢利 综合计划、人资、财务、审计、质量 行政、党务、工会、设备、安全 三三 0三工厂组织架构图 备 件 筹 措 中 心 运输 部 机电 安全 环保 部 职工 培训 中心 综合计 划部（计 划） 品质部 市场部 副厂长 副厂长 副厂长 副厂长 纪委书记兼厂工会主席副厂长 党委 工 作部 保密 办 公室 厂部办 公室 人力资 源部 财务部 审计部 投资办 厂 长 技术 研究 院 厂工 会 企业 文化 建设 办公 室 党委书记 综合计划部 （调度） 八个事业部 厂长助理 新云鹤 汽车座 椅有限 公司 企业 管理 办公 室 后勤 集团 事业部组织架构图 部长 综合部 品质部工程部计划物流部市场部 综合主管 1人 统计员 1人 综合管理员 1人 人力资源管理员 1人 副部长 市场主管 1人 采购员 1人 市场营销 2人 售后服务 1人 计划物流主管 1人 主计划员 1人 生产班组 6个（冲一、冲二、机 加、下料、模具、装配） 生产统计员 1人 物流管理 1人 物料计划员 1人 调度员 1人 后勤班组 2个 （后勤 组、机修组） 质量主管 1人 体质工程师 1人 质量工程师 1人 检验组 1个 技术主管 1人 工艺工程师 1人 项目工程师 1人 产品工程师 1人 资料员 1人 2、职位分析 n 部门工作流 n 岗位设置 案例 1： 人力资源部工作流 工作设计 人员培训人员配置 人员工资福利 人员考核人资分析 人员统计 人员离厂 组织架构 岗位设置 工作分析 岗位职责 岗位能力描述 招聘需求 招聘渠道 简历甄别 面试、协调体检 培训计划 培训费用 临时培训 培训考核 培训评估 劳动纪律 绩效考核劳动关 系 劳动合同 人员分析 薪资分析 培训分析 考核分析 福利分析 离厂分析 招募分析 人员统计 人员异动 出勤统计 人数、结构、学历 、职称 退休、特退、病退 辞职、行文、离厂 手续、补偿、档案 转移 工资核发 社会保险 劳动保护 工 作 流 人力资源部组织结构 人力资源部部长 员 工 管 理 员 招 聘 管 理 员 绩 效 管 理 员 培 训 管 理 员 生 育 保 险 管 理 员 薪 酬 管 理 员 福 利 管 理 员 副部长 n 人力资源部各岗位工作标准 n 各岗位目标分解 n 三、人力资源规划与招募 人力资源规划与招募 1、人力资源规划 2、人力资源招募 1、人力资源规划 n 人力资源规划的意义： n 在人力资源方面确保企业战略的实施； n 对企业需要的人力资源做适当储备； n 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警。 人 力 资 源 规 划 过 程 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析 预测需求 员工数量 员工结构 组织架构分析 工作设计 可供给资源 制定行动方案 招募活动 人员重新配置 组织整合 培训 职业技能提升 人事政策执行 计划 类别 工作目标 总体计划 总体目标（人员总量和素质 ) 人员配备计划 部门编制、人员结构优化、绩 效改善 人员补充计划 人员类型、数量、层次、对人 力资源结构的改善 人员使用计划 后备人员数量的保持、岗位轮 换幅度、改善人员结构 人 力 资 源 规 划 的 内 容 人员培训计划 培训类型、形式、达到的效果 绩效考评计划 考评方式、增强组织凝聚力、改善 企业文化 薪酬激励计划 人才流失减少、士气提高、绩效改 进 劳动关系计划 减少投诉和不满、降低非期望离职 、改进干群关系 退休解聘计划 劳动成本降低 人力资源规划的步骤 n 人力资源信息的收集 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给预测 n 确定人力资源净需求 n 制定人力资源规划方案 n 人力资源规划的执行和评估 2、人才招募 确定人才需求： 工作量核定 岗位编制 岗位工作标准 选择招聘渠道： 厂内、厂外：院校 专场招聘会 猎头公司 网络招聘 报刊招聘 确定面试人员： 用人单位 用人部门 招聘小组 准备招聘资料： 岗位说明书 岗位职责 岗位能力素质要求 确定招聘时间： 工作日、休息日 确定招聘场地： 院校、专场、工厂 面试要明确的几个观念： n 不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的 n 候选人与评价标准进行比较，而不是候 选人之间进行比较 n 不要随便降低标准来录用人员 按照程序完成招聘活动按照程序完成招聘活动 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 招聘金字塔 需要吸引的职位申请者 发出面试通知的人数 实际接受面试的人数 需要向 8个人发出录用通知书 单位需要 5名工程师 5 8 20 30 180 人才甄别 决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 “知人知面不知心 ” 缺乏必要信息 人本身的复杂性 人事决策的难度来自于多方面 参加面试的工作人员注意事项 为了规范公司面试程序，体现工厂形象，现为工作人员制订以下规范： 1. 所有参加面试工作人员应着正装。 2. 参加面试的工作人员在招聘工作中必须使用标准的礼貌的语言： “ 请、您好，谢谢 ” 等。 3. 工作人员必须在招聘工作正式开始前 10分钟到场，同时接受相关人员的招聘注意事项的培训 。 4. 应聘者在来到公司后，要求对方出示相关的证明进行核查，在来宾登记本上进行登记。对有 证明文件的予以注明。 5. 由工作人员引导到会议室填写应聘登记表，同时提醒对方在 15分钟内填好，交到前台或有关 人员的手中。工作人员同时在予以记录（答题时间）。 6. 当应聘者将文件提交之后领取公司介绍的有关资料，同时提醒对方在随后的面试中可能会被 问到有关公司的问题，然后为对方送水一杯。 7. 相关工作人员将应聘者填写的应聘登记表和应聘简历以及相关材料装订转交到面试的领导的 手中。 8. 工作人员在得到领导的同意后安排人员按照其顺序引导应聘者参加面试。 9. 面试者按照相对固定的问题进行结构化的问答面试。 10. 面试结束由工作人员热情的礼送对方，送别的时候用礼貌的用语： “ 谢谢您能来参加我公司 的面试，谢谢！ ” 如果对方问何时可以得到复试通知，我们也必须礼貌的说 “ 请您耐心的等待 ，时间不会超过 5天 ” 11. 当整个面试结束后，工作人员及时收取各位面试人的表格，应聘资料等文件，按照分类装订 ，提交给相关负责人，等待面试小组的分析结果，最后将办公室、会议室等场地整理，卫生打 扫，恢复原装。 12. 参加面试的工作人员书写相关的总结文件，进行总结。 面试 . ？ n 主要： n 1、验证： 学历、资历、背景 n 2、价值取向： 工作态度、动机、事业心、进取心、自信心 n 3、能力素质： 语言表达力、自我控制力、综合分析 . n 次要： n 1、面貌： （容、衣、发、神、行） n 2、兴趣爱好： 体育（球类）、文艺（唱、跳） n 3、性格： 内向、外向、中性 素质评价主要包含四个方面素质评价主要包含四个方面 内在呈现 外在显现 人员与人员与 岗位匹配岗位匹配 岗位对人员的任职要求 易 改变 可 改变，周期长 难 改变 通过培训后通过培训后 适应岗效果适应岗效果 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 企业选择有效的 策略活动 通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用 人际风格分析 分析型 和谐型 表达型 支配型 内向 理性 外向 感性 人际风格类型 支配型特征 n 发表讲话、发号施令，喜欢控制局面 n 坦率、直接，不能容忍错误 n 不在乎别人的情绪、别人的建议 n 决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性 n 有目的的听众，一切为了赢 n 冷静、独立、顽固 n 以自我为中心 人际风格类型 分析型特征 n 天生喜欢分析 n 会问许多具体细节方面的问题 n 敏感，喜欢较大的个人空间 n 事事喜欢准确、完美 n 喜欢条理，框框，计划性强 n 守时、精确 n 更喜欢书写表达 n 对于决策非常谨慎，过分地依赖事实材料，数据 人际风格类型 和蔼型特征 n 善于保持人际关系 n 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 n 周全细腻、可靠 n 耐心，能够帮激动的人冷静下来 n 不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 n 非常出色的听众，迟缓的决策人 n 不喜欢人际间矛盾 人际风格类型 表达型特征 n 充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 n 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 n 追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往 n 说服力与感染力强 n 通常没有条理，想到就说 ， 一会儿东一会儿西 n 嗓门大，话多 n 做事节奏快 n 情绪化，耐心不足 看看不同的人际风格类型 人际风格类型 与分析型人相处的窍门 n 尊重他们对个人空间的需求 n 直接切入谈话的主题 n 不要过于随便，公事公办，使用商业语言 n 遵守议程安排 n 摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善 n 做好准备，语速放慢 n 不要过于友好 n 集中精力在事实上，给予与任务、行为有关的评价 人际风格类型 与表达型人相处的窍门 n 回应，表现出充满活力，精力充沛 n 提出新的，独特的观点 n 给出例子和佐证 n 给他们时间说话 n 口语化，灵活，创造轻松的氛围 n 注意自己要明确目的，讲话直率 n 使用个性化赞扬 n 重要的事情，以书面形式与其确认 n 要准备他们不一定能说到做到 人际风格类型 与和蔼型人相处的窍门 n 诚实、尊重 n 放慢语速，以友好但非正式的方式 n 避免批评、挑战或催促 n 提供个人帮助，建立信任关系 n 从对方角度理解 n 讨论问题时要涉及到人的因素 人际风格类型 与支配型人相处的窍门 n 充分准备 n 直接陈述，实话实说 n 高效、果断 n 语速快一些，语调自信而坚定 n 要强有力，但不要挑战他的权威地位 n 喜欢有锋芒的人 , 但同时也讨厌别人告诉他该怎 么做 n指出你的建议是如何帮助他达成目标的 所谓一样米养百样人，每个人都是独一无二的。 每个人都有他特有的个性，也会有不同的心理，正是 “人上一百 ， 形形色色 ” 。因此 ， 沟通的前提是需要了 解不同类型人群的不同个性 ， 分析他们的喜好 ， 掌握 他们的特点 ， 用合适他们的方式与他们交流 ， 从而就 能快速而有效的建立起融洽的关系 ， 创造出和谐的沟 通氛围 。 认识自己、了解他人、创造和谐 ! 面试技巧 n 1、先观察 n 2、再沟通 观什么？察什么？ n 观：时、走、坐、位 n 察：眼、脸、衣、发 沟通什么？ n 一聊、二讲、三问、四答 一聊 n 谁聊？聊什么？聊多久？ n 面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊 3分钟。 n 作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现 状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者 ，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽 然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主 题，展开下一步阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。 n 为什么面试官要采用聊的形式？聊是在小范围内轻松民 主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后 易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你 特别假，官僚，甚至反感。 二讲 n 谁讲？讲什么？讲多久？ n 当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间 3分钟。 n 为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者 和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于 展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因 而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的 心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别 经理人。 n 应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可 以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应 聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑 能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历 、笔试和测试中很难体现出来的。 n 因此，当应聘者作 3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时 给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。 三问 n 谁问？问什么？怎么问？ n 面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相 济地问。 n 应聘者陈述结束后，面试官应主动发问。不要问些老生常谈 的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才 的 3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满。 n 究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简 历和笔试以及在 3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者 在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简 历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者 自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。 n 不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上 ，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的 关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能 力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题背后的问题。 四答 n 谁答？答什么？怎么答？ n 俗话说：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这 一步才真正进入了高潮，而且双方正面的交锋才真正开始。如果 问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安， 或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐 。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻 松的话题给应聘者一个台阶下。记住此时双方是平等的，面试官 不是法官。 n 在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问 面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、 待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系 以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，面 试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。 n 面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在 4分钟之内 。 时间要求 n 面试一位应聘者的总计时间是 1015 分钟。时间太少，面试不出效果；时间 太长，不仅加大了面试成本，而且反而 会降低面试效果。 五、培训与开发 期望的培训效果 培训后 培训前 能力 素养 知识 提 0 高 下 0 降 不变 0 培训工作展开 1、设计有效的培训系统 2、人员分析 3、任务分析 4、确保员工做好接受培训准备、创造学习环 境 5、培训成果转化 6、培训方法 确定培训需求 组织培训资源 实施培训 评估培训效果 培训需求调查 人员分析、方法 岗位分析 师资、环境 教材、课件 经费、设备 宣传、通知、签到 纪律、考核、 场地布置 过程、师资、学员 效果、跟踪、改进 单位培训现状 n 1、认识层面：员工生产、工作绩效的提升与培训关系不大 n 2、目标层面：培训目的不清晰、培训内容难确定 n 3、资源层面：培训师资难找 n 4、借口层面：培训时间难抽、人员难集中、没经费 部门培训什么呢？ n 事业部： 操作、辅助人员 ： 工作效率相关的 ：技能、工艺、质量、方法、新技术、分配制度、福利、 考核 工作行为相关的： 纪律、 6S、文化、礼仪 工作安全相关的： 操作安全、职业健康安全、危险预案、电器安全 其它相关知识的： 部门架构、沟通渠道、身心健康 管理人员： 职责、内部文件、法规、职业能力、素养、管理工具 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 总工程师 初级工 中级工 高级工 技师 高级技师 管理员 中层管理 高层管理 技 能 型 技 术 型 管 理 型 转换 转换 人 才 绩效管理 n 绩效管理是指 管理者 与 员工 双方就目标及 如何实现目标而 达成共识 ，并 协助员工 成功达 成目标的管理方法。 绩效管理强调的三点 n 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的 所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 n 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他 的直接主管之间达成的协议来保证完成。 n 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩 效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩 效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的 过程。 绩效管理工作开展程序 绩效循环 拟定指标 过 程 跟 踪 工作分析 结 果 分 析 结果统计 纠偏 绩效管理的作用和功能 n 它可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的 优势和不足，改进工作绩效； n 它可以为甄别高效和低效员工，为组织的奖惩提供 依据； n 建立员工业绩档案，以便将来帮助组织进行人事决 策。 绩效管理目的 n 战略目的绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起 来。 n 首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特 征是什么？ n 然后再设计相应的绩效评价系统，从而确保员工能够最大限度地展 现这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。 n 为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵 活性的。 n 管理目的组织在多项决策中都要使用到绩效管理信息：加薪决策、 晋升决策、保留解雇决策、临时解雇决策、对个人绩效的认可等。 n 开发目的在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的 弱点与不足，找出原因，如技能不足、动机问题还是某些障碍抑制 了员工提高绩效。 绩效管理的功能 企业层面 诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能 员工层面 激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能 企 业 员 工 共 同 持 续 改 进 功 能 绩效管理中的角色 人力资源部 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 部门管理者 考核制度的细化 人力资源及部门管 理者共同的责任 考核指标的建立 各级管理者 绩效管理的实施 （实施、观察、评价、沟通） 绩效管理四个环节 n (一 )绩效计划 （二）绩效实施与管理 n (三 )绩效评估 n （四）绩效反馈面谈 (一 )绩效计划 n 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节， 发生在新的绩效期间的开始。其主要依据是 工作目标和工作职责。计划阶段，管理者和 被管理者在期望问题上达成共识。在共识的 基础上，被管理者对自己的工作目标做出承 诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是 进行绩效管理的基础。 （二）绩效实施与管理 n 计划制定后，被评估者就开始按计划开展工作 。在工作过程中，管理者要对被评估者的工作 进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决 ，并对绩效计划进行调整。 (三 )绩效评估 n 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计 划，主管人员对下属的目标完成情况进行评估 。其评估依据就是双方达成一致意见的关键绩 效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所 收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和 事实，也可作为被评估者是否达到关键绩效指 标要求的证据。 （四）绩效反馈面谈 n 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一 个分数就结束了，主管人员还需与下属进行 一次面谈。通过面谈使下属了解主管对自己 的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改 进的方面；并且，得到上级的指导。 员工关系 n 员工关系的含义 (指管理方与员工及团体之间 产生的，由双方利益引起的，表现为合作、 冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定 社会中经济、政治、技术、法律制度和社会 文化背景的影响。） 员工关系理解 n 是一座桥梁 -在公司和员工之间 n 好的员工关系表现在：员工在工作中的投入 度，忠诚度，敬业度 n 衡量尺度：员工满意度调查的数据；员工流 失率的高低 关注的方向 n 研究员工的压力、情绪、心理反应对工作的影响 n 关心员工的家庭、兴趣爱好等非工作因素对工作的 影响 n 注重面对面的沟通 员工关系管理对员工的意义 n 为员工提供一个充分沟通的渠道 n 提高员工满意度 n 推动员工获得个人进步和发展 n 增强员工对企业的责任感和使命感 员工关系管理对组织的意义 n 能够极大增强企业的竞争优势 n 形成良好的组织文化 n 保证组织战略的实现 n 推动企业变革 n 节约成本 员工关系管理的内容 n 劳动关系管理 n 劳动争议处理 n 员工人际关系管理 n 沟通管理 n 员工情绪管理 n 企业文化建设 n 员工服务与咨询 n 工作场所安全与健康 n 员工援助计划 n 工会关系处理 员工关系管理中部门经理与 HR 的分工 1、营造相互尊重信任的氛围， 维持健康的劳动关系 2、确保工厂的员工申诉程序和 相关法规执行 3、跟人力资源部门一起参与 劳资谈判 4、保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解工厂大事 并能够通过多种渠道发表建议 1、分析导致员工不满的深层原因 2、对部门经理进行培训，帮助他们 了解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 3、在如何处理员工投诉方面向部门 经理提出建议，帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 4、向部门经理介绍沟通技巧，促进 上行及下行沟通 人力资源部门的工作部门经理的工作 员 工 关 系 管 理