以kpi为核心的绩效管理

以 KPI为核心的绩效管理 指标体系的建立与 KPI的选择 KPI体系的建立 标杆基准法选择 KPI 成功关键分析法选择 KPI 策略目标分解法选择 KPI 指标的定义与描述 第 1节 KPI体系的建立 KPI (key performance indicators)，中文含义 为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是 宏观战略决策执行效果的监测指针。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。 1 KPI库与 KPI体系的区别 我们将企业在不同时期关注的 KPI体系称为战 略导向的 KPI体系，而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI库。 企业必须建立动态开放的 KPI库，通过不断的 完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的 调整从指标库直接选取合适的 KPI进行考核和 评价。 2 建立战略导向的企业 KPI体系的意义 使 KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制 ，同时发挥战略导向的牵引作用。 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合， 使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为 企业战略实施的工具。 是对传统绩效考核理念 (以控制核心）的创新 。战略导向的 KPI体系在评价监督员工行为 的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作 用。 战略导向的 KPI体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI体系 一般绩效考核体系 假 设 前提 假定人 们 会采取一切必要的行 动 以达到事先确定的目 标 假定人 们 不会主 动 采取行 动 以 实现 目 标 假定人 们 不清楚 应 采取什么行 动 以 实现 目 标 假定制定与 实 施 战 略与一般 员 工无关 考核的目的 以 战 略 为 中心，指 标 体系 的 设计 与运用都是 为战 略服 务 的 以控制 为 中心，指 标 体系的 设计 与运用来源于控制的意 图 ， 也是 为 更有效地控制个人的行 为 服 务 指 标 的 产 生 在 组织 内部自上而下 对战 略目 标进 行 层层 分解 产 生 通常是自下而上根据个人以往的 绩 效与目 标产 生的 指 标 的来源 来源于 组织 的 战 略目 标 与 竞争的需要 来源于特定的程序，即 对过 去行 为 与 绩 效的修正 指 标 的构成及 作用 通 过财务 与非 财务 指 标 相 结 合，体 现 关注短期效益，兼 顾 长 期 发 展的原 则 ；指 标 本身不 仅传 达了 结 果，也 传递 了 产 生 结 果的 过 程 以 财务 指 标为 主，非 财务 指 标为辅 ，注重 对过 去 绩 效的 评 价 (what)， 且指 导绩 效改 进 的出 发 点 是 过 去 绩 效存在的 问题 ， 绩 效改 进 行 动 与 战 略需 要脱 钩 收入分配体系 与 战 略的关系 与 KPI的 值 、 权 重相搭配， 有助于推 进组织战 略的 实 施 与 组织战 略的相关程度不高，但与个人 绩 效的好坏密切相 关 3 怎样建立 KPI体系？ 要建立企业的 KPI体系，必须首先明确所建立的 KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答 下列问题： 企业的战略是什么 ? 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增 长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之 间的关系 ? 是考核结果还是考核过程 ? 应当建立一种什么样的运营机制 ? KPI的分解 回答了上述问题以后，就要开始 KPI的分解。 建立 KPI体系一般有两条主线： 1、按组织结构分解，目标手段方法； 2、按主要流程分解，目标一责任方法。 建立 KPI体系的主线 经营流程分解 组织结构分解 指标体系 目标一手段 目标责任 建立企业的 KPI体系的方法 基于建立 KPI体系的两条主线，我们通常有三种 方式来建立企业的 KPI体系： 1、依据部门承担责任的不同建立 KPI体系； 2、依据职类职种工作性质的不同建立 KPI体系 ； 3、依据平衡记分卡建立 KPI体系。 依据部门承担责任的不同建立 KPI体系 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI体系的方 式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对 企业的目标进行分解，进而形成评价指标。 这种方式的优势在于突出了部门的参与 ，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标 可能更多的是对于部门管理责任的体现，而减 轻了对于流程责任的体现。 部 门 指标侧重 指标名称 市场部 市场份额指标 销 售增 长 率，市 场 占有率，品牌 认识 度， 销 售目 标 完 成率，市 场竞 争比率 客户服务指标 投 诉处 理及 时 率，客 户 回 访 率，客 户 档案完整率，客户 流失率 经营安全指标 货 款回收率，成品周 转 率， 销 售 费 用投入 产 出比 生产部 成本指标 生 产 效率，原料 损 耗率， 设备 利用率， 设备 生 产 率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周 转 率， 备 品周 转 率，在制品周 转 率 技术部 成本指标 设计损 失率 质量指标 设计错误 再 发 生率， 项 目及 时 完成率，第一次 设计 完成到投 产 前修改次数 竞争指标 在 竞 争 对 手前推出新 产 品的数量，在 竞 争 对 手前推出新 产 品的 销 量 采购部 成本指标 采 购 价格指数，原材料 库 存周 转 率 质量指标 采 购 达成率，供 应 商交 货 一次合格率 人力资源部 经营安全指示 员 工自然流 动 率，人 员 需求达成率，培 训计 划完成率，培 训 覆盖率 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI体系 提升客 户满意 研发职种 指标 1 指标 2 指标 3 市场职种 生产职种 营销职种 降低 成本 研发职种 指标 1 指标 2 指标 3 市场职种 生产积种 营销职种 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI体系 基于职类职种划分建立的 KPI体系，突出了对 组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。 但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理 难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而 且依据职种工作性质确定的 KPI体系更多的是结果 性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 职类 职种 职种 定义 指标名称 管理 服务 类 财经 负责资产 的 计 划，管理，使用与 评 估工作，对 企 业财经 系 统 的安全与效益承担 责 任 预 算 费 用控制，支出 审 核失 误 率， 奖 金 调 度达成率 人力资 源开发 依据 战 略要求，保障人才供 给 ， 优 化人才 结 构，提高 员 工整体素 质 ， 对 人力 资 源管理与 开 发 系 统 的有效运 营 承担 责 任 员 工自然流 动 率，人 员 需求在率 ，培 训计 划达成率，核心人才流失 率 市 场 类 营销 支 持 及 时 有效地 为营销 活 动 提供支持与服 务 ， 对 企 业 的 产 品与服 务 品牌的 认 知度，忠 诚 度， 美誉度承担 责 任 市 场 占有率，品牌 认 知度，投 诉 处 理率，客 户 档案完整率 营销 从事 产 品市 场 拓展与商 务处 理工作，及 时满 足客 户 需求， 对 企 业产 品的市 场 占有率与覆 盖面承担 责 任 销 售目 标 达成率， 销 售增 长 率， 销 售 费 用投入 产 出比， 货 款回收 及 时 完成率 采购 保障原 辅 料的有效供 应 ， 对 原 辅 料的 质 量以及供 应 的及 时 有效承担 责 任 采 购 任 务 达成率，采 购 价格指数，供 应 商一次交 货 合格率 技 术 类 工艺技 术 从事原料 仓储 ，生 产 工 艺 的技 术 支持工作， 保障生 产 工 艺 准确 实 施， 预 防保养生 产线 ， 对 生 产环节 的高效支 宪 承担 责 任 设计 及 时 完成率，技 术 服 务满 意 度，生 产设备 技 术 故障停台 时 数 研发 从事 产 品及相关技 术 等的研 发 与 创 新工作， 对 确立 产 品及技 术 在行 业 中的 优势 地位承担 责 任 设计损 失率，第一次 设计 完成到 投 产 修改次数， 单项 目及 时 完成 率 依据平衡记分卡建立 KPI体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内 部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相 互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效 改进以 及战略实施一战略修正的目标。 一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关 注； 另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹 长期指标 短期指标 非财务指标 财务指标 长期的 财务性 过去的 外部 因 短 期 非财务 领先的 内部 果 战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标 ,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求 ,企业 内部的流程要如何改善生活 ? 为了达到以上的目标 ,员工该如何 学习与求进步 ? 因 果 行动 结果 将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务 执行策略的工具平衡计分卡执行策略的工具平衡计分卡 财务 愿景与 战略 内部商业 流程 营业额 ,现金流 ,利润 准时回馈 ,准时交货 效率 ,保养 ,材料 员工关键机能 , 流动率 正数的现金流 5% 确的利润 原因原因 &有效关系有效关系 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 / 成 长 顾客忠诚度 按 时 送 货 材料供应 雇 员 技 能 员工流动率 机器故障 % 保养 依据平衡记分卡建立的企业 KPI体系兼顾了对 结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的 全面的 KPI体系还要同本年度指标的精细筛选 相结合。 指标类 别 指标侧重 指标名称 财务指 标 财力效益状况 销 售增 长 率，市 场 占有率，品牌 认识 度， 销 售目 标 完成率，市 场竞 争比率 资产运营状况 投 诉处 理及 时 率，客 户 回 访 率，客 户 档案完整率，客 户 流失率 偿债 能力状况 货 款回收率，成品周 转 率， 销 售 费 用投入 产 出比 发展能力状况 销 售 营业 增 长 率 资 本 积 累率， 总资产 增 长 率，固定 资产 成新率，三年利 润 平均增 长 率，三年 资 本增 长 率 客户指 标 价格状况 价格波 动 比率 服务状况 促 销 效益比率，客 户满 意度，客 户 档案完整率 品牌 状况 产 品上架率， 动销 率，投 诉处 理及 时 率， 货 款回 笼 率， 销 售收入完成率，信息反 馈 及流向，相 对 市 场 占有率 内部运 营指标 质量状况 原 辅 料 采 购计 划完成率，原料 质 量一次达 标 率，正品率，工 艺 达 标 率 成本状况 采 购 价格 综 合指数，原 辅 料耗 损 率， 单 位成品原 辅 料成本 效率状况 配送 及 时 率， 设备 有效作 业 率， 产 品供 货 周期，生 产 能力利用率 学习与 发指标 学习指标 培 训 覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技 术 与 产 品 储备 度， 产 品 产 品 创 新程度 确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标 KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，因此，我们需要对 KPI进行进一步的分 析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。 通常用三种方式来选择 KPI： 一种是外部导向法，即 标杆基准法 ，通过选择业界最佳企业 或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效； 第二种是 成功关键分析法 ，即通过提炼本企业历史成功经验 和要素进行重点绩效监控 第三种是采用平衡记分卡思想的 策略目标分解法 ，即通过建 立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效 水平进行监控 成功关键分析法 提升客 户满意 关键成功要素 1 （ KPI维度） KPI要素 1 KPI要素 2 关键成功要素 2 关键成功要素 3 KPI指标 X 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 运营策略 客户策略 员工管理策略 策略目标分解法 第 2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强 的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的 企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上 建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改 进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业 绩标准作为参照的基准数据 (如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等 )。确定最优绩效标准 后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学 习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距 标杆基准法示例 指标 X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： 战略与战术的标杆系统 (总体战略标准能标准、最佳实践 标准等 )； 管理职能的标杆系统 (市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； 跨职能的标杆系统 (客户标准、成本标准等 )。 按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆 流程标杆； 系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这 些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈； 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业 领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架； 深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析 与归纳其竞争优势的来源 (包括个体行为标杆、职能标 杆、流程标杆与系统标杆 )，总结其成功的关键要领； 将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析 ，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企 业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 第 3节 成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的 关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点 监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择 考核的 KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业 绩模块 (又称 “KPI维度 ”)；再把业绩模块层层分解为关 键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析， 须将素细分为各项指标，即 KPI。 成功关键分析法步骤 通过成功关键分析法选择 KPI，分为三个： 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业 KPI维 度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。 寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企 业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析 在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经 成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向 未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关 键究竟是什么。 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定 KPI要素。 KPI要 素为我们提供了一种 “描述性 ”的工作要求，是对维度目标的细化。 确定 KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标 ，但根据 KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对 众多指标进行筛选，以最终确定 KPI。 指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反 映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主 观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资 料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。 步骤步骤 1 KPI维度分析维度分析 在选择分公司 KPI的时候，我们首先运用鱼骨图对 企业的关键成功要素进行了分析。关键成功要素是保证 企业组织目标实现的重要保障，而这些关键成功要素也 就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重 视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目 标，必须在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确 定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项： 第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长； 第四项组织建设 案例分析 某旅游公司分公司成功关键分析 提升客 户满意 客户服务 市场领先 组织建设 利润增长 步骤步骤 2 KPI要素解析要素解析 KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后 ，我们进行了进一步的解析。这种解析的过程 主要是解决以下几个问题 ： （ 1）每个维度的 内容是什么？（ 2）如何保证这些维度的目标 能够实现？（ 3）每个维度目标实现的关键措 施和手段是什么？（ 4）维度目标实现的标准 是什么？ 我们对该 四个 KPI维度进行了进一步的 解析 某 旅游公司 KPI要素解析图 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 利润增长 应收帐款 费用控制 纯利润 组织建设 人 员 纪 律 文 化 客户服务 客户满意 客户资源管理 步骤步骤 3 选择选择 KPI 要素进一步细化，就是 KPI的设计和选择了。对指标 的选择有三个要求： 第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地 ，最为集中地反映要素的要求； 第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化， 能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响； 第三是易测量，如何来衡量每一个 KPI要素，衡量指 标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料 能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的 指标来进行衡衡量。关于这一点，我们仅以市场依 靠维度的分解为例进行说明 某 旅游公司 KPI选择示例 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 当期 接待团次 当期接待人次 当期营业收人 新客户数量 新业务营业收入增长 市场宣传的有效性 步骤步骤 4 汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级 KPI表表 KPI维度 KPI要素 KPI 市场领先 市场竞争能力 当期 接待 团 次 当期 接待人次 当期 营业 收入 市场拓展能力 新 客 户 数量 新 业务营业 增 长 率 品牌 影响能力 市 场 宣 传 的有效性 客户服务 客户满意度 客 户对 品牌 认 知度 每 团 次 客 户 投 诉 数量 客户资源管理 客 户 档案管理 利润增长 应收帐款 回款 速度期限 呆 帐 ，坏 帐 数量 费用控制 办 公 费 用 业务 招待 费 用 纯利润 纯 利 润 目 标 达成率 组织建设 人员 骨干人才离 职 率 干部 输 出数量 纪律性 总 公司政策 执 行情况 文化 员 工 综 合 满 意指数 步骤步骤 5 二级二级 KPI的建立的建立 在成功关键分析法中，二级 KPI的建立方法和 一级 KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析 的对象有所区别。 任务完成 成本控制 组织建设 客户服务 优秀的 职能 部门 任务完成 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 客户服务 指标 1 指标 1 指标 1 第 4节 策略目标分解法选择 KPI 确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只 有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员 工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企 业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时 期有着不同的经营重点。 业务价值树分析 业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的 重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方 案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献 大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出 企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关 键的岗位和部门 业务价值树分析 总 资产收益率 销售营业利润率 总 资产周转率 销售营业增长率 成本费用利润率 总 资产增长率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率 关键驱动因素分析 关键驱动因素分析，通常我们要进行两 方面工作： 第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出 对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的 非财务价值驱动因素连接起来。 一级、二级 KPI的确定 策略目标分解法的基本流程 企业战略确定 一级二级 KPI 确定 业务价值树分析 关键驱动因素分析 G集团 A公司 KPI体系确定的案例 1 企业发展战略的确定 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤 ：企业发展阶段界定；影响战略展开的因素分 析；企业战略重点的选择。 企业发展阶段界定 企业在不同的发展阶段由于所掌握资源 、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同 应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营 检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段 企业发展阶段的定义 企业发阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成 自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加 工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生 产能力，提高投资回报率 发育阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产 品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销 网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企 业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创 收能力 萌芽阶段 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观 市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资 源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度 企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检验， 综合考虑五个方面的因素来划分发阶段 产品成熟 技术能力 市场空间 生产能力 投资回报 萌芽阶段 发育阶段 发展阶段 这个五个因素在具体分析的时候，采取的方法是多种 多样的，通常要采集企业历史数据和相关产业、市场 数据来进行对比分析。 我们对 C集团的五个公司进行了分析，分析时选 择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果 如表 37所示。 经过对 G集团各产业五因素检点后，就可以明确 各个产业的发展阶段，我们以 A公司为例继续进行分析 。经过数据分析，我们认为 A公司的产品较成熟，从整 个产业的角度来看市场空间也比较大，产品的投资回 报率比较高。与 产 品成熟 度 技 术 能 力 市 场 空 间 生 产 能 力 投 资 回 报 A公 司 较 成熟 强 大 强 高 B公 司 较 成熟 较 强 有限 弱 有限 C公 司 较 成熟 较 弱 有限 较 强 下降 D公 司 较 成熟 弱 较 大 有限 较 高 E公 司 不成熟 弱 较 大 有限 高 同行业的主要竞争对手相比， A公司在技术能力、生产 能力方面都是比较领先的。因此我们判断 G集团 A公司目 前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场机会，适度扩 大生产能力，争取进一步提高投资回报率，但是，企业 具体的战略目标制定必须通过分析和论证才能确定。 影响战略展开的因素分析 比较确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的 因素也有五项，分别为： 技术准备 (知识产权的拥有、技术的先进性和超前 性 )； 产品准备 (产品的市场需求、市场空间、利润空间 等 )； 人才准备 (技术人才、管理人才、营销人才 的储备 )； 生产准备 生产要素 (原材料、设备、土 地、厂房、人员技术等 )的准备 资金准备 (场地、厂房、设备所需资金 、融资渠道等 )。 对于处于发展阶段的 C集团 A公司可能影响扩张战略展开的 因素进行分析 技 术 准 备 产 品 准 备 人才 准 备 生 产 准 备 奖 金 准 备 A公 司 充分 充分 不充 分 较 充 分 充分 同时对于 C集团 A公司战略展开的管理系统状况进行检点 目 标 计 划 控制 改善 技 术 准 备 明确 强 强 强 产 品准 备 较 明确 强 强 强 人才准 备 不明确 较 强 弱 弱 生 产 准 备 较 明确 强 强 强 奖 金准 备 明确 强 较 强 弱 综合企业的发展阶段界定、影响战略展开的因素分析 以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点 通过前面的分析我们发现，影响 G集团 A公司的战 略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中 也是人才准备的目标不明确。经过综合分析， C集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会 和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还 必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对企 业的实际运营情况和业绩进行衡量。 2 业务价值树分析 通过价值树分解 G集团 A公司的价值体系 ，明确该公司最关键的财务价值驱动因素并确 定衡量战略实施状况的关键财务指标。 具体岗位绩效指标与考核标准的确定 具体岗位绩效指标的确定 第 1节 具体岗位绩效指标的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行 为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体 目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开 展工作，其结果必然会发生 “战略稀释 ”现象。 在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力 与企业整体的发展规划方向背道而驰。 因此，必须通过绩效目标的制定使企业的 战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被 赋予战略责任 企业战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 团队工作目标 个人工作任务 高层管理者绩效目标 自上而下分解目标 自下而上分解目标 中层管理者绩效目标 基层管理者绩效目标 员工绩效目标 目标的层层分解 员工努力程序与企业绩效之间的关系 只有当员工的努力程序与企业的战略规划目标 高度一致的情情况下，企业整体的绩效才可能 得到提高。 高 员工努力程序与企业战略一致性 低 低 员工工作努力程度 高 员工努力程度与企业绩效的关系员工努力程度与企业绩效的关系 企业绩效 有所提高 企业绩效 提高明显 企业绩效 明显降低 企业绩效 变化较小 制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑： 对 结果的关注和对过程行为的关注。 但是对处于不同层次的人员 ，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重 是不同的 处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任 ，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性， 对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效 指标也是以 KPI为主。 而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层 员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行 为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常 重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占 了较大权重，而结果指标占的权重则较小。 1 中高层管理者绩效指标的制定 中高层管理者作为企业或部门的负责人 ，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队 目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其 领 导的团队的目标 战略目标和 经营重点 部门职责 企业 KPI 企业领导人 绩效指标 部门 KPI 部门负责人 绩效指标 一级 KPI体系 二级 KPI体系策略目标分解（平衡记分卡） KPI分解 提取提取 中高层管理者的绩效目标 2 基层专业人员绩效指标的制定 基层员工的绩产指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理 流程的技持，对部门管理的贡献。 来源于由战略层层分解的部门目标，体 现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献 。 基层员工绩效指标来源 对流程的贡献 ？ 职位绩效指标 对 部门的贡献 业务执行流程 业务执行流程 战略目标和经营重点 企业一级 KPI 部门二级 KPI 个人 KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 部门职责 职位职责 个人绩效指标 基层员工的绩 效指标包括了个 人承担的 KPI和行 为指标两部分， 即结果性指标和 过程行为指标的 结合 岗位 KPI的确定 具体到一个岗位的 KPI主要是由部门目标 分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负 责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得 出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗 位绩效的指标，作为岗位的 KPI进行评价， 部门目标 岗位 1 岗位 2 岗位 KPI确定 工作模块 1 工作模块 1 工作模块 1 工作模块 1 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的 指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个 岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担 部 门 目 标 部门指标 1 部门指标 2 部门指标 3 部门指标 4 岗位 1 岗位 1 岗位 1 在这个过程中，部门应该召开会议。在多数企业 中各个部门都会有例会制度，在例会上的一项主要 工作就是指标的分解，但是往往部门在分解指标的 时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的 形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并 提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程 是非常重要的， 目标计划迫使员工认真思考要 干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期 的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。 员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门 落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的 工作进行分析。因为越是基层的员工越难与企业或部 门的 KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与 企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除 了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业 务管理承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的 日常工作也应该纳入绩效考核范畴。 工作模块 1 工作模块 3 工作模块 4 工作模块 2 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 岗 位 X 岗位的工作模块分析 经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企 业和部门 KPl分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关 注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该 岗位所有 KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。 对于罗列出的指标我们通常进行两次筛选，在筛选前首先 需要制定出 KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重 复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管 理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二 次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小 进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位 KPI。通 常规定每个岗位的 KPI总数应该控制在 5个以上， 10个以内。指 标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会 导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出 激励。 C公司人力资源部绩效管理专员年度 KPI的确定 C公司将 1999年确定为企业的管理年，要求各部门在市场 整体环境不是非常好的情况下，进行内部管理体制的改进 和制度的完善。人力资源部在年初的时候确定了本年度部 门的重点工作是在保证日常工作顺利进行的情况下，完善 业务操作流程和各项管理制度，并对下属部门的管理人员 进行培训，培养一批熟悉人力资源各板块业务的人力资源 专业管理队伍。 我们首先明确了 C公司人力资源部的工作目标，然后 通过对绩效管理专员的应负职责分析和工作模块分析，罗 列出该岗位所有的 KPI，然后从中选择最终纳人评价的 KPI 。 我们以其中一项指标的分解为例来说明如何进行应 负职责分析和工作模块分析。 案例分析 完善人力 资源各项 管理流程 和制度 （部门 KPI 之一） 绩效 管理体系完善 薪酬管理体系完善 培训管理体系完善 绩效专员 薪酬专员 培训专员 人事专员 部门 KPI KPI细化 KPI落实到职位 工作责任分解示例 绩效专员 中 高层人事 管理 外事联络 临时工作 员工绩效 考核管理 考核体系建设 制度的可操作性 各部门实施细则 制定的及时性和 可操作性 考核制度运行 考核结果比例控制 考核投诉处理及时 完成率 考核结果运用 考核结果统计及 时性 考核结果分析报 及时有效性工作模块 指标罗列 工作模块分析示例 岗位行为指标的确定 要综合全