人力资源管理6—员工培训

第 六 章 员工培训 本章主要内容 n 员工培训的意义 n 员工培训的特点、原则与分类 n 员工培训的操作与管理 n 员工培训的分类与方法 n 案例：卡斯尔公司的培训为何失败 .ppt 一、员工培训的意义 n 员工培训与开发的含义 n 员工培训与开发的目的 n 员工培训与开发的意义 （一）员工培训的含义 (125) （二）员工培训的目的 n 延续学校教育，满足工作需要 n 适应社会、经济、科技和教育的发展与变化 n 提高员工整体素质，增强企业竞争力 n 满足员工自我成长与实现自我价值 （三）员工培训的意义（ 126） n 利于实现组织发展目标 n 利于实现员工 个人发展目标 n 学校教育的补充与延续 n 完善企业文化 n 是企业持续发展的保证。 能满足企业发展对高素质人才的需要 二、员工培训的特点、原则与分类 n 员工培训的特点 n 员工培训的原则 n 员工培训的分类 （一）员工培训的特点 n 经常性 n 超前性 n 后延性，效果滞后 n 连续性 （二）员工培训的原则（ 128） n 战略原则 n 目标原则 n 理论联系实际、学用一致原则 n 差异化原则 n 全员培训和重点提高相结合原则 n 激励原则 n 效益原则 n 效果延续性原则 （三）员工培训的内容 n 知识培训。 使员工具备完成 本职工作的基本知识。 了解企业的基本经营情况。 n 技能培训。 使员工掌 握完成本职工作必备 的技能。 n 态度培训 。建立起企 业与员工之间的相互 信任，培养员工对企业的 忠诚，培养员工应具备的 精神准备与态度。 企业工作 企业 环境 技能 知 识 态 度 按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排 类 别 对 象 目的 内容 新 员 工 培 训 新 员 工 完成从学生生活到 职业生活的过渡； 实现意识与行动上 的转变； 学习员工必须的基 础知识与业务知识 。 企业概况：组织机构、劳资关系、企业 环境、产品说明、经营机制（市场 、开发、制造）； 基础知识：礼仪举止、目标管理、小集 团活动、标准化、安全训练； 劳动条件与规章制度：就业规则、工资 制度、人事制度、生活福利制度； 自我认识。 集 中 住 宿 培 训 新 员 工 确立正确的社会观 、劳动观； 学习生产性理论； 消除生产分配中的 不安； 培养协调性、积极 性； 培养自我提高、自 我开发的热情。 讲授生产性理论及其与各种工作的联系 ； 找出职业生活中的问题与对策； 通过活动，增强与测验体力； 文娱活动。 按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排 类 别 对 象 目的 内容 骨 干 员 工 提 高 骨 干 员 工 对生产性与提高生产 率进行再认识； 理解骨干员工的地位 与作用； 理解企业经营的经营 过程及企业整体生产 率与个人作用的关系 。 讲授生产性，本企业提高生产率的 途径及成果； 讲解骨干员工的工作能力，人事关 系及解决问题过程； 通过经营演习，理解企业经营内容 内容及动态关系，计划的重要 性，外部条件影响，资金流向 ，经营决策过程。 监 督 指 导 层 培 训 基 层 管 理 人 员 学习在生产现场直接 对作业工人进行指导 监督的方法； 明确认识担负着生产 劳动组织终端功能的 基层管理者的地位、 作用、职责。 工作指导方法； 工作改善方法； 工作中的人事关系。 按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排 类 别 对 象 目的 内容 管 理 层 培 训 中 层 管 理 人 员 培养管理级干部应有的全 局经营观点； 认识企业发展的正确方向 与管理级干部的应有作用 ； 给定课题，编制业务计划 与实施计划； 讲授管理级干部应有的管 理知识。 通过经营演习，体会企业经营 的过程，资金流转继续组织 效率； 经营者关于经营思想、经营发 展的讲解； 讲解业务计划的正确运用； 讲解劳资关系与管理级干部的 作用； 体力测定与健康管理。 经 营 层 培 训 企 业 高 层 领 导 开阔眼界，吸取社会外界 的营养； 培养作用经营者应具有的 长远战略眼光与创造精神 ； 充实其居高临下、统帅全 局的领导能力。 讲授经济动向，技术动向； 参加著名经营学者或经营专家 的讲座或座谈会。 （四）员工培训的误区 n 企业精挑细选的员工是否还需要培训 n 骨干员工工作繁忙没有时间参加培训 n 企业高层领导是否需要培训 n 培训支出是提高成本还是投资行为 n 培训的目的是面向不足还是开发潜力 员工培训新的发展趋势 n 许多企业的高层队员工的培训越来越重视，越来 越多的企业制定了科学的培训制度。 n 培训目的已从主要使员工适应当前工作需要逐渐 演变为对 “企业人 ”“现代人 ”的塑造，满足企业发 展及员工成长两个方面的需要。 n 企业员工培训的对象已从以生产工人为主发展为 全员培训，由企业员工培训发展到相关人员培训 。 n 企业员工培训的方式越来越灵活多样，越来越现 代化。企业员工培训从主要是职（岗）前培训发 展为继续教育、终身教育和在职（岗）培训。 n 企业员工培训逐步发展为资格证书培训。 n 网上培训越来越受欢迎 三、设计有效的员工培训系统 培训需求分析 确立培训目标 制定培训计划 实施培训计划 评价培训效果 培训效果的转移 培训需求分析 实施培训 制定培训计划 希望达到的结果 培训方式 培训纪律 受训对象 培训方法 培训时间 培训地点 确立目标 培训效果转移 评价培训效果 培训控制 受训者先测 确定标准 员工培训操作 过程示意图 （一）培训需求分析 n 组织分析 包括组织目标 和组织战略分 析、组织外部 环境分析与内 部气氛分析等 为什么要培训？ 培训是否是解 决问题的唯一 途径？ 个人分析 评估分析员工的工 作行为和培训意 向 培训需求 =理 想工作绩效一实 际工作绩效 n 工作分析 就是试图确定 培训的内容， 即员工达到令 人满意的工作 绩效所必须掌 握的知识与技 能。 （二）确立培训目标 明确培训活动的目的和预期效果。包括： 说明员工应该做什么；阐明绩效水平；受训者完 成指定的学习成果的条件。 确立目标时应注意： n 培训目标要和组织长远目标相吻合； n 每一次培训的目标不要太多； n 培训目标应具体，操作性强； n 培训目标应切合实际，具有可行性； n 培训目标应有一定的难度，具有激励作用。 （三）确定培训对象和培训方法 n 在职培训和脱职培训 （四）制定培训计划 一次具体的培训计划包括以下内容： n 培训目的（ Why) n 培训负责人（ Who) n 培训对象（ Whom) n 培训内容 （ What) n 培训时间、期限（ When） n 培训地点（ Where） n 培训方式 n 培训纪律 n 预算 （五）实施培训计划 n 选择确定培训师 培训师水平高低有三个维度：知识与经验、培训技能 、个人能力。 类 型 理 论知 识 实 践 经验 培 训技能 个人魅力 培 训 效果 卓越型 丰富 丰富 熟 练 富有 极佳 专业 型 扎 实 丰富 熟 练 缺乏 较 佳 技巧型 缺乏 缺乏 掌握 富有 当 时 感 觉 不 错 ，实际 效果不一定好 肤浅型 缺乏 缺乏 熟 练 缺乏 走 过场 ，无效果 讲师 型 丰富 丰富 缺乏 缺乏 效果 较 差 弱型 缺乏 缺乏 缺乏 缺乏 极差 1、创造学习环境，确保学习效果 最大化 n 学员主动、自愿的学习。理解培训计划 的目标。 n 实践 n 反馈 2、选择恰当的培训方法 n 在职培训 n 工作指导培训（ JIT) n 讲授法 n 案例方法 n 角色扮演 3、保证培训内容被用于实际工作 n 过度学习 n 将课程内容与工作相结合 n 行动计划 n 多阶段培训方案 n 营造支持性环境 （六）评价培训效果 n 确定评价标准 培训标准是目标的具体化，确定标准时应考 虑： 目的 成本 效率 培训效果评价的层次 n 反应层次。 主要通过受训者对培训的印象与感觉来 评价培训效果。 n 学习层次。 运用书面测试、操作测试等方法来评价 学习效果。 n 行为层次。 通过业绩评估等方法来评价受训者在受 训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、 技能，是否在交往中态度更正确了等。 n 结果层次。 通过事故率、产品合格率、产量、质量 、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训 方案对企业目标的贡献率。 n 培训效果评估 .ppt 评价培训效果的方法 n 测试比较评价法 。培训开始和结束时分别用难度相 同的测试题对受训者进行测试。 n 工作绩效评价法 。结束培训后，定期（如每隔 6个 月）以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作 上取得的成绩。 n 工作态度考察评价法 。考察受训者在培训前后工作 态度的变化。 n 工作标准对照评价法 。通过了解受训者在工作数量 、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来 判定培训有无成效。 n 同类员工比较评价法 。比较受训者和未受训者的工 作，以此比较结果对培训的成效作出评价。 n 参考主管或下属意见评价法 。培训结束一段时间后 ，培训部门以书面调查或面谈的形式，向受训者的 主管或下属了解其工作上的表现。 四、员工培训的分类 (173) 员工职业生涯发展培训 员工专门项目培训 网络培训 新员工导向培训 n 导向活动及其意义： 对刚被招聘进企业、对内外 情况生疏的的新员工指引方向，使之对新的工作 环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、 规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快而顺 利地安下心来，融合到企业中来并投身到工作中 去，进入职位角色，并创造优良绩效。从长远来 看，导向活动有利于培养员工的 组织归属感 （员 工对自己的工作单位从思想、感情及心理上产生 的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠 诚、承诺与责任感），可提高员工的 保留率 。 n 导向活动的目的 ：减少新员工的焦虑与困惑；确 立恰当的工作期望；培养积极的工作态度、价值 观；养成良好工作习惯；树立正确的工作满意感 ，正确面对 “现实冲击 ”，从而缩短新员工的适应 期。 美国通用电气公司 人事部门为新员工的主管准备的导向活动检查清单 一、新员工刚来报到 二、第二天工作之后 欢迎加入本公司及担任此职务 ； 指引更衣箱及厕所的地点； 指引员工食堂及饮水点； 介绍进、出厂区及门卫检验制 度； 引领参观工作地点状况； 介绍作息与考勤制度； 本班组（科室）工作简介； 引见本班组（科室）同事； 介绍安全规程与安全设备的使 用； 引导新员工开始工作，介绍工 作流程； 提醒他在有问题或需要帮助时 找你。 介绍奖酬情况； 介绍自备车存放及公司交通车情 况； 介绍公司医疗卫生设施； 进一步仔细研究安全规程； 介绍本班组（科室）中各职务间 的关系； 下班前检查其绩效、将评并答疑 。 头两周 介绍公司福利待遇； 介绍投诉及合理化建议渠道； 检查工作习惯是否有违安全要求 ； 继续检查、讲评和指导其工作。 管理人员的培训 n 培训的目的 n 让管理人员了解一定时期内企业的发展目标与战略、生产 特点、经营方针、营销政策等信息； n 学习或补充新的管理知识和先进的管理方法； n 树立正确的态度与观念，以利于更好地领导、管理下级； n 提高管理人员在决策、用人、沟通、创新等方面的能力； 总而言之，通过 传递信息、改变态度、更新知识，达到提高 管理能力的目的 。 n 培训的内容 n 专业培训项目、基本管理知识培训； n 成就欲望培训、领导技能、人际关系技能培训； n 聆听技能、团队建设、时间管理培训； n 解决问题技能、决策与计划技能、开会技能培训； n 信息沟通、授权技能、员工指导与监控培训； n 员工激励、公共演讲技能、目标管理、多元化管理 、谈判技巧、战略管理、憧憬策划培训； n 员工道德、阅读技巧、组织发展、企业再造培训 。 n 培训的方法 工作轮换法（ Job rotation）； 辅导 /实习； 初级董事会（ junior board ） ：由中级管理受训者 组成，让他们对整个公司的政策提出建议，为其提 供分析公司问题的经验。 行动学习（ action learning） 。让受训者将全部时 间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种 培训技术。他们通常 4-5人一组，在会上就各自的研 究结果及进展情况进行讨论与辩论，以掌握实践技 能。 案例研究法（ case study ） 研修班； 授课法； 角色扮演法（ role playing） 管理竞赛法 。受训者分为 5-6个公司，有各自的目标 ，通过用计算机模拟真实的公司在模拟的市场中进 行竞争。需要做出各种经营决策，有利于培养解决 问题的能力级领导能力。 行为 模仿法 。用电影向受训者展示良好的管理技术 （演示）；要求受训者在模拟环境中扮演角色（练 习）；主管提供反馈与表扬或建议（反馈） 。 基本程序：建立模型 角色扮演 社会强化（表扬与 建议） 培训的转化 游戏法 设立助理职务法 临时职务代理法 参观考察法 企业教练辅导法 研发人员的培训 n 培训的目的。 符合知识经济的要求更新专业知识 ，以不断开发出适合市场需求的新产品，为企业 战略目标的实现作出贡献；提高实际操作能力， 并通过指导员工操作完成各项科研任务。 n 培训的内容 。除了专业知识以外，还应增加提高 科技人员综合素质的项目如：成就欲望培训、创 造性思维训练、财务培训、营销培训、时间管理 、沟通、职业道德、团队建设、员工指导、消费 心理学、外语等 n 培训的方法 ：研讨会、授课法、案例法、视听教 学法、读书法、现场操作训练法等。 操作人员的培训 n 培训的目的。 培养员工积极的工作心态、全面完 成各项任务；掌握正确做事的原则与方法；提高 工作效率。 n 培训的内容。 特定的知识和技能培训、成就欲望 培训、安全与事故防范、成本控制、全员质量控 制、企业文化、团队建设、新设备操作、工作压 力管理、人际关系技能、时间管理等。 n 培训的方法。 授课法、研讨会、游戏法、视听教 学法、户外训练、现场操作训练法等。 海尔的培训 n 全方位 。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。 n 培训形式多样化 。 n 岗前培训 n 岗位培训 。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员 都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课 ，否则要被索赔并不能参加职位升迁。 n